酒店行業(yè)的一個核心矛盾是——沒有品牌的單體酒店渴望連鎖化，它的出路也在連鎖化，但是它們的規(guī)模和資本、資源卻限制了其連鎖化的可能性。而這就是OYO的機會所在。

OYO，印度規(guī)模和市值第一的酒店品牌，在進入中國短短18個月后，就成為中國品牌連鎖酒店第一大單體品牌。其50萬房間數(shù)量超過了第二名的如家和第三名的漢庭相加起來的規(guī)模。

但其實，國內(nèi)酒店市場早已經(jīng)被美團、攜程、華住等巨頭盤踞，這里面為何還有 OYO 生存的空間？OYO又是如何找到差異化競爭的市場的？

此外，OYO的商業(yè)模式是飽受爭議的。OYO將其在印度市場得到驗證了的商業(yè)模式搬到中國來，但能否長在國內(nèi)土壤里？

我們來一一解答這些疑問。

從印度到中國，OYO如何找到了錯位競爭機會

1. 洞察印度市場痛點

1994年，Ritesh Agarwal出生在印度一個小城市的中產(chǎn)家庭。他8歲開始學習編程，13歲就開始自己做生意，17歲創(chuàng)辦了第一家公司，18歲時被印度管理學院錄取，但當時，他迷上了一家公司的商業(yè)模式，這家公司就是愛彼迎（Airbnb）。

于是，在入學的第三天，他就決定輟學去創(chuàng)辦一家對標愛彼迎的旅游平臺。到了23歲，他與Facebook創(chuàng)始人扎克伯格一同被評為“最年輕獨角獸締造者”。

2018年9月，Ritesh 創(chuàng)立的OYO獲得由軟銀愿景基金領(lǐng)投的8億美元的E輪投資，投后50億美元估值使其一舉超過了印度最大的印度酒店集團，成為印度規(guī)模和估值最高的酒店。

回看OYO創(chuàng)業(yè)緣起，是因為Ritesh?發(fā)現(xiàn)了一個市場痛點——印度極度缺乏同時兼顧“價格、位置、質(zhì)量”三方面需求的經(jīng)濟型酒店。

從前，在酒店行業(yè)，如果你想開創(chuàng)一個新的品牌，做法非常簡單：先做幾家直營店，形成自己的品牌影響力和管理模式，然后輸出這個模式，進行品牌加盟，收割利潤。

這是行業(yè)已經(jīng)被證明的商業(yè)模式。

Ritesh想，如果能把提升居住體驗的價值交付給用戶，但是維持原來的低成本，這就形成了一個新的商業(yè)模式。

事實上我們現(xiàn)在已經(jīng)知道這個商業(yè)模式叫做經(jīng)濟型品牌酒店，但是在2013年的印度，這樣的業(yè)態(tài)是不存在的。

當時的Ritesh選擇了一條不同的道路。他從C端用戶的痛點出發(fā)，沒有遵循一分價錢一分貨的傳統(tǒng)邏輯，而是開辟了一個經(jīng)濟型酒店的細分市場，嘗試非常獨特的輕加盟經(jīng)營模式。

2013年，他獲得了一家經(jīng)營不善的、有著15個房間的小旅館的部分房間運營權(quán)。

Ritesh首先花了3500人民幣，買了一些抱枕、燈具，用軟裝把整個的酒店的氛圍提升了許多，然后冠以這些房間一個統(tǒng)一的品牌“OYO Rooms”。

他的目標非常明確——要以產(chǎn)品和用戶體驗為中心去運營這家酒店，包括物業(yè)達標，品牌建設(shè)，合理定價，流程管理，會員體系和全網(wǎng)營銷。

在他的努力下，這家酒店的入住率很快就從20%上升到了90%以上。

從一開始，OYO就刻意避開了自營之后再加盟的重資產(chǎn)的路徑，發(fā)揮了自己在品牌和技術(shù)上的優(yōu)勢——基于既有酒店的改造，放棄了標準化，降低了運營成本，同時提升了用戶體驗。

這樣一來，加盟OYO的小酒店的經(jīng)濟效益得到提升，于是就有更多人愿意把自己的酒店交給OYO來打理，實現(xiàn)了連鎖化和智能化。

本質(zhì)上，在酒店行業(yè)這個賽道里，OYO做的事情就是錯位競爭。錯位競爭的實質(zhì)就是與其更好，不如不同。

在巨頭已經(jīng)領(lǐng)先的領(lǐng)域里，如果作為一個模仿者去和巨頭直接競爭，是沒有任何的勝算的。幸運的是，錯位競爭是上帝給創(chuàng)業(yè)者開的一扇后門。

2. 洞察中國市場機遇

如今，Ritesh同時兼任了印度和中國區(qū)CEO的職位。那么，他是如何帶領(lǐng)著一家成立僅五年的創(chuàng)業(yè)公司，闖入全球最大酒店集團的矩陣之中的？

我們來系統(tǒng)地復(fù)盤中國酒店行業(yè)的情況。

在中國，連接酒店和旅客最重要的是OTA（Online Travel Agency，在線旅行平臺）。其中攜程是最大的在線旅行平臺，市場占有率超過50%，加上藝龍，飛豬，美團，點評等平臺的市場占有率已經(jīng)接近99%。

我們再看一下中國酒店的盈利情況如何。

中國飯店協(xié)會副會長，首旅如家總經(jīng)理孫堅曾說過：“酒店住宿行業(yè)經(jīng)營效益率效益低下，總體經(jīng)營處于虧損狀態(tài)?！?/p>

事實上，主流酒店的盈利能力是不錯的，真正虧損的是那些沒有品牌的單體酒店。

那么，如何評估酒店的盈利能力？酒店業(yè)最關(guān)鍵的核心指標有兩個，一個是已售房的平均房價，第二個是入住率。

這兩者相乘等于“每間可售房收入”（Revenue Per Available Room，RevPAR），每間可售房收入直接體現(xiàn)了酒店的經(jīng)濟效益的差別。

所以，品牌連鎖酒店與單體酒店間的盈利能力落差，在于巨大的“每間可售房收入”落差。

是什么造成了這樣的落差？

我們按照房間規(guī)模來分一下類。

在中國，大于70間的酒店，占總數(shù)的48%；而小于70間的酒店占總數(shù)52%，其中30間到70間之間的規(guī)模占26%。30間以下的，它們現(xiàn)在已經(jīng)可以開始嘗試民宿，短租公寓等模式。

唯有這26％的30間到70間體量的酒店正在苦苦掙扎，沒有出路。

首先，這部分中小單體酒店的平均房價和入住率，與頭部酒店都存在數(shù)倍的落差。

其次，這些單體酒店的經(jīng)營者普遍沒有太高的行業(yè)認知，產(chǎn)品沒有品牌，線上獲客能力弱，用戶住宿體驗也差，所以往往是在盈虧點上徘徊。這就形成了一個惡性循環(huán)——不賺錢就沒法投入，不投入就更不賺錢。

并且這部分中小獨立酒店的規(guī)模也達不到加盟的下限要求。到今天為止，中國酒店品牌連鎖化率也只在20%左右，而在美國這個比率大于60%。

行業(yè)專家認為，從酒店行業(yè)來看，連鎖和智能化都是重要的方向。單體酒店的出路在于連鎖化。這時候我們就看到了一個核心矛盾，單體酒店渴望連鎖化，它的出路也在連鎖化，但是它們的規(guī)模和資本、資源限制了其連鎖化的可能性。

這時候，OYO錯位競爭的機會就來了。

將中國作為戰(zhàn)略重點OYO的打法和挑戰(zhàn)

1. 突破這26%的中小酒店

按照規(guī)模而言，在中國，70間以上的酒店有一半已經(jīng)完成了品牌連鎖化，這就是過去巨頭競爭的主戰(zhàn)場。但被遺棄的中小單體酒店也有它們的優(yōu)點。

首先，它們的地理位置往往不錯，即所謂的A類地段的C類門店，這樣一來線下客流就比較穩(wěn)定。此外，單體酒店的經(jīng)營成本比較低，尤其體現(xiàn)在人工和租金上。

這里面最關(guān)鍵的是，由于單體酒店平均價格低，入住率低，它們提升經(jīng)濟效益及“每間可售房收入”的潛力就很大。

OYO是具體如何計劃和執(zhí)行的？

我們訪談了OYO中國的合伙人李維：

對OYO來說，四個能力最重要：房地產(chǎn)、改造能力、運營和用戶體驗、分銷能力。

首先是開發(fā)階段。OYO有自己一套的物業(yè)評價體系，如果物業(yè)符合這個體系，會由BD努力說服業(yè)主參與輕加盟，并確定加盟條件，進入改造階段。

在改造階段，OYO的投入很少，重點是深度清潔，達到形象上的改變，然后統(tǒng)一布草消耗品。整個改造流程從簽約到上線只要15天時間。

進入運營階段以后，OYO承諾會為每三家酒店配備一個酒店經(jīng)理，免費培訓酒店工作人員，并且免費提供酒店管理系統(tǒng)。

比如有用戶投訴，或者在在線旅行平臺的評價由OYO來統(tǒng)一處理。此外，OYO統(tǒng)一做定價和收益管理工作，最大化各個酒店的每間可售房收入。

在分銷支持上，OYO統(tǒng)一來做在線旅行平臺的線上全網(wǎng)營銷，并建立自己的APP會員體系，為線下酒店導(dǎo)流。

在這樣的改造流程下，把OYO的加盟條件和傳統(tǒng)酒店一做對比，不難發(fā)現(xiàn)，這對中小獨立酒店是有非常大的吸引力的。

我們來總結(jié)一下OYO在中國的錯位競爭的戰(zhàn)略。從表面上來看，OYO充分利用了酒店住宿下沉市場規(guī)模的增速紅利，所以有很多媒體把OYO稱之為酒店行業(yè)的拼多多。

但是，OYO的模式，真正的價值在于看到了中小單體酒店急需連鎖化和智能化的紅利，用放棄標準化的輕加盟模式，實現(xiàn)了與主流品牌加盟模式的錯位競爭。

2. OYO印度能否copy to China?

為了研究OYO中國的運營效果，我們請來企業(yè)增長研究機構(gòu)增長黑盒做了數(shù)據(jù)分析。抓取了全網(wǎng)的數(shù)據(jù)后他們發(fā)現(xiàn)，確實有部分酒店在加盟OYO以后，入住率得到顯著的上升，但也有部分酒店成績平平。

總體來說，OYO的運營工作是能改善加盟酒店的入住率和每間可售房收入，并最終讓商家看到了營收的增長的，不過這個數(shù)據(jù)還有很大的改進和上升的空間。

這也讓OYO在中國市場面臨著一系列的壓力和挑戰(zhàn)。

核心問題是，OYO中國是否形成了類似于OYO印度的那樣的增長效應(yīng)。我們歸納一下目前看到的事實。

事實一：中印市場有巨大的差別，正因為這個巨大的差別，使得在印度已經(jīng)驗證的商業(yè)模式，在中國要重新探索和調(diào)整。

OYO把E輪的錢6億美元all in到中國，本質(zhì)上是拿了E輪的錢到中國來做E輪的事情，但是其實從A輪到E輪所有的坑它都要踩一遍，驗證一遍。

事實二：根據(jù)調(diào)研，OYO中國在關(guān)鍵能力上，尤其是產(chǎn)品和運營能力存在明顯的不足，與業(yè)主的博弈阻礙著可持續(xù)擴張。

首先，OYO激進的擴張帶來了非常高的成本，造成了其對融資的持續(xù)依賴。

公司上下為了一個簽約房間數(shù)KPI狂奔，造成了大量動作變形。它不計成本、不設(shè)限制地簽約新店，很有可能使得OYO對簽約的部分酒店沒有盈利預(yù)期，這就會導(dǎo)致加盟酒店的效益提升效果參差不齊。

并且，根據(jù)我們搜集到的反饋，客戶體驗也沒有實質(zhì)性地得到優(yōu)化。OYO中國并未將產(chǎn)品和用戶體驗作為增長引擎的核心。

其次是OYO與業(yè)主的博弈關(guān)系。OYO在進入中國的時候，對自己的模式非常有信心，所以第一批簽的酒店全部是一年期，而且簽了非常低，約3%的提成率，希望再續(xù)約的時候能提升。

但當?shù)谝慌灱s酒店要到期的時候，優(yōu)質(zhì)的酒店很有可能會被競爭對手挖走，所以，收款率和續(xù)約率存在著挑戰(zhàn)。

事實三：中國市場中外來玩家的“水土不服”綜合癥。

OYO中國最大的挑戰(zhàn)在組織能力方面。

首先，由于OYO中國的核心團隊中，大部分人都不是創(chuàng)業(yè)階段，而是成立了OYO中國之后招聘進來的，那么核心團隊沒有創(chuàng)業(yè)階段的磨合，會影響達成戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)共識的效率。

其次，OYO刻意弱化酒店管理背景人員在核心團隊中的位置的組織文化，在競爭激烈的中國未必適合。

OYO印度有一個文化，就是在高層中沒有來自酒店行業(yè)的人，因為他們認為OYO的文化、商業(yè)模式跟傳統(tǒng)酒店是不一樣的，而且這一點在印度也得到了印證。所以，OYO中國也幾乎沒有擁有酒店背景的高管，但是在中國競爭已經(jīng)這么激烈的情況之下，這是否合適，要打一個問號。

未來OYO將以何種姿態(tài)應(yīng)對挑戰(zhàn)，能否破局，讓我們拭目以待。

作者：混沌大學，公眾號：混沌大學

來源：http://www.cyzone.cn/article/535835.html

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@混沌大學

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議