所謂真相，無非是各種嘗試之后還剩下的、尚未發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)的東西。

一、確定你做的是ToB生意？

概念上，所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是SaaS公司，而用戶為企業(yè)的軟件公司都是ToB公司。同時(shí)具有這兩個(gè)屬性的公司，就是我們所說的ToB公司（應(yīng)該稱為ToB SaaS公司），ToB生意即由此而來。

ToB生意模式的主要特點(diǎn)在于收入方式：其營(yíng)收是依靠續(xù)費(fèi)、增購(gòu)和加購(gòu)實(shí)現(xiàn)的持續(xù)性收入模型。只要在一個(gè)高度細(xì)分的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做深做透，就能吸引越來越多的、有該業(yè)務(wù)需求的用戶；只要客戶不離網(wǎng)業(yè)務(wù)，就能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的躺賺。

傳統(tǒng)軟件無論是定制化還是純項(xiàng)目，都想往大里做；因?yàn)橹挥泄δ芏嗪拖到y(tǒng)復(fù)雜，才能向客戶收取更多的費(fèi)用。

但這并不是ToB的生意邏輯。很多ToB創(chuàng)業(yè)公司，再小的業(yè)務(wù)也要花很高的成本去做平臺(tái)、堆疊更多有用沒用的功能。這當(dāng)然也可以按照上述ToB模式收費(fèi)，但客戶并不會(huì)為功能多和系統(tǒng)復(fù)雜而買單。

這種ToB其實(shí)是把傳統(tǒng)軟件用SaaS重做了一遍，傳統(tǒng)軟件遇到和沒遇到的問題都會(huì)被遇到。它雖然也符合ToB的定義，但從生意角度來看，不會(huì)成為一個(gè)好的ToB生意。

二、大部分ToB都是“小”生意

Salesforce的成功故事告訴我們，ToB是個(gè)顛覆軟件行業(yè)的大生意；但十多年后的今天看，絕大多數(shù)ToB卻都是小生意。

不對(duì)吧？Salesforce、Workday、Slack等，這些耳熟能詳?shù)腡oB公司都是數(shù)百億美金的市值，怎么會(huì)是小生意呢？

實(shí)際上，據(jù)估計(jì)美國(guó)的ToB公司有超過十萬家，IPO的迄今為止也就百家左右，大部分的ToB公司都在做“小”生意。

ToB生意的“小”有兩個(gè)意思：一是營(yíng)收不算高，ARR大多在數(shù)千萬至上億美金的樣子（已經(jīng)很高了）；另一個(gè)意思是高度細(xì)分的業(yè)務(wù)，也就是業(yè)務(wù)顆粒度小。我訪問的美國(guó)公司有同時(shí)使用數(shù)十至上百個(gè)不同廠商的SaaS產(chǎn)品，足見產(chǎn)品業(yè)務(wù)顆粒度的小。

這個(gè)格局說明：SaaS生態(tài)更像是由無數(shù)棵樹組成的森林；而不是傳統(tǒng)軟件時(shí)代的幾棵百年老樹為代表。

這可能會(huì)令一些創(chuàng)業(yè)者和VC都不太容易接受：這么小的生意，貌似既不能顛覆行業(yè)，也沒有多大的估值空間。

其實(shí)這才是考驗(yàn)ToB生意認(rèn)知的地方：朝著做大的傳統(tǒng)軟件方式去拼銷售額，很快就到了天花板。而堅(jiān)持SaaS模式的“小”生意，反而是看不到天花板的，這也是ToB生意的魅力所在。

我們?cè)?jīng)看到，Salesforce剛上市時(shí)的產(chǎn)品也是極為簡(jiǎn)單的，簡(jiǎn)單到比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)CRM還簡(jiǎn)單；這并沒有影響到它從一個(gè)“小”生意變成一家大公司。

一心要做大生意的ToB公司，總想用砸錢方式把生意擴(kuò)大。這是ToC屢試不爽的套路：比如100億做個(gè)網(wǎng)約車，再砸100億就能砸出個(gè)順風(fēng)車，實(shí)現(xiàn)了生意的擴(kuò)張。但ToB業(yè)務(wù)沒有這種延展性，創(chuàng)業(yè)初期砸錢還可能把已成型業(yè)務(wù)給砸亂。

“小”生意才是ToB公司的常規(guī)形態(tài)。

三、ToB真的是個(gè)慢生意嗎？

曾經(jīng)被創(chuàng)業(yè)者和資本非?？春玫腡oB，做到現(xiàn)在被發(fā)現(xiàn)原來是個(gè)“慢生意”。這多少表現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者和投資人的一種增長(zhǎng)無奈。

互聯(lián)網(wǎng)生意中找不到“慢生意”這個(gè)詞，或者說慢生意根本就不是個(gè)現(xiàn)實(shí)的生意。早知道它慢，創(chuàng)業(yè)者也不可能去做、VC也不會(huì)去投。

說ToB慢的根據(jù)，也許是發(fā)現(xiàn)美國(guó)的ToB公司，從“車庫(kù)”到IPO都要經(jīng)過十年以上；國(guó)內(nèi)多數(shù)ToB公司創(chuàng)業(yè)數(shù)年后，也還沒有達(dá)到生意的啟動(dòng)點(diǎn)。

從資本角度看，這確實(shí)不夠快。

觀察大量ToB公司的營(yíng)收增長(zhǎng)曲線，發(fā)現(xiàn)存在著一個(gè)生意的啟動(dòng)點(diǎn)；在此之前的收入增長(zhǎng)緩慢，這個(gè)期間是所有生意都有的生意的準(zhǔn)備期；而啟動(dòng)點(diǎn)之后才是生意的增長(zhǎng)期。

生意的好壞和快慢在啟動(dòng)點(diǎn)發(fā)生分化：有的曲線快速上升、有的曲線變平甚至下降。

美國(guó)ToB公司的生意準(zhǔn)備期約為4年左右，隨著SaaS生態(tài)的成熟，這個(gè)時(shí)間還會(huì)縮短。從啟動(dòng)點(diǎn)來判斷一個(gè)生意的快慢更有意義，而不是依據(jù)IPO時(shí)間（當(dāng)然VC還是得用）。

ToB生意4年的準(zhǔn)備期，即使相對(duì)同行業(yè)的軟件生意，也是相當(dāng)快了。至于在增長(zhǎng)期內(nèi)的停滯或負(fù)增長(zhǎng)，應(yīng)該是生意本身的問題，而不是說ToB生意就應(yīng)該這么慢。

一個(gè)生意的慢不是問題，不知道慢在哪里才是真正的問題。

四、巨頭也會(huì)來分ToB一杯羹？

悲觀者說：中國(guó)所有互聯(lián)網(wǎng)公司都繞不開和躲不過BAT，似乎ToB也難有出頭之日；而樂觀者說：BAT不可怕，因?yàn)樗鼈儧]有ToB基因（一直沒搞懂啥是基因？）。

那到底是怕還是不怕呢？別慌。

首先，掙慣了大錢的BAT看不上ToB這種小生意，它們既不可能參與其中、也不可能現(xiàn)在就收割到什么成果。其次，即使BAT在ToB領(lǐng)域有投資，它們感興趣的只是ToB的產(chǎn)出數(shù)據(jù)和可連接的商機(jī)，而不是ToB公司本身。

所以，BAT的ToB與我們所說的ToB并不是同一個(gè)生意，當(dāng)然也不在同一個(gè)層面取利，也許大多數(shù)ToB公司一生與BAT都不會(huì)有啥交集。

如果說BAT沒有ToB基因，用友、金蝶等傳統(tǒng)ERP公司總會(huì)有吧。二十多年的行業(yè)積淀與對(duì)企業(yè)客戶的理解，并非ToB創(chuàng)業(yè)公司所能企及。

從行業(yè)和專業(yè)角度上來看，它們似乎具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；但這種優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化，并非簡(jiǎn)單把ERP用SaaS架構(gòu)再做一遍那么簡(jiǎn)單；而根本上是兩種生意模式的轉(zhuǎn)化，往大里說叫轉(zhuǎn)型，這就復(fù)雜了。

首先，技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)消費(fèi)理念等技術(shù)資產(chǎn)，幾乎沒有任何可繼承的優(yōu)勢(shì)。其次，ERP的業(yè)務(wù)顆粒度太大，大到了系統(tǒng)級(jí)，觸及不到有更細(xì)分業(yè)務(wù)需求的客戶，這些問題都不能通過簡(jiǎn)單SaaS化解決。最后，才是更接近生意真相的：轉(zhuǎn)型會(huì)直接影響營(yíng)收和報(bào)表，上市公司不能像創(chuàng)業(yè)公司那樣燒錢去嘗試，有股東利益在其中。

ERP公司最重要的貢獻(xiàn)是：構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)信息化的基礎(chǔ)，培育并提升了企業(yè)信息化水平， SaaS才有了發(fā)展的可能。同時(shí)，ERP系統(tǒng)下的再細(xì)分業(yè)務(wù)，成為了眾多ToB生意機(jī)會(huì)。

五、交易實(shí)現(xiàn)能力，才是ToB生意的護(hù)城河

一個(gè)良好的生意環(huán)境，代表著商品的需求旺盛與合理成交。在中國(guó)的企業(yè)信息化市場(chǎng)，這兩點(diǎn)似乎都不太OK，尤其是ToB生意更難做。

中國(guó)企業(yè)真的沒有需求嗎？

中國(guó)ToB的市場(chǎng)遠(yuǎn)遜于美國(guó)，原因常被歸結(jié)為中國(guó)企業(yè)的問題，諸如：企業(yè)不重視管理、信息化發(fā)展水平低、企業(yè)壽命不長(zhǎng)等，這些被認(rèn)為是導(dǎo)致ToB需求不旺盛的主要原因。

因?yàn)檫@些因素都不可能在短期內(nèi)改變，果真如此的話，ToB的創(chuàng)業(yè)就成了毫無意義的堅(jiān)持。

我調(diào)查了一些客戶，發(fā)現(xiàn)影響需求的主要原因，并不是上面所列那些。

中美ToB市場(chǎng)有差距，是由于企業(yè)的“IT依賴度”不同。

也就是說：需求的強(qiáng)弱取決于企業(yè)對(duì)IT依賴程度。因?yàn)門oB產(chǎn)品可以涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)，找出依賴度高的業(yè)務(wù)，即所謂“單點(diǎn)提升”，就有可能解決需求不足的問題。

依賴度對(duì)產(chǎn)品主要有三個(gè)方面的影響：

1. 你的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)必需，還是可有可無；
2. 你的產(chǎn)品被持續(xù)使用，還是新鮮一時(shí)；
3. 產(chǎn)品的“認(rèn)知價(jià)值”，是物有所值，還是不值得購(gòu)買。

依賴度也在一定程度上，解釋了為啥對(duì)標(biāo)美國(guó)SaaS賽道不靈的原因：如CRM、HCM等在歐美企業(yè)是營(yíng)業(yè)必備；而在中國(guó)企業(yè)沒有它們也照樣能開門。

影響ToB交易的主要障礙是什么？

生意的所有交易最后都得落實(shí)到價(jià)值與價(jià)格上，所謂合理交易是一種理想狀態(tài)：低風(fēng)險(xiǎn)、成交順暢和買賣雙贏。

我們習(xí)慣把ToB的交易障礙推到客戶身上，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的“付費(fèi)意愿”差，恨不得所有ToB都是免費(fèi)才對(duì)。

至少在我接觸的企業(yè)客戶中，還沒有說希望完全免費(fèi)的。這說明企業(yè)客戶的付費(fèi)意愿是有的，只不過是受到某些因素的影響。

所謂的“付費(fèi)意愿”主要受三個(gè)方面的影響：

1. 高成本試錯(cuò)，擔(dān)心買了用不了和用不好，會(huì)承擔(dān)IT投資失敗的責(zé)任；
2. 認(rèn)知價(jià)值低，就目前能看到的作用，可能不值這個(gè)價(jià)錢；
3. 現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，初創(chuàng)公司有可能會(huì)倒閉。

我們看成熟的ToB市場(chǎng)，是如何面對(duì)這些問題的。

首先，購(gòu)買需求是產(chǎn)品的使用者，也就是用戶提出的，而不是公司要購(gòu)買，這是一個(gè)自底向上的方式，責(zé)任自擔(dān)與他人無關(guān)。其次，這并不能視為一項(xiàng)IT資產(chǎn)的投資，只是一種服務(wù)的租用；因?yàn)槭褂媚康拿鞔_和認(rèn)知價(jià)值高，就能接受較高的價(jià)格。最后，不用等到廠商倒閉，用得不好隨時(shí)解約，快速轉(zhuǎn)到其它廠商的同類服務(wù)?？梢钥闯觯@基本是一個(gè)合理交易。

在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)問題上，一些國(guó)內(nèi)ToB公司不是降低客戶的交易風(fēng)險(xiǎn)，而是進(jìn)一步推高，比如：數(shù)據(jù)遷移接口的開放問題和“多年單”問題。特別是后者，核算下來比傳統(tǒng)軟件還貴，給客戶感覺還是一筆很大的IT投資。

真正影響合理交易的是定價(jià)問題，大部分ToB公司還是沿用成本核算的軟件定價(jià)機(jī)制，使客戶感覺太貴和不值。

先定一個(gè)高價(jià)（萬一搞定了呢），實(shí)在不行再狠打折成交，這是國(guó)內(nèi)ToB公司的常規(guī)玩兒法。

“認(rèn)知價(jià)值”是價(jià)格經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)概念，認(rèn)知價(jià)值產(chǎn)生價(jià)格過程叫認(rèn)知定價(jià)法；即根據(jù)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值來制定價(jià)格的一種方法，這更能讓ToB產(chǎn)品靠近合理交易。

ToB生意的成功，很大程度上取決于合理交易的實(shí)現(xiàn)能力。忽略了這點(diǎn)，其它行動(dòng)也很難起作用。

作者：戴珂；作者公眾號(hào)：ToBeSaaS，從生意的角度理解SaaS。

原文：https://mp.weixin.qq.com/s/k5Q4KsFp_epSM1tpx2RSAQ

本文由 @ToBeSaaS 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議