桑葉養(yǎng)魚、塘泥肥田

小學(xué)自然課上，大家想必都學(xué)過一種叫做?；~塘 的東西，是被當(dāng)做可持續(xù)發(fā)展的新農(nóng)業(yè)經(jīng)濟模式來進行教學(xué)的，雖然標(biāo)題里講的是自然，但感覺更多的是在講經(jīng)濟，畢竟自然的法則是自然存在的，不需要干預(yù)千百年來也運行的很好。

作為在書本上看起來近乎“完美”的生產(chǎn)經(jīng)營方式，?；~塘以池塘為核心，池塘周圍種植桑樹，以桑葉養(yǎng)蠶，以蠶沙、蠶蛹養(yǎng)魚，再以塘泥作為桑樹肥料，互相利用、促進，循環(huán)增值，形成一個完整的生態(tài)閉環(huán)。

不知道在現(xiàn)實中，?；~塘是不是書本上的這個樣子，是不是有描述的這么“田園”，這么美好。

?；~塘

不過，在非農(nóng)的、非制造的服務(wù)類經(jīng)濟領(lǐng)域中，已經(jīng)有人證明了確實是可以存在類似“?；~塘”的經(jīng)濟運營模式，在體系內(nèi)互相利用、促進，循環(huán)增值，就比如深入我們?nèi)粘Ｉ畹摹鞍⒗锵怠薄?/p>

我們最熟悉的阿里無疑是淘寶、天貓、支付寶，這是阿里的基石和王牌，與此同時阿里卻也早已遠(yuǎn)不再是一個只在電商領(lǐng)域獨大的服務(wù)平臺，而是一個縱橫交錯，經(jīng)緯相織的商業(yè)生態(tài)體系，依靠這個體系所構(gòu)建的堡壘和護城河，阿里可以自如地實現(xiàn)“進可攻，退可守”，屹立在“新國民”經(jīng)濟體中，傲視同類。

在這個自持循環(huán)的體系內(nèi)，阿里擁有：

• 電商：天貓商城、淘寶、一淘、聚劃算、閑魚、阿里媽媽、天貓國際、淘寶全球購、極有家、全球速賣通等
• 金融：螞蟻金服（包括支付寶、余額寶、螞蟻微貸等）、網(wǎng)商銀行、恒生電子、云峰基金
• 外賣：餓了么、口碑、淘點點
• ?零售：盒馬鮮生、銀泰百貨、天貓超市、三江購物
• 企業(yè)服務(wù)：阿里云、釘釘、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、千牛、阿里大魚、阿里通信、友盟
• 文娛體育：阿里影業(yè)、蝦米網(wǎng)、優(yōu)酷土豆、阿里音樂、阿里文學(xué)、阿里體育、大麥網(wǎng)
• 社交：點點蟲
• 智能科技：阿里智能家居、天貓魔盒
• 旅游：飛豬 / 阿里旅行
• 游戲：阿里游戲
• 醫(yī)療：阿里健康
• 資訊：UC、墨跡天氣
• 出行：高德地圖等等各個國民生活服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭部企業(yè)（當(dāng)然，社交還是很差點意思）。

以上述企業(yè)及所提供的產(chǎn)品矩陣為基礎(chǔ)，一方面阿里系形成了在業(yè)務(wù)、用戶、數(shù)據(jù)、以及以上三者之間相互交叉結(jié)合之后產(chǎn)生的更多維的“信息”流動優(yōu)勢，如：社群運營、流量管理、客戶識別、客戶營銷、行為分析、風(fēng)險識別等等。

另一方面各個業(yè)務(wù)之間通過向個人客戶提供不同類型的服務(wù)搭建了阿里版的“?；~塘”，比如：擁有7億用戶的支付寶和擁有5億用戶的淘寶作為支付工具、生活服務(wù)平臺和電子購物平臺，很自然的承擔(dān)了“魚塘”的角色，而外賣、零售、文娛、旅游、游戲等等作為“魚塘”旁邊的樹，將業(yè)務(wù)作為內(nèi)容輸出到魚塘里，向魚塘提供養(yǎng)分，魚塘基于用戶識別、行為分析及客戶營銷同時也反向把用戶引導(dǎo)向魚塘邊的樹，形成良性循環(huán)，彼此互惠互利。

現(xiàn)狀、目標(biāo)和差距

1. 差距

上回書我們講到了持牌消金在盈利能力、資本利用率、客戶數(shù)量、風(fēng)險控制能力等方面與螞蟻借唄都存在著不小的差距，并得出一個聽起來夸張卻確實存在的結(jié)論：把10家持牌消費金融公司捆起來，也大不過一個螞蟻借唄。

我們還拿了持牌消金最頭部的幾家去和螞蟻借唄做了比較，持牌消金公司中，在盈利性指標(biāo)（貸款余額）、發(fā)展性指標(biāo)（用戶規(guī)模）和損益性指標(biāo)（風(fēng)控能力）上均處于劣勢。稍做推論，其余排在中游、下游的持牌消費金融公司，與螞蟻借唄相比，差距就勢必更大了。

2. 目標(biāo)

目標(biāo)或許很簡單。

作為一個商業(yè)企業(yè)，首先一定還是要活下去。

這是一個企業(yè)的目標(biāo)嗎？

活下去之后，要越活越好。

補充了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，可這是一個企業(yè)的目標(biāo)嗎？

力爭全面，起碼在某方面超越螞蟻借唄。

樹立了一個標(biāo)的或者標(biāo)桿，可這是一個企業(yè)的目標(biāo)嗎？

之所以連續(xù)提出“這是一個企業(yè)的目標(biāo)嗎”的疑問，并不是要嘩眾取寵，而是這樣的目標(biāo)卻是并不是一個正確，甚至合格的答案，特別是在本文的語境里。因為在這樣的答案里，目標(biāo)實現(xiàn)的路徑?jīng)]法設(shè)定，向目標(biāo)的行動沒法執(zhí)行。不能量化，不能考評，也就無法成為一個合格的目標(biāo)。

目標(biāo)是一個可描述且可量化的值，比如考試考到95分、審核通過率達(dá)到79%、戶均盈利達(dá)到22元、凈利潤超過去年同期15%、營收規(guī)模達(dá)到300個億等等，這些才是目標(biāo)。

我們能夠根據(jù)一個改進過程結(jié)束后得到的最終測量值，和我們在過程開始前設(shè)定的目標(biāo)值的關(guān)系來判斷，這個過程是否達(dá)成目標(biāo)值，或者超越目標(biāo)，或者低于目標(biāo)值。同時在整個改進過程當(dāng)中，也需要持續(xù)地以目標(biāo)值的變化趨勢作為衡量過程有效性的管理依據(jù)，而這也正是目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)的意義。

3. 現(xiàn)狀

雖然目標(biāo)的概念明確了，但是脫離了現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)絕對是扯淡，所以我們還需要認(rèn)清所處的現(xiàn)狀，主要包括了當(dāng)前的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)（業(yè)務(wù)架構(gòu)）、企業(yè)能力（顯性的經(jīng)營能力，隱性的內(nèi)部關(guān)系、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等）、外部環(huán)境（政策、外部競爭等）。

我們逐一拆開扒一扒：

（1）業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

目前大部分持牌消費金融公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成，大概分三塊：

• 一塊是通過自建“信貸中心”或者外部“代理”合作通過線下發(fā)展的大額信貸業(yè)務(wù)，其中合作模式下，“代理”機構(gòu)負(fù)責(zé)獲客、按照消費金融公司要求進行線下的盡職調(diào)查，以及引導(dǎo)、輔助或者直接負(fù)責(zé)最終的貸款合同簽訂；
• 一塊是通過自營或者外部合作，為線上、線下商品、服務(wù)提供的消費分期業(yè)務(wù)，其中合作模式下，合作機構(gòu)負(fù)責(zé)獲客、按照消費金融公司要求進行客戶篩選、客戶貸中（隨機調(diào)查）和貸后維護（協(xié)助催收）；
• 還有一塊是自營或與市場上的互金機構(gòu)等合作的無指定用途的小額現(xiàn)金貸款業(yè)務(wù)，在合作模式下，按照具體合作模式的不同，合作機構(gòu)負(fù)責(zé)獲客、按照消費金融公司要求進行客戶篩選、客戶貸中管理（客戶咨詢、部分服務(wù)申請等）以及通過融資擔(dān)?；蛘弑ｋU公司合作為逾期、不良貸款進行“兜底”代償?shù)鹊牟糠只蛘呷俊?/li>

此外，持牌消費金融公司還在積極同銀行合作，開拓聯(lián)合貸款的業(yè)務(wù)，但目前成熟落地的不多，即便落地在業(yè)務(wù)構(gòu)成的比重也不高。

（2）企業(yè)能力

消費金融的業(yè)務(wù)穿透了講其實就是信貸的業(yè)務(wù)，而信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)收益在于融資成本和放貸收益之間的差。所以，持牌消費金融公司的融資能力，獲取低成本資金的能力從根本上決定了消費金融公司盈利的能力，而消費金融的融資渠道一般包括股東借款、同業(yè)拆借、ABS或者ABN債券、銀團貸款等，而這些構(gòu)成里最通暢和實現(xiàn)比例最高的是同業(yè)拆借，而同業(yè)拆借的利率目前一般在 7%~9% 。

消費金融的業(yè)務(wù)從本質(zhì)上講其實是風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)，風(fēng)險管理是穿透整個業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性過程，從產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、業(yè)務(wù)接觸、業(yè)務(wù)辦理、過程控制、行為識別直至流程結(jié)束，再進入到后管理階段，按照目前絕大部分消費金融公司展業(yè)的情況來看，很大比重的業(yè)務(wù)是依賴合作機構(gòu)在客戶篩選（風(fēng)險識別）、過程控制（行為識別）和貸后管理（協(xié)助催收、不良代償）等來完成的。

在這兩個基礎(chǔ)能力之外，還需要強調(diào)一個客戶管理的能力，包括客戶獲取、客戶識別、定向營銷、客戶動態(tài)管理等，融資能力和風(fēng)險管理能力是風(fēng)和帆，而客戶管理是水，沒有水，消費金融這船都浮不起來，就更別提揚帆遠(yuǎn)航了。

（3）外部環(huán)境

外部環(huán)境主要由兩類構(gòu)成：

一是市場環(huán)境，包括市場空間和競爭水平，按照CCWE（清華大學(xué)中國經(jīng)濟思想與實踐研究院中國與世界經(jīng)濟研究中心）在第四屆中國消費金融高層論壇上發(fā)布了《2018中國消費信貸市場研究》（下稱“報告”），消費金融市場規(guī)模已由2010年1月的6798億元攀升至2018年10月的84537億元（大頭是車貸和房貸，但比重在降低），境內(nèi)貸款比重由1.7%上升至6.3%，而且繼續(xù)保持著高速增長的態(tài)勢。

按照央行公布的數(shù)據(jù)，短期消費金融貸款年復(fù)合增長率超過40%。

在消費理念改變及技術(shù)發(fā)展的共同作用下，消費金融擴展和持續(xù)拓展傳統(tǒng)金融“輕視”的藍(lán)海場景，范圍涵蓋一般消費、婚慶、家政、養(yǎng)老、健康消費、信息消費、旅游休閑消費、教育文化體育消費等。

在競爭水平上，截止目前銀保監(jiān)網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)，獲準(zhǔn)籌建的消費金融公司已有26家（包括上海農(nóng)商行、華夏銀行等十余機構(gòu)的消費金融公司正在申請籌建中），開始展業(yè)的23家，除此之外，參與消費金融領(lǐng)域的競爭者還包括，以銀行為代表的金融機構(gòu)，以信用卡為核心產(chǎn)品、以互聯(lián)網(wǎng)平臺為代表建立起的消費金融公司（支付寶旗下的花唄、借唄，京東支付、京東金融和財付通等）、以分期和現(xiàn)金貸為主的網(wǎng)絡(luò)小額貸款機構(gòu)及非金融機構(gòu)（趣店、樂信、拍拍貸、宜人貸等）。

二是政策環(huán)境，?2018年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于完善促進消費體制機制，進一步激發(fā)居民消費潛力的若干意見》提出，要順應(yīng)居民消費升級趨勢，切實滿足基本消費，持續(xù)提升傳統(tǒng)消費，大力培育新興消費，不斷激發(fā)潛在消費。

同年8月，銀保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進一步做好信貸工作提升服務(wù)實體經(jīng)濟質(zhì)效的通知》提出，要積極發(fā)展消費金融，增強消費對經(jīng)濟的拉動作用。同時創(chuàng)新金融服務(wù)方式，積極滿足旅游、教育、文化、健康、養(yǎng)老等升級型消費的金融需求。在政策導(dǎo)向上一片大好，不僅意味著“消費”再一次被提到國家高度，而且明確指出了在服務(wù)型、升級型消費上要加大力度。

于此同時，2018年1月、5月、8月、9月和10月，銀保監(jiān)會（包括其前身銀監(jiān)會）分別對湖北消費金融、中銀消費金融、北銀消費金融、杭銀消費金融、海爾消費金融因違反《中華人民共和國消費者權(quán)益保護法》、《征信業(yè)管理條例》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》等法律規(guī)章制度，接連收到處罰。

由此，各當(dāng)?shù)劂y保監(jiān)非銀處及各家消費金融公司各自展開了專項的檢查和自查活動。監(jiān)管從宏觀穿透到微觀和細(xì)節(jié)，粗放的、甚至粗暴的跑馬圈地時代一去不返，可以預(yù)見未來的監(jiān)管和政策環(huán)境會更加規(guī)范。

處方

我們樹立了一個榜樣，也認(rèn)知了自身的現(xiàn)狀、與目標(biāo)的差距，有了這些作為基礎(chǔ)，就很自然的提出疑問：我們從當(dāng)下出發(fā)，要實現(xiàn)我們的目標(biāo)應(yīng)該怎么去做？

作為一個企業(yè)，最重要的經(jīng)營指標(biāo)無疑是利潤，或者是營收的規(guī)模，利潤反映的是企業(yè)當(dāng)下的盈利能力，營收規(guī)模反映的是企業(yè)在同業(yè)市場中獲得的份額，是行業(yè)的話語權(quán)和規(guī)則的制定權(quán)力，這些“權(quán)力”將在很大程度上轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來的盈利能力。

利潤或者規(guī)模是表象，是從實現(xiàn)的角度看到的增長，當(dāng)然相當(dāng)重要，可是利潤的增長的構(gòu)成，實現(xiàn)的利潤增長的方式和路徑可能對于指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)操作才更具有現(xiàn)實意義。

了解了利潤增長的實現(xiàn)路徑，并把它還原成企業(yè)經(jīng)營的策略、政策和指標(biāo)，形成戰(zhàn)術(shù)、打法、價值觀和KPI分解，由上至下的通過一致的價值認(rèn)同和 KPI 去引導(dǎo)和把控策略和政策的執(zhí)行，保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

基于以上，我們將?平衡評分卡 選為“對癥”的處方，以幫助我們分析得出的經(jīng)營策略和最終產(chǎn)品略的落地。

平衡評分卡，Balanced Score Card，簡寫為BSC，是一種戰(zhàn)略分解和實現(xiàn)管理的方法。源自一家名為ADI（AnalogDevice）的半導(dǎo)體公司，他們在進行公司戰(zhàn)略制定和溝通的過程中，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略從企業(yè)愿景、價值發(fā)現(xiàn)、價值認(rèn)可和價值實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)化的過程，制定了一種全新的評價體系：除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新），這可以說就是平衡計分卡的前身。

此后，經(jīng)過哈佛大學(xué)教授 Robert S. Kaplan 和咨詢專家 David P. Norton 的專項研究和整理，在1992年，Kaplan 和 Norton 在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了對于平衡計分卡的研究結(jié)果，確立了平衡計分卡的理論，核心是平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展，這四個維度既是績效溝通和績效管理的工具，更是公司戰(zhàn)略的分解、傳導(dǎo)和管理的工具。

平衡計分卡_BSC

消費金融企業(yè)使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略工具，以當(dāng)前所處的的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，將經(jīng)營的策略和規(guī)劃以財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度進行整合。

之所以要強調(diào)和要提前分析企業(yè)的現(xiàn)狀，是因為在不同的階段，不同的現(xiàn)實條件下，即使在同一個維度下所需要解決的問題，完成的任務(wù)都是不同的。例如：在監(jiān)管和輿論雙重關(guān)注“金融暴利”的形勢下，同樣是追求財務(wù)的指標(biāo)，提高產(chǎn)品的息費定價和壓降運營成本都可以提高產(chǎn)品的收益水平，但應(yīng)該選擇的肯定是壓降運營成本。

這也是我們前文分析現(xiàn)狀的用以所在。結(jié)合現(xiàn)狀分析的結(jié)果和平衡計分卡的四個維度，我們認(rèn)為持牌消費金融機構(gòu)需要在如下這幾個方面進行經(jīng)營策略的選擇和側(cè)重：

（1）財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的核心指標(biāo)，而核心中的核心是利潤指標(biāo)，也是任何一家企業(yè)的本分，在企業(yè)不同的階段對財務(wù)指標(biāo)關(guān)注的側(cè)重也是不同的。

稍微極端一點的例子，比如：最近準(zhǔn)備IPO的瑞幸咖啡，就其財務(wù)指標(biāo)來看，經(jīng)營地相當(dāng)之不健康。就現(xiàn)階段的持牌消費金融公司來說，實際上也已經(jīng)存在著一定程度的“分層”，頭部機構(gòu)和第二梯隊實際上已經(jīng)有了在企業(yè)、經(jīng)營和產(chǎn)品成熟度上的差異。鑒于頭部機構(gòu)或者第一梯隊的數(shù)量較少，我們以第二梯隊為主要討論對象。

財務(wù)指標(biāo)的滿足主要有三個經(jīng)營方向：收入增長（提價）、成本降低（增效）和提升利用率，這三個方向都是持牌消費金融公司在經(jīng)營策略制定以及KPI分解上都可以考慮的實現(xiàn)路徑。

就收入的增長來說，并非采用通過直接提高資金價格（對客或者對合作機構(gòu)），而是通過發(fā)展自營產(chǎn)品，設(shè)定“資產(chǎn)配比（自營VS合作）”的KPI，提升業(yè)務(wù)規(guī)模中自營產(chǎn)品的規(guī)模來同比平衡或者壓降“資金批發(fā)”、“合作”等類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模，自主對客定價，減少收益分配，從而增厚收益，實現(xiàn)增長。

成本降低方面，資金成本上擴大融資渠道，特別是開拓低成本融資渠道，設(shè)定指標(biāo)明確不同成本資金的配比結(jié)構(gòu)，控制加權(quán)平均后的資金成本維持在目標(biāo)水平內(nèi)，如通過新增或擴大ABS、ABN以及銀團貸款等低息資金的規(guī)模比例。運營成本方面，根據(jù)預(yù)期收益設(shè)定指標(biāo)約束不同產(chǎn)品、項目的立項標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)周期和資源消耗，減少資源浪費。

提升利用率，這是一個整體的概念，包括了企業(yè)內(nèi)所有資源的利用率，如資金、內(nèi)部系統(tǒng)、員工、外部用戶等等。就資金來說，消費金融公司的資金來源嚴(yán)格意義上都是來自“拆借”，因此，合理的規(guī)劃和預(yù)測資金的“饑渴”程度決定了承擔(dān)資金成本的高低。這就需要對“資金”的收支有合理的動態(tài)的估計，依賴于對于市場環(huán)境和用戶需求的正確分析和判斷。

就用戶來說，在獲客成本居高不下的情況下，提升用戶的利用率，同用戶發(fā)生高頻的業(yè)務(wù)關(guān)系，一次接觸多次交易無疑是一個很經(jīng)濟的策略，特別是對于合作類客戶的“自營轉(zhuǎn)化”，既可以提升用戶的利用率，也可以通過多次交易，彌補合作類產(chǎn)品較低的收益水平，推升整體的收入。

（2）顧客指標(biāo)

相對于內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長，顧客指標(biāo)是一個外部指標(biāo)，但是外部指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的是企業(yè)的經(jīng)營過程，在某種意義上說，是財務(wù)指標(biāo)的側(cè)面反映。

有兩個基本層面的意義：一是明確目標(biāo)顧客及其所代表的目標(biāo)市場；二是對于目標(biāo)顧客需求的滿足程度。

可以通過如下指標(biāo)來衡量：市場份額、顧客留存、新顧客獲得、顧客滿意度以及利潤率。

市場份額，利潤和規(guī)模是一個絕對數(shù)值，而份額是一個相對數(shù)值，也就意味著是在市場競爭中比較之后的結(jié)果。我們在上回書，我們拿持牌消費金融公司和上市的農(nóng)商行、螞蟻借唄分別做了比較之后，才得出了持牌消金任重道遠(yuǎn)的結(jié)論。

所以，從某種意義上說，利潤和規(guī)模是煙霧彈，是遮羞布，在行業(yè)競爭發(fā)展的過程中，穩(wěn)定也增長的市場份額，才能夠正面證明企業(yè)的發(fā)展水平。因此，持牌消費金融在制定企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，以及在實際業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，應(yīng)該在關(guān)注自己的同時，也看看同行，同業(yè)，把市場份額的提升作為重要的經(jīng)營指標(biāo)去考慮和推動執(zhí)行。

顧客獲取和顧客留存，上回書我們已經(jīng)批了，持牌消費金融公司有很大一部分資產(chǎn)是通過“資金批發(fā)”、“助貸”或者“合作”類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)簡單粗暴但同時也有著很核心的缺陷，顧客是合作機構(gòu)的，也就意味著不管這類業(yè)務(wù)的規(guī)模多大，整個顧客和產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的接觸點都在合作機構(gòu)一側(cè)，無法給持牌消費金融公司帶來顧客，也就不會存在顧客的留存。

長期來看，必然會使持牌消金公司在業(yè)務(wù)話語權(quán)、產(chǎn)品定價權(quán)等方面處于不利的位置，使長遠(yuǎn)利益受損。因此，持牌消費金融公司，在追求項目產(chǎn)出，合作收益的同時，對于項目、產(chǎn)品同樣需要在顧客獲取和顧客留存上做出要求，一方面要求合作產(chǎn)品的“自營”轉(zhuǎn)化的（助貸向?qū)Я鳎?，另一方面要求合作產(chǎn)品產(chǎn)生的顧客在適當(dāng)?shù)闹芷谥饪勺孕袪I銷。

內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長，和前面兩個指標(biāo)相比，這兩個指標(biāo)無疑是偏向隱性的，也就是在經(jīng)營過程中不能直接體現(xiàn)而且是需要一個相對長的過程來體現(xiàn)的。這兩個指標(biāo)里涵蓋了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工的成長，是一個企業(yè)“內(nèi)功”最重要的體現(xiàn)，卻也是企業(yè)經(jīng)營過程中最容易忽視的地方，導(dǎo)致了最核心的業(yè)務(wù)自己做不了但又沒有辦法借助外力的尷尬局面。

內(nèi)部運營，一方面指特定的運營部門的業(yè)務(wù)能力，如研發(fā)部門的研發(fā)能力、研發(fā)周期、研發(fā)成本和研發(fā)產(chǎn)品的穩(wěn)定性；如產(chǎn)品部門的產(chǎn)品設(shè)計水平、市場和顧客接受程度；如風(fēng)險部門的風(fēng)險管理水平、風(fēng)險變化的識別和控制能力和對于業(yè)務(wù)變化的預(yù)判能力；如客服部門的服務(wù)響應(yīng)速度、解決顧客問題時間和顧客滿意程度等。

另一方面也指在業(yè)務(wù)運營過程中，各個運營部門之間的協(xié)同支撐能力，體現(xiàn)在項目耗時、項目成本等。

學(xué)習(xí)成長，即需要關(guān)注核心業(yè)務(wù)能力的成長，如能力培訓(xùn)、崗位技能訓(xùn)練等操作方面的能力和理論知識、行業(yè)發(fā)展、競爭分析等策略、戰(zhàn)術(shù)能力的培養(yǎng)；也需要關(guān)注員工在企業(yè)內(nèi)的成長，如員工的離職率、員工滿意度（薪酬、發(fā)展能力及工作環(huán)境的改善）、員工對企業(yè)文化的接受程度、員工對于企業(yè)戰(zhàn)略的了解和接受程度等。

如前，平衡計分卡的目的在于分解了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)，于此同時也以有效跟蹤的方式指導(dǎo)企業(yè)進行目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行分解和KPI考核，將無形戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并且最終可落地執(zhí)行。

平衡計分卡是一而四，也是四而一的，財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面各自獨立又相互支撐和統(tǒng)一，比如：顧客維度對于市場份額、顧客留存、顧客獲取、顧客滿意度等指標(biāo)的要求，以及內(nèi)部運營維度對于各運營節(jié)點目標(biāo)、能力、效率和結(jié)果的管理，最終都表現(xiàn)在財務(wù)上的利潤和規(guī)模；再比如，財務(wù)維度上對于成本壓降、資金利用率提升都能夠為顧客維度在顧客獲取、顧客留存及顧客收益率上提供有力的支撐。

所以，平衡計分卡中，各個目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，這種聯(lián)系互為因果，互為促進，且最終以企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標(biāo)。

結(jié)語

重新的定位和設(shè)定意味著變革，而變革意味著對舊有的改變，需要時間，需要耐心，更需要勇氣。

#專欄作家#

Sieben，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?；爝^文青的支付出道的產(chǎn)品人，長期以支付廝混，關(guān)注支付、O2O、社交領(lǐng)域，擅長行業(yè)、業(yè)務(wù)需求分析，產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗。

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