星巴克的logo起源于希臘神話傳說故事中的雙尾海妖。星巴克也的確就像“雙尾海妖”一樣，抓住了兩個可能會決定未來命運的尾鰭：被雀巢收購，和阿里戰(zhàn)略合作。

1851年，美國小說家赫爾曼·麥爾維爾發(fā)表了一篇海洋題材的長篇小說，名為《白鯨記》。小說描寫了亞哈船長為了追逐并殺死白鯨莫比·迪克，最終與白鯨同歸于盡的故事。

星巴克的名字就由來于《白鯨記》，其中亞哈船長的大副就叫斯達(dá)巴克（Starbuck），他酷愛喝咖啡。大副斯達(dá)巴克試圖說服亞哈放棄追殺白鯨，因為他深諳捕鯨的風(fēng)險，對人與自然的關(guān)系非常理性。

星巴克的logo起源于自古希臘神話傳說中的海上故事——斯堪的納維亞雙尾海妖。她的名字叫塞壬（Sirens），常用歌聲吸引航海者而使航船觸礁沉沒，然后把船員吃掉。

很少有人注意到，星巴克在1971年誕生之初的logo是怎樣的。初代logo上，清清楚楚地畫著半魚半人的女妖抓著自己的兩個尾鰭。

這個logo拿來形容2018年的星巴克可能再合適不過了。

在商業(yè)層面，星巴克就像是“雙尾海妖”一樣，一手被雀巢收購，一手和阿里戰(zhàn)略合作，把兩個可能會決定未來命運的尾鰭抓在了自己手里。

三個挑戰(zhàn)

企業(yè)就像是人的身體，它永遠(yuǎn)不可能處于“完全健康”的狀態(tài)，僅僅只是會處于“比較健康”的狀態(tài)。星巴克雖然在全世界精品咖啡市場占據(jù)了都保持著霸主地位，在中國市場也占據(jù)了50%以上的市場份額，但是霸主也會有隱憂。

1. 美國同店交易次數(shù)開始出現(xiàn)下滑

目前來看，星巴克客單價的提升比例已經(jīng)明顯超過美國食品飲料CPI同比增速。事實上，星巴克自2014財年開始進(jìn)入以提價方式推動同店增長的模式?？蛦蝺r提升快速，可能原因是星巴克的品牌力在不斷增強、新產(chǎn)品或組合產(chǎn)品推出提高客單價等。

不過，客單價的提升同樣導(dǎo)致了用戶流失。2017至2018財年，星巴克在美洲市場同店交易次數(shù)開始出現(xiàn)下滑，影響了整體同店銷售增長。這表明美洲市場的滲透率已經(jīng)接近達(dá)到瓶頸，客單價的提升以及滲透率到頂兩者交纏惡化，導(dǎo)致了同店交易次數(shù)的下滑。

更重要的是，咖啡這種快消產(chǎn)品幾乎不可能走上降價通道，因此星巴克的美洲市場未來基本處于“守成”狀態(tài)，不會有太多擴張空間。

2. 中國同店銷售額9年來首次下滑

星巴克在中國市場的經(jīng)營似乎同樣遭遇了麻煩。從同店銷售增長數(shù)據(jù)來看，2018年Q3中國區(qū)同店銷售同比下降2%，是9年來第一次下降，成為全球表現(xiàn)最差的市場。從營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)來看，亞太地區(qū)營業(yè)利潤率自18Q2以來也在顯著下滑。

中國區(qū)原本是星巴克在美國市場外最重要的海外市場，屬于星巴克的基本盤之一?；颈P出現(xiàn)問題，對其警醒是顯而易見的。中國區(qū)出現(xiàn)問題，很大原因在于中國市場的競爭太過激烈。新模式、新門店層出不窮，速溶咖啡、即飲咖啡、咖啡機咖啡、便利店咖啡、外賣咖啡、快餐咖啡以及專業(yè)咖啡館咖啡這些不同的模式、產(chǎn)品相互交融。

雖然星巴克處于專業(yè)咖啡館咖啡這個模式的頂端，但是架不住競爭對手在其他維度的市場對星巴克產(chǎn)生不同程度的沖擊。

3. 中小競爭對手扎堆悄然布局市場

大象雖然體態(tài)龐大，但依舊忍不了非洲草原上的獅子、鬣狗甚至是昆蟲的頻繁騷擾。在今年8月，可口可樂收購了Costa。Costa作為和星巴克定位重合的競爭對手，在可口可樂的加持下幾乎必然會在全球市場對星巴克產(chǎn)生影響。

在中國市場，瑞幸、連咖啡這類“新零售咖啡”同樣把星巴克作為競爭對手。低價沖擊某種意義上也會影響星巴克的潛在消費人群。霸主如果積極不維護(hù)自身地位，應(yīng)對競爭對手的沖擊，必然會受到?jīng)_擊。

兩條尾鰭

星巴克應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的一系列舉措正在積極消除隱憂，為其帶來新的增長動力——雀巢和阿里這兩個尾鰭就是星巴克未來幾年的最大動力來源。

雀巢與星巴克合作之后，星巴克賣出包裝型咖啡的收入將會計入到雀巢的財務(wù)數(shù)據(jù)中，但是會支付星巴克一定的提成，會讓星巴克的營收來源得到豐富。將零售業(yè)務(wù)賣給雀巢，則是星巴克為扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢而制定的“精簡戰(zhàn)略”，也會使得利潤率有所扭轉(zhuǎn)。

如果說和雀巢的合作更多是守成，那么和阿里的合作則是開疆。

星巴克接二連三組合拳出招：接入餓了么外賣、與淘寶支付寶打通會員，更早時候則是接入支付寶。這讓星巴克一步步的實現(xiàn)了線上線下的打通，有了與客戶深度互動的基礎(chǔ)，并大大擴展了星巴克的用戶群。

星巴克的會員體系，成為非常強大的一個會員體系。伴隨著中國的城市化進(jìn)程、消費升級的內(nèi)在訴求，讓星巴克鞏固了其咖啡霸主地位。這其中的轉(zhuǎn)型過程值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

1. 外賣業(yè)務(wù)收入短期對星巴克單店營業(yè)利潤的提振作用明顯

外賣咖啡在短期內(nèi)，對星巴克單店營業(yè)收入會提振明顯。外賣咖啡至少會使得白領(lǐng)人群能夠隨時在辦公室購買咖啡，甚至可以爭取那些不太考慮價格因素的高凈值人群，侵蝕一部分過去廉價外賣咖啡市場的份額。

根據(jù)長江證券估算，當(dāng)外賣業(yè)務(wù)為星巴克門店帶來5%的收入增長時，單店營業(yè)利潤提升比例將達(dá)到16.3%。當(dāng)外賣業(yè)務(wù)為星巴克門店帶來15%的收入增長，單店營業(yè)利潤提升比例有望接近50%。

短期來看星巴克外賣業(yè)務(wù)的推廣將有效提升在華經(jīng)營業(yè)績，鞏固龍頭地位。

2. 新零售戰(zhàn)略將優(yōu)化星巴克單店成本提高同店交易次數(shù)及銷售額

長期來看，依托阿里系的新零售生態(tài)，星巴克有望提升門店體驗和用戶粘性。

僅第四季度而言，星巴克實現(xiàn)營收63億美元，同比增長11%。全球同店銷售增長3%，其中美國市場同店銷售額增長4%，中國市場同店銷售額增長1%。上一季報中，星巴克中國同店銷售額則是下跌了2%?？梢哉f，和阿里的合作短期內(nèi)迅速扭轉(zhuǎn)了星巴克在中國市場的頹勢。

以下是一份星巴克和阿里合作事件以及當(dāng)日股價的表格。雖然我們不能說這些事件和星巴克當(dāng)日股價有直接和必然的聯(lián)系，但是它們至少存在某種“親和性”——投資者對星巴克與阿里之間的合作有著相對較高的預(yù)期。

3. 阿里商業(yè)操作系統(tǒng)對星巴克未來業(yè)務(wù)拓展及想象空間的影響

從2018年8月開始，星巴克非常聰明及時的與阿里巴巴展開合作。自兩年前阿里提出新零售概念以來，這個中國新零售的創(chuàng)造者和實踐者已經(jīng)交出了令人滿意的答卷。

相比騰訊的永輝、京東的7FRESH零星缺乏突破的嘗試，阿里新零售在過去兩年可謂碩果累累：用盒馬鮮生刷新了超市，用餓了么刷新了外賣，當(dāng)人們以為新零售只有商超和外賣時，它又和星巴克走到了一起。

當(dāng)然，阿里和星巴克之間合作最令投資者振奮的還是基于貫通天貓、淘寶、支付寶、餓了么、盒馬等多個核心業(yè)務(wù)在內(nèi)，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)對星巴克可能會產(chǎn)生較大影響。

在物流層面、到家層面，餓了么、盒馬使得星巴克拓展了自身的服務(wù)邊界，這帶來了C端看得見、摸得著的服務(wù)提升，給星巴克也帶來了顯而易見的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提升。

在零售技術(shù)升級層面，貓、淘寶、支付寶則是可以給星巴克更多數(shù)字化、供應(yīng)鏈層面的優(yōu)化，幫助星巴克提高效率、降低成本。

星巴克正在甚至橫向打通阿里生態(tài)系統(tǒng)，管理多個數(shù)字化消費者運營平臺，實現(xiàn)會員權(quán)益互聯(lián)互通，這還能夠幫助星巴克做好用戶的數(shù)字化管理，進(jìn)一步提高用戶粘性。

星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短期目標(biāo)、中期規(guī)劃以及長期遠(yuǎn)景在和阿里的合作中都可以清晰看到。

轉(zhuǎn)型樣本

近半年來，星巴克的一系列頗受到資本市場的認(rèn)可。

從今年8月初星巴克牽手阿里以來，星巴克的股價呈現(xiàn)上漲趨勢，在雙11前夕達(dá)到了今年以來的最高點。尤其是在這一輪傳統(tǒng)零售面向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，星巴克甚至可以被認(rèn)為是數(shù)字轉(zhuǎn)型的樣本。

星巴克的轉(zhuǎn)型啟示，主要還是在于公司進(jìn)退有據(jù)，對新模式接受能力較強，對一些“雞肋業(yè)務(wù)”則是敢于直接舍棄。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)表現(xiàn)兩者也能保持相對較好的平衡，不至于出現(xiàn)失控風(fēng)險。

1. 對自身能力邊界有清晰自我認(rèn)識

星巴克的零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不盡如人意。早在1988年，星巴克就曾授權(quán)卡夫食品公司在美國商店以及海外銷售星巴克品牌的包裝類咖啡產(chǎn)品。

2010年，星巴克以卡夫沒有充足資金推銷其產(chǎn)品為由，提出終止授權(quán)合同。經(jīng)過3年的仲裁，星巴克以28億美金作為賠償，收回了其包裝類咖啡產(chǎn)品的銷售權(quán)。

至今星巴克依舊還有包裝咖啡業(yè)務(wù)，但是這部分業(yè)務(wù)收入增長乏力。從2016年開始就在進(jìn)入收入增長乏力的階段，成為公司雞肋，面臨雀巢等包裝咖啡霸主的沖擊。

被雀巢收購后，將這部分零售業(yè)務(wù)賣給雀巢，實施業(yè)務(wù)精簡戰(zhàn)略，對星巴克而言，可以在短期內(nèi)提升利潤率，這對改善財報而言頗有裨益。

2. 財務(wù)短期效益和長期戰(zhàn)略的平衡

無論是在阿里、雀巢的合作中，都可以看到星巴克對當(dāng)下短期效益和長期戰(zhàn)略的平衡。在“搞大事”之前先給投資者一些甜點，容易讓投資者看到合作的長期遠(yuǎn)景，但長期遠(yuǎn)景也是需要有短期增長做信心支撐的。

以開拓外賣市場，剝離零售業(yè)務(wù)為目標(biāo)，拉動短期數(shù)據(jù)增長，這對投資者而言能有交代，也可以迅速扭轉(zhuǎn)星巴克短期內(nèi)財務(wù)報表難看的局面。這就是短時間內(nèi)給投資和“交卷”的一種手段。

以雀巢的全球戰(zhàn)略支撐以及跟阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的合作作為長期效益的基礎(chǔ)，則是可以給投資人無盡的想象空間。這部分業(yè)務(wù)帶來的拉動作用雖然短期內(nèi)很難看到，但是經(jīng)過1-2年的磨合，最終會體現(xiàn)在財報之中。

我一直提到，公司要善于控制投資人預(yù)期，調(diào)整自身發(fā)展節(jié)奏，只有這樣才能讓企業(yè)處于恰當(dāng)?shù)墓?jié)奏之中，一點一點釋放出后勁。

3. 對中國新零售市場的充分適應(yīng)挖掘

中國新零售市場的競爭太多激烈。在進(jìn)入中國的19年里，星巴克始終不乏挑戰(zhàn)者，但從未被撼動過。無論是英國Costa還是香港太平洋、韓國漫咖啡，都不過是讓星巴克的位置愈發(fā)鞏固。但是瑞幸咖啡，半年就全國13個城市布局了809家店，銷售出1800余萬杯咖啡，而且還帶動了一大批新零售咖啡的誕生。

鬣狗、蚊子太多也會侵蝕大象的身體。截至2018年9月，星巴克亞太地區(qū)的門店數(shù)量占比達(dá)到20.7%，約為美洲地區(qū)的1/3。中國已成為除美國以外門店數(shù)最多的國家。

中國市場是星巴克基本盤的情況下，積極適應(yīng)新零售市場的變化，才是星巴克解決問題的關(guān)鍵。過去已經(jīng)有無數(shù)企業(yè)證明，忽視中國市場接地氣的打法最終會遭受本土企業(yè)的顛覆。星巴克主動去適應(yīng)外賣市場、到家市場，甚至還展開數(shù)字化改造，本土化能力的確有所展現(xiàn)。

當(dāng)然，至于中國咖啡市場未來競爭局面將是怎樣，依然有待觀察。

對星巴克來說，它猶如在《白鯨記》里被迫和船長亞哈乘坐“裴廓德號”出海捕鯨的斯巴達(dá)卡一樣。雖然他不愿意在波詭云譎的大海中搏斗，總想維持和平減少對抗，但是總有那些無法控制的因素把他拉入戰(zhàn)場。

#專欄作家#

吳俊宇，微信公眾號“深幾度”。獨立撰稿人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)碼家電的產(chǎn)業(yè)融合。

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