傳統(tǒng)預(yù)測還有效嗎？科層制還有效嗎？管理范式有何變化？數(shù)字時代，預(yù)測是大致方向上的，充滿著不確定性，市場快速變化的情況下，我們只有在不停試錯中，找尋新的出口。

我們說范式迭代，本質(zhì)上是因為今天所有企業(yè)處于一個分水嶺，就是從工業(yè)時代到數(shù)字時代的一個重要轉(zhuǎn)折。

在工業(yè)時代，環(huán)境相對來說比較確定，“科學(xué)管理”假設(shè)人是被動的，是消極的，是需要監(jiān)督、需要激勵的。

但在數(shù)字時代，我們面臨的商業(yè)環(huán)境充滿著巨大的不確定，是模糊多變的。

所以我們對人的假設(shè)面臨著巨大的改變，就是要假設(shè)人是積極的，是主動的。

這樣的理論基礎(chǔ)大概在上世紀的七八十年代提出，所謂的X理論和Y理論，就是詮釋這個基礎(chǔ)。

這幾年，美國硅谷興起的績效管理新方法OKR，最早應(yīng)用是谷歌，然后領(lǐng)英、推特等公司。

今天很多中國公司也嘗試用OKR，但99.9%可能都不會成功，因為一家公司的企業(yè)文化，需要建立在自下而上的體系。

同時基于對于人的假設(shè)是積極主動的，是高素養(yǎng)的，如果你把OKR應(yīng)用到一個傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，絕對無法成功。

一、我們的那些傳統(tǒng)預(yù)測還有效嗎？

在工業(yè)時代，我們可以去做預(yù)測的，比如說下個月的產(chǎn)能要達到多少，把良品率提高到多少等，這在今天恐怕變得無效了。

在工業(yè)時代，模式是建立在萬事俱備基礎(chǔ)上，類似于春種秋收，大致可以預(yù)測。

而今天的數(shù)字時代，很難預(yù)測下一個萬億級的市場是什么。這些產(chǎn)品都不是預(yù)測的，它來自于試錯。

今天的數(shù)字時代，尤其在互聯(lián)網(wǎng)公司，預(yù)測只能是在大致方向上，就像我們知道林子里應(yīng)該有獵物，但獵物有多少，是什么，其實我們都不知道。

森林里充滿著不確定性，也許你進去，并打不到獵物。

工業(yè)時代，遵循因果思維，有確定的資源和目標，所以采用KPI的這套管理方法。

在數(shù)字時代，目標是不確定性的，你去問馬云、馬化騰，下一個萬億級市場是什么，他們其實并不知道。

市場在快速變化，而計劃和預(yù)測只能是基于長期穩(wěn)定的運營歷史和相對靜止的環(huán)境。但是幾乎所有公司，年底的時候還是要預(yù)測一下，明年我們該怎么樣。

我們身處迷宮，唯有試錯。

所有企業(yè)，都被迫放置在這個迷宮之中，你并不知道出口在哪里。

你要走出這個出口，不可能是說我站在迷宮里邊，然后讓我規(guī)劃一下怎么走出去，那幾乎不可能，走出迷宮的唯一辦法就是不斷試錯，快速試錯。

舉個例子，移動支付這個市場有多大呢？大家想象一下，五千萬億人民幣之巨。

這個市場份額原本幾乎都屬于支付寶的，但是微信靠著微信支付，硬生生啃掉一半市場份額。

移動社交這個戰(zhàn)略盲點的出現(xiàn)，對于一個這么巨型的公司都是不可承受之重。

因為毫無疑問我們可以問一個問題，這個地球上有幾個公司可以承受一次萬億級的代價。

其實不止一萬億，因為在移動支付，支付寶損失了幾萬億的市場份額，甚至有幾個國家可以承受萬億級的代價呢，所以某種程度上，戰(zhàn)略盲點是一個公司，尤其是巨型公司的不可承受之重。

而問題是這個盲點顯然以馬云這樣的絕頂聰明的人都無法預(yù)測的。

所以我們一般人，一般的企業(yè)家，可以去預(yù)測下一個戰(zhàn)略趨勢是什么嗎，不可以。

在法國有一個著名的所謂的馬奇諾防線，在二戰(zhàn)之前，這個防線就建好了，這是人類史上最為堅固龐大的工程之一，能超過它的只有長城了吧。

可德國人繞過了馬奇諾防線，從北部的比利時進入，一個星期法國就投降了。

這種固定的防線，實際上是寄希望于敵人按照我們的套路來進行攻擊，當(dāng)它發(fā)生變化的時候，我們沒有辦法快速有效的進行應(yīng)對。

著名的管理學(xué)家亨利·明茨伯格認為，在一片未知的水域，設(shè)定事先規(guī)劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大。

今天我們的很多企業(yè)在高速多變的這種環(huán)境下，還去做一些所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實本質(zhì)上是沒有意義的。

二、快速多變的商業(yè)環(huán)境，頂層設(shè)計和決策是否有效？

馬特里德利在他的超級暢銷書《自下而上》就有提到，自然界并沒有頂層設(shè)計，一切都是源自野蠻生長。同時，道德、經(jīng)濟、科技、組織，也遵循一樣的邏輯。

無論是谷歌，還是阿里、騰訊，很多產(chǎn)品方向并不是公司老板在那兒冥思苦想，或者公司管理層開會討論的結(jié)果。

很多是底層員工有一個創(chuàng)意，然后經(jīng)過內(nèi)部和外部的試錯，再決定這個產(chǎn)品是否能生存下來。

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者堅持認為，員工什么都不知道，很多事情只有我們知道。

但是要求一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有著高屋建瓴的眼光，對市場大勢毫無差錯的預(yù)判，百科全書般的行業(yè)知識，以及對公司內(nèi)部各種情況無所不知的了解，這樣的期待完全是不切實際的。

我們舉個例子，一個買家在淘寶問有沒有L號，有沒有藍色，可不可以優(yōu)惠？

如果客服回復(fù)說不好意思，這個要求現(xiàn)在我沒有決定權(quán)，我得問一下我們老板同不同意，給你八塊錢的折扣。客戶可能就換一家，不會等待的。

對于賣家，我們的忍耐變得越來越短。

這樣的需求越來越多，如果每次都由老板來來決定的話，那公司基本上不要運作了。

現(xiàn)在的決策必須要下放到一線。

三、VUCA時代，馬克斯?韋伯的科層制還有效嗎？

工業(yè)時代的管理學(xué)有兩個很重要的基石，一個是泰勒的科學(xué)管理理論，另一個是德國社會學(xué)家馬克斯?韋伯所提出的科層式組織，所謂科就是分不同的部門，層就是不同的層級。

信息有長邊效應(yīng)，一個公司的層級越多，它的信息扭曲越為嚴重。

當(dāng)?shù)讓拥膯T工發(fā)現(xiàn)了一個信息，經(jīng)過每一層級的時候，每個層級都傾向于過濾掉那些不好的信息，不要讓上面知道。

過濾著、過濾著，到了頂層已經(jīng)變成了形勢一片大好。

上面的信息往下傳達的時候，每一層都會加入自己的理解和詮釋，這個理解和詮釋正確嗎，未必的。

所以這意味著層級越多，信息的扭曲就越嚴重，頂層獲得的真實有效信息其實是越少的。

除此以外還有深井問題，我們可以把不同的部門看作一個個井，類似井底之蛙，如果這個井越深，理論上來說，這個蛙看到的天空是越少的。

如果它對外部世界的了解越少，也就是它獲得的信息越為有限，它對于整個天空的理解其實是越為扭曲的。

所以，一個組織，它在發(fā)展的過程中人數(shù)會變得越來越多，層級越多，井越深，會導(dǎo)致信息越扭曲，管理成本變得越來越高。

同時，它的效率變得越來越低，同時它的人均的收入和利潤其實是在降低的。

四、科層組織轉(zhuǎn)向所謂的網(wǎng)絡(luò)組織和超級扁平

預(yù)測無效了，戰(zhàn)略規(guī)劃失靈了，頂層決策謬誤了，科層組織坍塌了，中心控制體系坍塌了。

解決方法是什么，就是試錯。

在大自然里，有一些動物單體智商極低，比如蜜蜂，螞蟻。

但是群體智商非常高，螞蟻面臨的環(huán)境跟我們今天的組織有點類似，要生存和發(fā)展，要去找食物，但并沒有CEO或高層在那討論一下，明天我們往哪個方向。

它們怎么辦呢，就是派出很多的螞蟻向四面八方去不斷試錯，走向了所謂的不斷的快速的高效的試錯。

螞蟻是一個自由式組織，它沒有任何中央控制體系，它賦予每一個出發(fā)的小螞蟻極大的自主權(quán)，離開那個蟻巢之后，往哪個方向，走多遠，那個小螞蟻自己說了算的。

同時，它的權(quán)力是流動的，面包屑如果大到這只小螞蟻搬不動的時候，它會回家搬救兵的，很快一窩的螞蟻都會過來。這是一種權(quán)力，召喚別人來一起干。

這個權(quán)力是怎么獲得的，是根據(jù)食物信息來分配的。

就是說，如果我能創(chuàng)造價值，能發(fā)現(xiàn)一個價值的，一個潛在價值，那么我就獲得召喚其他人的權(quán)力，也獲得很多的組織資源。

愚笨公司和聰明公司的一個重要區(qū)別就是，會不會賦予組織內(nèi)的個體有效使用權(quán)力的機會，螞蟻做到了。

滴滴這種全新的組織樣式就是平臺，上面加上一個個獨立的個體。

每一個司機其實沒有領(lǐng)導(dǎo)，但是你會發(fā)現(xiàn)，滴滴和Uber的司機，他在服務(wù)客戶的行為上要遠遠高于上海的所有出租車公司的司機。

沒有一套像樣的制度去管理這些專車司機，那他們怎么在萬里之外管理好中國的司機。

個體對于結(jié)果負責(zé)。

第一，如果很多客戶給你差評的話，你基本上接不到單了，你要不要承受這個后果。

第二，個體對于影響業(yè)界和結(jié)果的關(guān)鍵變量有著決策權(quán)和行動自由。服務(wù)好和不服務(wù)好是你可以決定的。

第三，個體可以了解實時的業(yè)績數(shù)據(jù)。打完這個車之后，服務(wù)完之后，獲得什么樣的評價，獲得多少收入，你是馬上可以知道的。

第四，結(jié)果和回報緊密相連。大體上滿足這四個條件，人就可以不需要紀律，以及甚至沒有領(lǐng)導(dǎo)。

我們過去陷入一個誤區(qū)，認為我們?nèi)肆Y源部又制定了三套或者五套新的規(guī)章制度，以此為自豪。

但我們真正更需要去做的事情，是今年我們又廢除了幾個冗余的規(guī)章制度和流程。

在去中心化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作式組織里面，權(quán)力是影響力和價值創(chuàng)造能力的產(chǎn)物，而不是自上而下的授予。

所謂彼德原理就是，人們最終會晉升到他們所不勝任的那個層次。

比如，一個人因為做經(jīng)理做得很出色，我們就傾向于把他晉升到總監(jiān)。

但經(jīng)理所需要的素質(zhì)能力和總監(jiān)所需要的素質(zhì)能力是截然不同的。

這人可以是個優(yōu)秀的經(jīng)理，但不一定能成為一個優(yōu)秀的總監(jiān)。

新的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作式組織，權(quán)力應(yīng)該是流動，由低價值的領(lǐng)導(dǎo)者流向那些高價值的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)力是天擇，而非授予。

很多時候，企業(yè)的失敗不是因為戰(zhàn)略和執(zhí)行力，而是缺乏資源和權(quán)力的分配能力，它被固化在一些低效的部分，并且不可流動，所以最終很多企業(yè)和組織是因為僵化而死。

商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，各種意外越來越多，組織必須越來越依靠員工去做出決策和快速反應(yīng)。

在有限的時間窗口之內(nèi)，你必須要做決策，哪怕這個決策在一開始是錯誤的，但在這個過程中，也許你還有扭轉(zhuǎn)的機會，不做決策那恰恰是最要命的。

羅振宇說，好的管理是一個壞公司的結(jié)果。

這句話有點反常識。因為我們知道是說，一個公司管理好一定是這個公司規(guī)章制度多，這個公司流程多，這是個好公司。

但其實規(guī)章制度、流程越多，則一個公司的信任越少，一個公司的信任越少，則管理成本越高，信任越少的公司，一定不是一個好公司，它的邏輯就在這兒。

而今天我們身處的VUCA環(huán)境，各種干擾越多，不確定性越來越強，所以我們組織必須要提高敏捷度和提高適應(yīng)力，我們就必須要放松控制，去信任我們一線的員工。

總結(jié)一下，過去的企業(yè)依托的是預(yù)測規(guī)劃，而今天的企業(yè)是依靠試錯來進行拓展的。

過去依靠的中央決策，現(xiàn)在我們要賦能個體，權(quán)力、資源可流動。

過去是頂層決策，現(xiàn)在是群策群力加快速決策。

過去是科層組織，現(xiàn)在我們走向網(wǎng)絡(luò)式組織，盡可能的扁平化。

過去我們要阻塞那些信息，現(xiàn)在我們進行充分共享和及時溝通。

過去我們要制定很多的制度流程來防止失控，而今天我們必須要走向放松控制和充分信任。

好，我的分享就這么多，謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

內(nèi)容來源：2019年6月13日，在蓋雅工場舉辦的中國勞動力管理大會上，暢銷書作家、演說家；法國里昂商學(xué)院全球人力資源與組織創(chuàng)新研究中心聯(lián)席主任唐秋勇以“人力資源管理的范式迭代”為主題進行了精彩分享。筆記俠經(jīng)主辦方與講者審閱，授權(quán)發(fā)布。

講者：唐秋勇

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/dWynvj5bkMjlC9dv_zz-fw

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