擊退沃爾瑪?shù)摹案F人超市”帶頭大哥“奧樂齊”的成功之道，在于其經(jīng)營理念層面上的“低價高質(zhì)”，還有經(jīng)營實踐層面的四大“殺手锏”。

1997年，在全球快速擴張的沃爾瑪，年銷售額首次突破千億美元。也正是這一年，沃爾瑪將目光投向了歐洲的德國。

財大氣粗的沃爾瑪，以12億歐元的天價收購了德國大賣場經(jīng)營商Wertkauf旗下的21家自助店，強勢挺進德國市場；次年，更是通過收購另一家德國零售商Interspar旗下的74家連鎖超市，一躍成為德國第四大零售商。

正當春風(fēng)得意之時，“外來戶”沃爾瑪卻遭到了一股來自德國本土力量的頑強抵抗，加之對異國他鄉(xiāng)的適應(yīng)程度不足，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營狀況日益下滑，最終在2006年宣布在德虧損10億美元，全面退出德國市場。

逼退沃爾瑪?shù)摹皫ь^大哥”由此得以一戰(zhàn)成名，揚眉吐氣。

這個“帶頭大哥”，就是有著“窮人超市”之稱的ALDI，中文名字叫奧樂齊。

或許絕大多數(shù)中國人從未聽說過這家來自德國的零售商，但它在歐洲卻是家喻戶曉。而就在前不久，奧樂齊在上海開出了兩家門店，正式開啟了在中國市場的掘金之路。

一、屌絲逆襲

奧樂齊（ALDI）最早創(chuàng)立于1913年，其名字源于德語單詞“阿爾布萊希特”（Albrecht）和“折扣”（Diskont）的縮寫，意思是“阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣超市”，這也是奧樂齊問世至今矢志不渝的經(jīng)營理念。

起初，奧樂齊只是一家小小的食品雜貨鋪，但阿爾布萊希特家族的野心絕不是做雜貨鋪這么簡單。

1948年，阿爾布萊希特兄弟從母親手中接過店面，開始了連鎖經(jīng)營。

自1966年起，奧樂齊開始拆分為完全獨立的兩部分——北方集團和南方集團，由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經(jīng)營。其中，北方集團主要負責(zé)西歐市場業(yè)務(wù)的拓展，涵蓋比利時、丹麥、法國、荷蘭、葡萄牙等國家，南方集團則專攻國際市場業(yè)務(wù)的拓展，澳大利亞、奧地利、瑞士、西班牙、英國、美國等地都是其目標所在。

經(jīng)過多年的發(fā)展，奧樂齊碩果累累。據(jù)該公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：截止2016年底，奧樂齊兩大集團在全球共擁有超過1萬家門店，近20萬名員工；在德國本土，有約3/4 的居民都是奧樂齊的?？?。

Euromonitor和Kantar的統(tǒng)計也顯示：奧樂齊2016年實現(xiàn)營收規(guī)模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位，2010-2015年收入復(fù)合增速高達8%，而同期德國的GDP平均增速不到2%。

時至今日，奧樂齊已經(jīng)成長為德國最大的連鎖折扣零售商，在全球范圍內(nèi)極具品牌價值。

據(jù)德勤公布的《2019年度全球零售商力量報告》：全球十大零售商排行中，奧樂齊位列第八；在世界品牌實驗室發(fā)布的《2018世界品牌500強》榜單中，奧樂齊排名第424位。

二、低價高質(zhì)

奧樂齊能從起初的食品雜貨鋪，一步步完成逆襲，離不開其“低價高質(zhì)”的經(jīng)營理念。

早在二戰(zhàn)結(jié)束伊始，工業(yè)的迅速恢復(fù)讓德國經(jīng)濟重振雄風(fēng)。然而，受20世紀70年代末開始的滯脹危機的影響，以及90年代初東德并入對宏觀經(jīng)濟的沖擊，德國經(jīng)濟增速下滑極為明顯，而下行壓力也與日俱增（參見圖1）。

增速的不斷放緩，使得德國居民在日常消費上開始逐漸向理性回歸，并越來越關(guān)注物美價廉的商品。

奧樂齊自誕生之日起，就將主要目標客戶鎖定為低收入者，尤其是那些無固定收入居民、大學(xué)生、外籍工人等收入不高且對價格極度敏感的群體，向他們出售廉價且優(yōu)質(zhì)的商品，這是奧樂齊“窮人超市”外號的由來。

盡管在發(fā)展過程中，奧樂齊經(jīng)歷過德國經(jīng)濟的起起落落，但它始終堅守著“低價高質(zhì)”的原則，力求讓所有消費者獲得物超所值的商品。

畢馬威的一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20%~30%，個別商品較沃爾瑪能便宜50%還要多（參見圖2）。

值得一提的是：奧樂齊并沒有因為主打低價就降低了商品的質(zhì)量要求，反倒是采用各種“苛刻”的手段對商品質(zhì)量進行把控。

具體而言，奧樂齊的商品供應(yīng)商在供貨之前，必須要提交權(quán)威調(diào)查機構(gòu)出具的達標證明，并要通過獨立實驗室的產(chǎn)品檢測；新品在接受訂貨后，首先要在部分超市進行至少三個月的試銷，得到顧客的廣泛認可后才能徹底放開銷售；奧樂齊的每家門店都會隨時對上架商品做常規(guī)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)貨品瑕疵，立馬下架；對商品的保質(zhì)期同樣嚴格監(jiān)控，例如：面包過期5天前就會進行打折處理，而保質(zhì)期限更是加大加粗，確保顧客能第一時間看到。

在售后方面，奧樂齊為消費者提供了無條件退貨服務(wù)，盡可能簡化退貨手續(xù)與降低投訴處理成本；而售出的商品一旦發(fā)現(xiàn)安全問題，立即啟動召回程序。

以上種種也充分彰顯出：奧樂齊真的是在想方設(shè)法地為顧客提供物美價廉的商品，這完全不同于常言說的“便宜沒好貨”。

親民的價格與優(yōu)秀的品質(zhì)，讓奧樂齊受到了德國民眾的大力追捧，經(jīng)濟低迷時期尤甚。如此一來，奧樂齊不僅塑造了極佳的品牌形象，還實現(xiàn)了長期穩(wěn)定的營收增長與業(yè)務(wù)擴張，而“屌絲逆襲”劇情的上演，自然也水到渠成。

此外，隨著進軍全球市場的步伐逐漸加快，奧樂齊緊跟消費潮流，在繼續(xù)堅守“低價高質(zhì)”策略的基礎(chǔ)上，還提供更多新興的健康產(chǎn)品讓消費者選擇，進而吸引到了很多中產(chǎn)階層人群的青睞。至此，奧樂齊的客戶范圍進一步擴大，將低收入人群與越來越多的中產(chǎn)階層都囊括在內(nèi)，而這也反哺了奧樂齊的持續(xù)發(fā)展。

三、四大“殺招”

當然，除了經(jīng)營理念層面的“低價高質(zhì)”之外，奧樂齊的成功還要歸因于其經(jīng)營實踐層面的四大“殺手锏”。

1. 精簡的SKU

當絕大多數(shù)商家千方百計地為消費者提供“一站式”購物、追求商品種類齊全的時候，奧樂齊對此并不感冒。

舉例說明：美國的零售行業(yè)平均SKU為14000個左右，沃爾瑪?shù)腟KU甚至超過20000個，而奧樂齊的SKU只有1100~1400個。

盡管SKU不多，但奧樂齊的商品門類非常齊全，滿足廣大消費者的日常生活所需是綽綽有余。同時，為了確保銷量，奧樂齊通常會選擇爆款商品上架售賣，而銷量不佳的商品會不定期強制下架。

這種打法能為奧樂齊帶來至少三點好處，即：降低了物流成本與貨架規(guī)模，減少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇程序，可通過對某些商品的大量采購來降低成本。這也在無形之中造就起奧樂齊堅實的競爭壁壘。

2. 采用自有品牌來鞏固競爭優(yōu)勢

所謂自有品牌，是指零售商通過搜集、整理、分析消費者對某類商品需求特征的信息，提出新產(chǎn)品功能、價格、造型等方面的開發(fā)設(shè)計要求，進一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)生產(chǎn)或者自行建廠生產(chǎn)，最終由零售商使用自己的商標對新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)內(nèi)銷售的一種戰(zhàn)略。

其好處在于：省去了諸多中間環(huán)節(jié)與各種廣告費用，降低成本并保證質(zhì)量，同時在定價上更為低廉，而薄利多銷的方式往往可以給零售商帶來極為可觀的利潤。

根據(jù)國泰君安的研究報告：國際零售企業(yè)的自有品牌商品所占比例一般為20%左右，但奧樂齊的自有品牌商品占比達到了駭人聽聞的90%以上，遠遠高于其他同行（參見下表）。

不僅如此，奧樂齊在開發(fā)自有品牌過程中，還建立起完整的質(zhì)量控制流程，從原材料和產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)到供應(yīng)鏈優(yōu)化與質(zhì)量檢測，全方位提升其自有品牌質(zhì)量。這也進一步地鞏固了奧樂齊在市場上的競爭優(yōu)勢。

3. 極致的供應(yīng)鏈管理模式

如前文所述，為了保證商品質(zhì)量，奧樂齊對其上游供應(yīng)商的要求之嚴格，堪稱苛刻?？墒羌幢闳绱耍廊挥袩o數(shù)的供應(yīng)商希望同奧樂齊建立起合作關(guān)系，這從側(cè)面反映出奧樂齊在供應(yīng)鏈管理上的出眾。

按照招商證券的研究報告，這種供應(yīng)鏈管理上的出眾主要體現(xiàn)在三方面：

1）單品采購規(guī)模極大

精簡的SKU與商品的低價優(yōu)質(zhì)，讓奧樂齊的單項商品極其暢銷，由此引發(fā)超高的單品采購量，供應(yīng)商則可因此加大批量生產(chǎn)，并獲得規(guī)模報酬。

2）上下游企業(yè)長期平等的合作

在“確認過眼神，遇上對的人”之后，奧樂齊都會采用長期訂貨的方式，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂齊龐大而穩(wěn)定的采購量與良好的口碑，供應(yīng)商只需有計劃地安排生產(chǎn)即可，而不必為銷售或打廣告而分心。

此外，奧樂齊還推出了“奧樂齊工場升級”計劃（ALDIFactory Advancement，AFA），免費幫助供應(yīng)鏈上企業(yè)員工進行業(yè)務(wù)技能、溝通交流技能、應(yīng)對突發(fā)事件如何保護自己等的培訓(xùn)，進而助力供應(yīng)鏈體系的升級改造。

3）不拖欠供應(yīng)商的款項

奧樂齊并沒有因為自己在供應(yīng)鏈上的強勢地位，就找各種理由去跟供應(yīng)商討價還價或克扣貨款，而是在商品出廠后一周內(nèi)就將貨款匯到供應(yīng)商的賬上。這在提高供應(yīng)鏈運行效率的同時，也體現(xiàn)出奧樂齊與上下游企業(yè)之間的合作共贏，而非簡單的利益關(guān)系。

4. 人員的從簡與素質(zhì)的過硬

在用人方面，奧樂齊同樣秉承了精簡的理念。

據(jù)統(tǒng)計：奧樂齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業(yè)平均水平。員工隊伍精簡的另一面，是每個員工都是身兼“十八般武藝”的多面手，進貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂齊的高人效。

按照國泰君安的研究報告：奧樂齊的人效約為沃爾瑪?shù)?倍。

不僅如此，奧樂齊還建立起一套良好的激勵機制，可提供給員工超過行業(yè)平均數(shù)50%的薪資水平，并通過“學(xué)徒制度”讓員工在培養(yǎng)期間能夠經(jīng)歷各個崗位的鍛煉，全方位提升個人素質(zhì)，以此來增強員工的歸屬感，降低人才流失率。其結(jié)果便是奧樂齊員工平均在職時間超過6年，高于行業(yè)平均水平。

以上，便是成就奧樂齊輝煌的秘訣。

四、一份堅守

“屌絲逆襲”的勵志劇本，從來都是迷人的；而奧樂齊從過去的默默無聞成長為今天足以在本土市場硬杠沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，讓人感慨良多。

從1913年創(chuàng)立至今，奧樂齊已經(jīng)發(fā)展了106個年頭。在這段漫長的歲月里，德國乃至全球各地的零售行業(yè)都發(fā)生了巨大變化，廣大民眾的消費習(xí)慣與偏好也在持續(xù)地更迭升級。

可是，“任憑風(fēng)雨吹打，我自巋然不動”，縱使市場在不斷變化，奧樂齊依然能夠做到屹立不倒且歷久彌新。除卻各種商業(yè)模式與經(jīng)營手段之外，最為精髓的地方在于，奧樂齊始終堅守著零售的本質(zhì)。

縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)：無論形式與業(yè)態(tài)如何演變，任何時候都繞不開成本、質(zhì)量、效率與體驗這四個關(guān)鍵詞，而這些也是零售最為本真和原始的魅力。

于奧樂齊而言，正是憑借這一原始魅力來吸引消費者，而非執(zhí)著于豐富的品牌陳列、炫酷的門店設(shè)計、個性化定制營銷或差異化服務(wù)。

直觀的表現(xiàn)就是：奧樂齊門店平均面積不到1000平米，裝修風(fēng)格極其簡約，鮮有讓人眼前一亮的裝飾或場景。顧客上門就是為了從奧樂齊門店里買到物美價廉的商品，僅此而已。

另外，同主流零售巨頭相比，奧樂齊的打法同樣顯得有些樸素。

比如：以提供低價高質(zhì)的商品為宗旨，在此基礎(chǔ)上追求精簡的SKU與高效協(xié)同的供應(yīng)鏈，并通過建設(shè)自有品牌、完善激勵機制等方式來留住人才與降低成本，建立起高競爭壁壘之后再向全球不斷擴張……至于那些充滿噱頭的新興業(yè)態(tài)，在奧樂齊身上很少能看得到。

雖然這種樸素沒有帶來響徹寰宇的知名度或是極高頻次的上頭條，但卻使奧樂齊穩(wěn)扎穩(wěn)打地走過了一個多世紀，直到今天。

把最簡單的招式練到極致就是絕招，更何況，這一招式并不簡單，因為堅守本身就不容易。

作者：付一夫，蘇寧金融研究院高級研究員

本文由 @付一夫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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