現(xiàn)象背后總有一定規(guī)律，拋開成見，從理性角度出發(fā)，去探索并尋找這種規(guī)律并加以運(yùn)用，總會有神奇的發(fā)現(xiàn)。

本文通過分析瑞幸咖啡的四個核心數(shù)據(jù)，來揭開瑞幸咖啡的真實(shí)商業(yè)模式。

本文目錄

一、拋開成見，看見世界

二、瑞幸咖啡四個核心經(jīng)營數(shù)據(jù)

1. 新客戶獲取成本

2. 新客戶數(shù)量

3. 客戶月留存率

4. 客戶交易價(jià)值

5. 小結(jié)

三、瑞幸的商業(yè)模式

1、技術(shù)驅(qū)動的新零售模式

2、瑞幸模式對比傳統(tǒng)模式

3、瑞幸咖啡新的成本結(jié)構(gòu)

四、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如何驅(qū)動瑞幸咖啡

1、大數(shù)據(jù)推動的精細(xì)化運(yùn)營

2、高效的門店管理

3、配送服務(wù)

4、供應(yīng)鏈管理

5、大數(shù)據(jù)形成的熱力圖驅(qū)動門店拓展

五、瑞幸的模式復(fù)制到其他行業(yè)

一、拋開成見，看見世界

瑞幸咖啡從誕生到上市僅用了17個月，創(chuàng)下史上最快紀(jì)錄，上市市值近50億美金。

早期并沒有看懂瑞幸的商業(yè)模式，媒體報(bào)道的流血上市，瘋狂補(bǔ)貼等這些爭議性信息，差點(diǎn)遮蔽了視野，當(dāng)仔細(xì)閱讀瑞幸招股書以后，才發(fā)現(xiàn)瑞幸真實(shí)的商業(yè)模式。

正如我在知乎上發(fā)布《小米電視5年成為國內(nèi)最大電視品牌，做對了什么？》一文以后，一些人認(rèn)為我是5毛黨，我只用了這幾個字回答:

拋開成見，看見世界。

現(xiàn)象背后總有一定規(guī)律，拋開成見，從理性角度出發(fā)，去探索并尋找這種規(guī)律并加以運(yùn)用，總會有神奇的發(fā)現(xiàn)。

二、瑞幸咖啡四個核心經(jīng)營數(shù)據(jù)

1. 新客戶獲取成本

瑞幸新客戶獲取成本從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，新客戶獲取成本的顯著減少，降幅達(dá)到83%。

新用戶獲取成本主要?dú)w因于瑞幸品牌知名度的提升，通過Luckin APP進(jìn)行有效用戶參與量的擴(kuò)大，以及瑞幸線下門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋的提高。

2018年，91.3%的新客戶通過Luckin APP完成首次購買。

新客戶獲取成本計(jì)算為廣告費(fèi)用、免費(fèi)產(chǎn)品促銷費(fèi)用和在特定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的其他銷售和營銷費(fèi)用之和，除以在此期間的新交易客戶的數(shù)量。

2. 新客戶數(shù)量

從2018年第一季度50萬、到2018年第四季度650萬、再到2019年第一季度的430萬。（春節(jié)原因）（美股招股書上的數(shù)字單位是百萬）

3. 客戶月留存

客戶保留率證明了瑞幸的客戶忠誠度

盡管運(yùn)營歷史有限，瑞幸還是觀察到了典型的客戶行為模式。

如上圖所示， 對于大多數(shù)月份來說，用戶留存率在第二個月就會下降，因?yàn)樵S多客戶最初被免費(fèi)優(yōu)惠券吸引到瑞幸平臺上。

由于瑞幸門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，品牌意識的提高，產(chǎn)品的多樣化和客戶體驗(yàn)的增強(qiáng)，接下來的幾個月里，客戶保留率逐漸增加 。

然而，由于瑞幸門店主要是快取店，產(chǎn)品大多是在辦公環(huán)境中消費(fèi)的，因此在春節(jié)期間，顧客留存率通常會有季節(jié)性的下降。

月留存率堪稱經(jīng)典指標(biāo)，衡量精細(xì)化運(yùn)營質(zhì)量和客戶忠誠度的必備指標(biāo)。

中小型很多公司并未完全理解留存率的概念，對應(yīng)也不會重視系統(tǒng)化監(jiān)控留存率，燒錢燒死自己的很多都是死在不重視這個指標(biāo)上。

（1）要去深刻理解留存率的含義

某一特定月份的客戶留存率是來自該月中的交易客戶數(shù)量除以在這個月顧客總數(shù)。

例如1月份的用戶在2月用戶的留存率=1月新增客戶中仍在第二月份進(jìn)行交易的用戶/2月份累計(jì)交易用戶。1月份的用戶在3月份的留存率依次類推。

所以當(dāng)把時(shí)間周期拉倒一年以后，留存率其實(shí)是一條曲線。再把多個月份獲客留存拉取出來就變成了了多條曲線，就是圖上的描述。

結(jié)合上面的概念會發(fā)現(xiàn)留存率一定是結(jié)合時(shí)間周期才有實(shí)際含義。例如次日留存、月留存、年留存。

很多媒體或創(chuàng)業(yè)者對留存率的報(bào)道只是“留存率是XX”一看就不專業(yè)。

（2）建立系統(tǒng)化能力監(jiān)控留存率

瑞幸創(chuàng)業(yè)初期就建立DMP(Data Management Platform)數(shù)據(jù)管理平臺來監(jiān)測所有數(shù)據(jù)。這樣知道哪些營銷活動帶來了長期有效的留存，而哪些營銷活動是無效活動，進(jìn)而調(diào)整營銷活動，運(yùn)營非常精細(xì)化。

所以，當(dāng)對留存率有正確認(rèn)知+系統(tǒng)化的監(jiān)控以后，是不存在長期燒錢行為導(dǎo)致資金鏈斷鏈的情況存在的。

反之，不重視留存，就容易前端大規(guī)模推廣，后端用戶規(guī)模和交易規(guī)模卻增長緩慢的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈緊張。

4. 客戶交易價(jià)值

每個客戶的交易價(jià)值說明瑞幸的客戶參與水平

觀察到每一個客戶的交易價(jià)值與客戶留存率走勢相同，每個客戶的交易價(jià)值最初下降是因?yàn)樵S多新的交易客戶被免費(fèi)優(yōu)惠券吸引到瑞幸平臺上。

在同一個月份，注冊周期長的客戶的交易價(jià)值通常較高，這表明瑞幸的客戶在他們成熟后往往會與消費(fèi)更多。與顧客留存率的情況一樣，每個顧客的交易價(jià)值會季節(jié)性下降。

PS：每個客戶的交易價(jià)值計(jì)算為當(dāng)月在銷售給客戶的商品的總價(jià)值，除以總交易人數(shù)。

5. 小結(jié)

新客戶獲取成本、新客戶數(shù)量、客戶月留存率、客戶交易價(jià)值四組指標(biāo)，以2018年Q4對比Q1為例，瑞幸咖啡在交易用戶規(guī)模猛增12倍的同時(shí)，獲客成本卻猛降75%。同時(shí)客戶的留存和參與度也穩(wěn)定提高，這不就是一種逐漸健康的商業(yè)模式么？

再來對比你我負(fù)責(zé)過或者見過的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，先不提數(shù)據(jù)是否健康。上面提到的四組，數(shù)據(jù)很多中小型公司都無法精細(xì)化提供，最終連業(yè)務(wù)關(guān)閉或公司倒閉都不知道死在哪一個數(shù)據(jù)指標(biāo)上。

傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)就更是如此了。

三、瑞幸的商業(yè)模式

你可能覺得上圖是人PPT寫得好，忽悠得好，其實(shí)真是被媒體報(bào)道遮蔽了視野了。

1. 技術(shù)驅(qū)動的新零售模式

瑞幸的商業(yè)模式是新技術(shù)推動下的新零售模式。這種新零售模式建立在移動應(yīng)用（APP）和門店網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上。

（1）移動應(yīng)用（APP）：

瑞幸APP涵蓋了整個客戶購買過程，覆蓋營銷、獲客、客戶管理、結(jié)算等全周期。為客戶提供了一個100%的無收銀結(jié)算環(huán)境。

這提高了客戶體驗(yàn)，提高了運(yùn)營效率。瑞幸可以隨時(shí)隨地與客戶保持聯(lián)系。（就這一點(diǎn)，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)咖啡的經(jīng)營效率和精度）

（2）連鎖門店：

在經(jīng)營三種類型的商店的同時(shí)，戰(zhàn)略性地把重點(diǎn)放在快取店上。

截至2019年3月31日，快取店占瑞幸商店總數(shù)的91.3%。瑞幸的接送店座位有限，通常位于咖啡需求量大的地區(qū)，如寫字樓、商業(yè)區(qū)和大學(xué)校園。這使得瑞幸能夠與目標(biāo)客戶保持緊密聯(lián)系，并以低廉的租金和裝修成本迅速擴(kuò)張。

瑞幸三種門店的比較：

1. 快取店（PICKUP）:面積20-60平米，大部分位于人口稠密地區(qū)的500米以內(nèi)；占比超過91.3%;
2. 優(yōu)享店（RELAX）：一般面積超過120平米，相對寬敞，用于樹立品牌形象；占比4.6%;
3. 外賣廚房店（KITCHEN）：只提供送貨訂單，10-20平米，有效減少租金和裝修費(fèi)用。占比4.1%。

2. 瑞幸模式對比傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)門店都包括營銷、獲客、會員管理、空間體驗(yàn)、結(jié)算收銀、倉儲、交付等職能，而瑞幸通過APP把線下門店的營銷、獲客、會員管理、收銀結(jié)算等功能線上化，去掉了空間體驗(yàn)和倉儲職能，只保留了生產(chǎn)和交付職能。

一方面降低了對線下大型門店的依賴，從而降低了門店成本：星巴克旗艦店模式普遍200平米以上，比起瑞幸20-60平米的快取店，瑞幸門店成本更具優(yōu)勢。

如果看了下文會熱力圖驅(qū)動瑞幸開店會發(fā)現(xiàn)，瑞幸門店會分布在辦公區(qū)，而不是單一的商業(yè)區(qū)，所以門店租金成本在下一層。

另外一方面通過APP把營銷、獲客、會員管理、收銀結(jié)算等職能線上化，提升了運(yùn)營效率和質(zhì)量。這樣才能出現(xiàn)前文關(guān)于新客戶獲取成本、新客戶數(shù)量、客戶月留存率、客戶交易等四組數(shù)據(jù)精確描述，反觀星巴克，是不可能準(zhǔn)確描述這些數(shù)據(jù)的。

傳統(tǒng)行業(yè)都沒人能提供這些精細(xì)化的數(shù)據(jù)，例如餐飲界的海底撈。

3. 瑞幸咖啡新的成本結(jié)構(gòu)

有了前文、開店選擇等信息鋪墊，推測這時(shí)候可以看懂瑞幸成本結(jié)構(gòu)圖。

在運(yùn)營用戶的公司是未來發(fā)展的趨勢中提到的：員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線四個在線，而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)根本達(dá)不到這樣的要求。

所以瑞幸通過技術(shù)創(chuàng)新帶動模式創(chuàng)新，再為消費(fèi)者帶去了“質(zhì)量好、價(jià)格低、快捷”的新咖啡體驗(yàn)，這是阿里曾鳴老師提到的智能商業(yè)的典范。

四、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如何驅(qū)動瑞幸咖啡

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如何驅(qū)動瑞幸還是體現(xiàn)在這張圖上，只是CEO錢治亞沒有展開講而已。

從提升C端顧客參與度、門店管理、庫存及供應(yīng)鏈管理三個維度，瑞幸都實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化和系統(tǒng)化，高效運(yùn)作的同時(shí)，有效地控制著開店質(zhì)量，不信往下看。

1. 大數(shù)據(jù)推動的精細(xì)化運(yùn)營

應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析來吸引客戶。當(dāng)瑞幸了解客戶的偏好時(shí)，能夠以更精確的精度向他們推薦產(chǎn)品，并提供個性化其菜單以方便購買。

此外，隨著收集到更多的客戶行為數(shù)據(jù)，可以通過提供定制折扣來實(shí)施動態(tài)定價(jià)以留住客戶并增加回購。

2. 高效的門店管理

瑞幸利用強(qiáng)大的技術(shù)能力，精簡店面業(yè)務(wù)，優(yōu)化員工管理。

瑞幸的智能調(diào)度系統(tǒng)會自動安排員工輪班和訂單分配，瑞幸還有一個自動化的庫存管理系統(tǒng)，它把商店和倉庫連接起來，實(shí)時(shí)分析每一家商店的銷售、供應(yīng)和庫存狀況， 并能夠及時(shí)和充分地為商店儲備材料和限制整體浪費(fèi)。

3. 配送服務(wù)

瑞幸的后端系統(tǒng)和供應(yīng)商的系統(tǒng)相互連接，通過這種方式，可以根據(jù)商店位置、客戶定位和起手的實(shí)時(shí)位置來改進(jìn)訂單騎手匹配，并監(jiān)控和跟蹤送貨過程。

瑞幸保證30分鐘的交貨，并立即償還客戶的任何交貨延誤或溢漏。在2019年3月，瑞幸約99.7%的訂單按時(shí)交貨。

4. 供應(yīng)鏈管理

瑞幸的智能供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)集成了智能倉儲管理和訂單管理功能，能夠準(zhǔn)確地預(yù)測需求和管理庫存。

強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力和智能供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，瑞幸能夠智能預(yù)測需求，分析庫存和直接與供應(yīng)商訂貨，這使瑞幸將進(jìn)一步降低采購成本，提高運(yùn)營效率。

5. 大數(shù)據(jù)形成的熱力圖驅(qū)動門店拓展

瑞幸的門店網(wǎng)絡(luò)集中在中國經(jīng)濟(jì)充滿活力的地區(qū)。瑞幸通常將商店設(shè)在對咖啡需求量大的地區(qū)，如辦公樓、商業(yè)區(qū)和大學(xué)校園。

當(dāng)瑞幸進(jìn)入一個新的城市，戰(zhàn)略性地建立起快取店和外賣廚房店，以便通過送貨服務(wù)迅速接觸到更多的客戶，并積累有價(jià)值的交易數(shù)據(jù)。

瑞幸對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以生成一個“熱圖”，實(shí)時(shí)突出訂單交易量大的地區(qū)，這表明對產(chǎn)品的需求很大。

熱圖啟用要準(zhǔn)確地把握客戶需求，并指導(dǎo)瑞幸制定連鎖店擴(kuò)展計(jì)劃。

上面的描述就是說瑞幸不是依靠傳統(tǒng)店長經(jīng)驗(yàn)來擴(kuò)張門店，而是依靠真實(shí)的交易數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的驅(qū)動無疑提高了店鋪成功率。

看到這里是不是覺得對瑞幸咖啡的認(rèn)知更進(jìn)了一步？

五、瑞幸的模式復(fù)制到其他行業(yè)

回過頭來看，瑞幸商業(yè)路徑是通過技術(shù)創(chuàng)新，推動模式創(chuàng)新，最終帶給消費(fèi)者全新的用戶體驗(yàn)。

瑞幸APP+交付門店的模式是可以復(fù)制到其他傳統(tǒng)行業(yè)中去的。國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)普遍經(jīng)過了供不應(yīng)求的發(fā)展階段以后進(jìn)入一個紅海時(shí)期，線下這種大店模式已然受到到挑戰(zhàn)。

咖啡、奶茶、美業(yè)、茶葉、家居、家紡、裝修等領(lǐng)域都是大店模式，價(jià)格昂貴，價(jià)格中很大比例是消費(fèi)者為空間買單了。這些傳統(tǒng)行業(yè)都存在巨大的升級空間，機(jī)會就在這里，本文就不展開了。

作者：哲學(xué)工作室，微信公眾號：哲學(xué)工作室（ID：zouxiaoyang11），探索、感知、發(fā)現(xiàn)、分享互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)

本文由@哲學(xué)工作室 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議。