本文解析了無印良品是如何從低估重新走向重生的的秘訣，以及可供思考與借鑒的地方。

核 心 要 點

• “無印良品在日本經(jīng)濟泡沫破滅后迅速崛起，但由于擴張戰(zhàn)略不合理，經(jīng)營管理不善等原因陷入了嚴重的危機。
• 面對嚴重的虧損，無印良品首先通過清除不良庫存和關(guān)閉出現(xiàn)赤字的海外門店及時止血，隨后圍繞“可視化、計算、行動”三個要點進行結(jié)構(gòu)化改革。
• 當進一步提升毛利率變得困難時，無印良品通過將銷售管理費用的比例降到30%以下以繼續(xù)推進改革步伐。

在之前的深讀欄目文章《雙十一的促銷套路，這家公司50年前就在用了》中，我們復(fù)盤了零售傳奇沃爾瑪?shù)某晒χ馈缘蛢r優(yōu)質(zhì)的商品贏得消費者青睞是沃爾瑪幾十年來的成功法則。

大洋彼岸的日本，無印良品的宗旨也是為消費者提供價廉物美的商品，但營造的消費場景卻與沃爾瑪截然不同。

與沃爾瑪熱鬧粗放的大賣場式截然相反，無印良品店鋪裝修精致而溫馨，充滿著日式美學(xué)氣質(zhì)。除了優(yōu)質(zhì)又充滿設(shè)計感的商品，無印良品打造了以崇尚自然、簡單樸素的生活方式為核心的品牌印記。

但今天國內(nèi)追捧無印良品模式的學(xué)徒們鮮有人知，21世紀伊始無印良品也曾面臨著一場生死危機。

成立二十年來發(fā)展一直順風(fēng)順水的無印良品2001年的經(jīng)常凈利潤卻銳減了一半，嚴重的虧損加速了店鋪關(guān)門的速度，業(yè)績一度陷入低迷。一些同業(yè)人士甚至私下議論，無印良品的時代可能就此終結(jié)了。

新社長松井忠三臨危受命，進行了一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)化改革，危機邊緣的無印良品展開了刮骨療傷的自救大計。

無印良品緣何突然衰落？面對危局又是怎樣向死而生？

這部日本作家渡邊米英所著的《無印良品的改革》對無印良品的崛起、衰敗、重生的全過程進行了總結(jié)，揭開了導(dǎo)致業(yè)績下滑的根本原因，并詳細介紹了無印良品采取的以可視化、計算、行動為關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)化改革。

透過這本書，你能看到無印良品是如何將文化和感性與科學(xué)合理的管理理念有機結(jié)合，促進企業(yè)成功發(fā)展，締造一代零售傳奇。

無印神話的締造

無印良品的誕生是日本時代發(fā)展的必然結(jié)果。

伴隨著1978年第二次石油危機的爆發(fā)，日本經(jīng)濟增速嚴重放緩，市場出現(xiàn)了物價高漲、生產(chǎn)相對過剩的現(xiàn)象，消費者開始更加關(guān)注商品價值和價格的平衡。

與此同時，戰(zhàn)后嬰兒潮時（1946-1949）出生的新一代人類開始登上舞臺。他們追求個性的表達，對品牌的推崇前所未有。

各大超市察覺了消費動向的變化，為了在競爭中先人一步，開始開發(fā)自有品牌。但整體來說，這些自有品牌除了價格低廉，并沒有太多的特色可言。

1980年，伴隨著“因為合理，所以便宜”這一沖擊性的廣告標語，西友超市的自有品牌無印良品閃亮登場。

有趣的是，無印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”。

“因為便宜，所以合理”的海報

面對逐漸蔓延的“品牌熱”，無印良品選擇站在它的對立面。

無印良品提出了商品開發(fā)生產(chǎn)的基本理念，即選擇優(yōu)質(zhì)原材料、改良生產(chǎn)工序、簡化商品包裝。通過以上三點，無印良品能夠以低于同類品牌三成的價格為消費者提供優(yōu)質(zhì)的商品。

除了價廉物美的商品，無印良品販賣的更是崇尚自然，簡約質(zhì)樸的生活方式。無印良品開發(fā)一件商品要經(jīng)過幾層嚴格的篩選，確定它完全符合“無印良品的理念”后，才可以放在店鋪里出售。

1989年，無印良品從西友公司中分離，成立了獨立的良品計劃株式會社。僅僅半年后，日本地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟陷入嚴重低迷，消費回歸理性。

時代終于追上了無印良品的理念，在消費降級的大環(huán)境下，無印良品的業(yè)績卻勢如破竹。1993年到1999年的七年時間里，無印良品每年的利潤和銷售額都維持兩位數(shù)的增長，店鋪數(shù)量和面積持續(xù)攀升，無印神話拉開帷幕。

而且不僅日本本土的市占率不斷提高，無印良品還開始進軍海外市場。1991年7月，無印良品的第一家海外店鋪MUJI West Soho在倫敦正式開業(yè)。簡單優(yōu)質(zhì)的特性加上人西方對“日本式”的新鮮感，無印良品也獲得了海外消費者的高度評價。

無印神話的急剎車

但好景不長，剛剛進入21世紀，無印良品就遭遇了嚴重的危機。

從2000年開始，無印良品的店鋪銷售額持續(xù)下滑，到2001年2月，甚至出現(xiàn)了歷史上的首次虧損。

2001年，松井中三接手風(fēng)雨飄搖的良品株式會社。對于公司的窘境，他認定是公司急性發(fā)展的反作用導(dǎo)致了衰落，并列舉了八條原因。

這八條原因又可以歸結(jié)為以下三點：

首先，是在與對手的競爭中，無印良品“懈于打造品牌，專于制造”的初衷發(fā)生搖擺

2000年前后，無印良品的競爭對手強勢崛起。服飾領(lǐng)域，優(yōu)衣庫刮起的旋風(fēng)對無印良品造成了極大的沖擊。生活用品方面，大創(chuàng)等百元店的興起也對無印良品的營業(yè)額造成了極大的影響。

為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，無印良品打起了價格戰(zhàn)，它下調(diào)了部分商品的價格，但商品的總銷售額無法彌補降價帶來的損失，而且價格戰(zhàn)略又與品牌形象極不相稱。無印良品尋求開發(fā)符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專于制造的軌道。

其次，采用了不合理的店鋪開發(fā)戰(zhàn)略，追求店鋪規(guī)模和數(shù)量的同時，忽視了公司商品開發(fā)能力的遠遠跟不上店鋪擴張的步伐

運營一家門店需要有完備的供給體制。但當時相較于完善供給體制，無印良品選擇優(yōu)先擴大店鋪規(guī)模。擁有了大規(guī)模的店鋪后，才建立與之匹配的商品供給體制。

事實上，當無印良品的店鋪規(guī)模達到500坪（1坪≈3.3平方米）時，這種開發(fā)模式的弊端就已經(jīng)顯現(xiàn)，業(yè)績開始下滑。但無印良品并未停下擴大店鋪規(guī)模的腳步。

2001年3月，無印良品規(guī)模最大的一個店鋪在京都的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，其上一年的商品只有4232種，顯然是不夠的。

于是無印良品相當于是被動加快了商品開發(fā)的步伐，商品種類數(shù)量一年內(nèi)增加了1094種，總計5326種。

原本無印良品的商品開發(fā)能力就算不上非常強大，開發(fā)速度的提升勢必會造成商品的品質(zhì)感和設(shè)計感的下降。

幾年后，有顧客在接受采訪時回憶道，不知從何時起，無印良品的店鋪和商品失去了特色，變得沒有那么吸引人了。

上世紀90年代，無印良品的發(fā)展飛速，各大購物中心的開店邀請紛至沓來。無印良品的回應(yīng)態(tài)度也十分積極，只要條件合適，就會開設(shè)超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。店鋪數(shù)量激增的情況下，問題也隨之顯現(xiàn)，在客流量較高的地域，大型店鋪的業(yè)績還差強人意，但在人流并不密集之處，無印良品的經(jīng)營便陷入了苦戰(zhàn)。

與此同時，無印良品的海外擴張也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店鋪，200億日元”的口號。但海外經(jīng)營高成本結(jié)構(gòu)的問題尚未解決，無印良品的店鋪實際上一直處于虧損狀態(tài)。

第三，公司內(nèi)部組織僵化，過分強調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致效率降低

無印良品飛速發(fā)展的同時，一些大企業(yè)的通病也在悄然腐蝕著公司。不僅董事會議流于形式，極為重要的店鋪開發(fā)審議也成了例行公事，社長作為最高決策人并未發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。另一方面，公司過分強調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)。當時，呈交給高層管理人員的文書需要相關(guān)負責(zé)人蓋章確認，而這樣的印章竟有7枚之多。

如此僵化的組織對商品開發(fā)產(chǎn)生了極大的負面影響，導(dǎo)致公司無法對暢銷商品進行準確回應(yīng)。

先止血，再治療

在分析了無印良品業(yè)績下滑的原因之后，松井社長下定決心進行大刀闊斧的結(jié)構(gòu)化改革。他在公司內(nèi)部設(shè)立了“2001年經(jīng)營改革項目”，該項目包括以下7個部分：

1. 改革經(jīng)營流程
2. 激活現(xiàn)存店鋪經(jīng)營能力
3. 謀求合理的店鋪租金
4. 人事與教育
5. 一元化顧客管理
6. 重建歐洲業(yè)務(wù)
7. 品牌經(jīng)營

無印良品首先要做的是“不管怎樣，先止血”，控制眼前不斷虧損的狀態(tài)是當務(wù)之急。

第一個需要“止血”的地方，就是堆積如山的不良庫存，這些庫存大多是累積下來的過時衣物。為了達成計劃的銷售額，服飾雜貨部常常過量生產(chǎn)。

放置在貨架上的積壓貨物失去了對消費者的吸引力，不僅店鋪的銷售額開始出現(xiàn)下滑趨勢，也給公司財務(wù)造成了負擔。松井上任后，果斷的進行了清庫存處理，一口氣清空了價值約為38億日元的不良庫存。

第二個需要“止血”的地方就是持續(xù)虧損的海外店鋪。無印良品一年內(nèi)關(guān)閉了歐洲的5家店鋪，包括法國4家和比利時1家。閉店“止血”的同時，無印良品還將法國和英國的物流體制集中起來，并從日本派去專業(yè)人士提高當?shù)氐匿N售效率。

成功“止血”后，無印良品已朝著重生邁了一大步。但想要完全復(fù)蘇，還需要在公司內(nèi)部進行結(jié)構(gòu)化改革的“大手術(shù)”。

無印良品結(jié)構(gòu)化改革的關(guān)鍵詞是“可視化、計算、行動”。

當時的改革最先從問題最為嚴重的服飾雜貨部開始。前文提到的清庫存只是治標不治本，從根本上改變造成服飾雜貨部過量生產(chǎn)的機制才是關(guān)鍵。

今天我們難以想象的是，之前無印良品商品的生產(chǎn)和銷售情況只儲存在銷售總監(jiān)的腦中，旁人根本接觸不到。松井改革的第一步就是實現(xiàn)從商品開發(fā)到庫存管理的所有業(yè)務(wù)“可視化”，將生產(chǎn)商品的信息以數(shù)據(jù)的形式進行記錄。

基于可視化的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，無印良品設(shè)計一套計算系統(tǒng)，能夠?qū)ι唐返纳a(chǎn)銷售進行準確、迅速的控制。這套系統(tǒng)可以預(yù)測每件商品最合適的首次生產(chǎn)量，并根據(jù)銷售情況判斷是否需要追加生產(chǎn)。

去掉了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的“黑盒”，以更科學(xué)的方式進行銷量的預(yù)測以此倒推產(chǎn)能，降低了貨品積壓所導(dǎo)致的庫存問題，無印良品才得以邁出業(yè)績V字復(fù)蘇的第一步。

實施新的開店戰(zhàn)略

生產(chǎn)銷售數(shù)字化以外，緊迫需要得到改革的另一個問題則是開店戰(zhàn)略。

以前無印良品的開店戰(zhàn)略是被外部力量所牽引的，哪里發(fā)出開店邀請就在哪里開店，店鋪規(guī)模越大越好，并沒有建立以公司開發(fā)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的開店戰(zhàn)略。

吸取了先前失敗的開店教訓(xùn)，無印良品著手重構(gòu)自己的店鋪開發(fā)戰(zhàn)略。

在公司內(nèi)部的商討會上，無印良品首先明晰了自己的品牌定位。無印良品有著獨特的品牌理念，只有理解其理念并產(chǎn)生共鳴的人才能夠到店鋪購買商品，所以追求年銷售額達到大型綜合超市的水平是不現(xiàn)實的。

基于此，無印良品試著算出了國內(nèi)剩余的市場空間，結(jié)果顯示在150個商圈尚有開店余力。公司討論后認為每年新開20家店鋪是一個合理的擴張速度，店鋪規(guī)模應(yīng)在200坪左右，并規(guī)定了店鋪租金的上限。

新的開店戰(zhàn)略確立后，無印良品花了一年的時間完成了原創(chuàng)的開店標準手冊，其中的項目包括商圈內(nèi)的零售業(yè)銷售額、人們收入差距、與車站距離等等。

開店之前，調(diào)研人員需要根據(jù)手冊中的項目對開店目的地進行逐一評分。最終無印良品結(jié)合總分和多次現(xiàn)場調(diào)查得到的信息，判斷此處開店是否合理。

新的開店戰(zhàn)略帶來的成效立竿見影，2002年到2006年期間，無印良品共新開設(shè)86家店鋪，成功率高達85%。

根據(jù)松井的推算，日本國內(nèi)店鋪數(shù)量達到500家?guī)缀蹙褪菬o印良品的極限，按照平均每年20家的開店速度，無印良品遲早會觸到增長天花板。于是，在構(gòu)筑國內(nèi)開店戰(zhàn)略的同時，無印良品也在緊鑼密鼓地重建海外市場。

無印良品將歐洲的擴張戰(zhàn)略由快速開店轉(zhuǎn)為穩(wěn)健發(fā)展，先著力于擴大品牌影響力，再尋求品牌滲透速度。另一方面，無印良品推行本土化的商品供應(yīng)。例如，啟用當?shù)氐脑O(shè)計師，打造符合歐洲人身形尺寸的服裝樣式。

通過以上的努力，無印良品英國的店鋪馬上扭虧為盈，法國店鋪也緊隨其后。到2006年末，歐洲店鋪數(shù)量平穩(wěn)增長到43家，是原來的兩倍。

無印良品米蘭店

節(jié)約費用的“30%委員會”

隨著各部門結(jié)構(gòu)化改革進程的深入，無印良品的毛利率也逐漸攀升，2005年更是達到了42.8%之高，成功建立起了高收益的市場企劃體制。

而當無印良品的毛利率在業(yè)界已屈指可數(shù)，今后想要通過進一步提高毛利率來擴大利潤規(guī)模很難實現(xiàn)后，無印良品決定從銷售管理費用下手。

2005年2月，松井在公司內(nèi)設(shè)立了“30%委員會”，力求將銷售管理費用的比例降到30%以下。為此，委員會設(shè)立了店鋪內(nèi)作業(yè)、物流、總部業(yè)務(wù)、直接貿(mào)易、店鋪租金、保安和財產(chǎn)管理、人工費8個改善項目。而縮減經(jīng)費的核心就在于改善工作內(nèi)容和提升工作效率。

以店鋪內(nèi)作業(yè)為例，從前只要貨架上有空位，員工就會不斷地補充貨品。公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了個別的暢銷品，大多數(shù)商品只需要早晨上架一次就可以維持一天的銷售。于是無印良品根據(jù)數(shù)據(jù)分析，制定好補充商品的辦法，大大提升了員工的工作效率。

另外，店鋪一天中銷售額一般從下午三四點開始升高，上午和中午銷售量都比較小。如果全時段無差別的安排員工數(shù)量，勢必會造成人力資源的浪費。因此，無印良品修改了員工的上崗制度，采取了在銷售額曲線開始上升之前才增加人手的策略，節(jié)約了不必要的人工費。

此外，無印良品還在物流配送方面加大改革力度，通過將物流中心由“存儲型”轉(zhuǎn)為“通過型”、采用海外存儲、加強店鋪與物流中心的聯(lián)系等方式，順利縮減了物流經(jīng)費。

2005年春季，松井社長在接受媒體采訪時發(fā)表了復(fù)活宣言“本公司的業(yè)績可以說已經(jīng)完全恢復(fù)了！”從連續(xù)4年銷售額增長為負，到成功轉(zhuǎn)虧為盈，經(jīng)營狀況穩(wěn)步前進，無印良品打贏了這場戰(zhàn)役。

今天無印良品的店鋪數(shù)量已超過900家，覆蓋全球32個國家和地區(qū)，年收入規(guī)模近260億元，紅底白字的招牌遍布全球各大城市，在國內(nèi)也引來了一眾跟隨與簇擁。

而比起簡單地學(xué)習(xí)無印良品紅底白字的招牌、自然原生態(tài)的產(chǎn)品形象，無印良品在V字反彈中從組織管理方式、企業(yè)擴張戰(zhàn)略以及成本控制這幾個方面所做出的改革努力才更值得我們深思。

作者：書寧；公眾號：深響（ID：deep-echo）

本文由 @深響 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議