什么是超速增長？這類公司的增長速度是一般公司增速的 10-100 倍。

本文的主要內(nèi)容如下：

• 超速增長公司的成功三要素；
• 目標(biāo)的設(shè)立需要花費(fèi)時(shí)間，且錯(cuò)誤目標(biāo)代價(jià)是十分昂貴的；
• 讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)矢量方向一致，且責(zé)任到人；
• 通過指標(biāo)實(shí)時(shí)衡量公司的進(jìn)展。

我之前在 Optimizely 擔(dān)任增長負(fù)責(zé)人，期間營收增長超過 30 倍，因此被譽(yù)為“硅谷史上增長最快的 SaaS 服務(wù)公司”。現(xiàn)任硅谷創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 Alto Pharmacy 的增長負(fù)責(zé)人，4 年來，公司從不盈利到營收 5.5 億元。

每個(gè)初創(chuàng)公司都希望能夠得到快速增長，這就是我們今天要談的話題——“超速增長”。

什么是超速增長？這類公司的增長速度是一般公司增速的 10-100 倍。

我們先看下 Facebook 的案例。2012 年，F(xiàn)acebook 市值是 750 億美金，擁有 4 億用戶，僅有 1 百萬用戶從手機(jī)端登錄。18 個(gè)月之后，日活達(dá)到 9 億，其中 4.7 億都是從手機(jī)端登錄。從 0.01 億到 4.7 億，手機(jī)用戶端工程師達(dá)到了 500 位。

在硅谷這樣的成功案例還有很多，關(guān)于超速增長，我們不妨參考下硅谷的運(yùn)作方式和運(yùn)營模式。

增長三要素：目標(biāo)、項(xiàng)目、衡量。

我用三個(gè)關(guān)鍵字總結(jié)了超速增長公司能夠成功的原因：目標(biāo)、項(xiàng)目、進(jìn)步。

1. 目標(biāo)：要樹立正確的目標(biāo)，這是前提條件。
2. 項(xiàng)目：根據(jù)目標(biāo)要選擇正確的項(xiàng)目，超速增長公司只會(huì)關(guān)注于對(duì)它們有益的事情，幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的項(xiàng)目。
3. 衡量：衡量每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，否則你不知道目標(biāo)是否正確。

“執(zhí)行”也是非常重要的一環(huán)，具備了以上 3 點(diǎn)后，還需要寫代碼，需要市場營銷等這些執(zhí)行的工作，但是做好“執(zhí)行”的前提要把前三件事情做好，如果目標(biāo)和項(xiàng)目都不正確的話，那所有的執(zhí)行都無法挽救你的業(yè)務(wù)。

但事實(shí)上，根據(jù)我的觀察：大多數(shù)公司都把時(shí)間和資源花在了執(zhí)行層面。比如在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，制定目標(biāo)可能只花一兩天的時(shí)間，而大部分時(shí)間都花在執(zhí)行上面，這樣做是非常有風(fēng)險(xiǎn)的。因此，我提倡的運(yùn)作模式是這樣的：更多的時(shí)間要花在目標(biāo)的選擇上，設(shè)置正確的項(xiàng)目，以及衡量進(jìn)步方面，這能使我們執(zhí)行的價(jià)值增長十倍以上。

目標(biāo)：為何我要用 4 個(gè)月來設(shè)立 5 年的目標(biāo)？

1. 錯(cuò)誤目標(biāo)代價(jià)是十分昂貴的

正確的目標(biāo)可能是 DAUS、CAC 等，作為科技從業(yè)者，我們都喜歡解決問題，以至于我們很少有時(shí)間來考慮目標(biāo)。不可否認(rèn)，解決問題是很好的思維方式，但是也可能導(dǎo)致我們進(jìn)入一個(gè)錯(cuò)誤方向：即使你是全球最好的射箭手，若沒有射向正確目標(biāo)，結(jié)果卻不會(huì)有任何進(jìn)展。

你嘗試一個(gè)危險(xiǎn)的想象：一整年你的團(tuán)隊(duì)都在圍繞一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)，年末才發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)錯(cuò)誤的項(xiàng)目。一年努力不僅在項(xiàng)目上一無所成，對(duì)企業(yè)增長也沒有任何幫助，隨之而來的是客戶的負(fù)面評(píng)價(jià)。

我是數(shù)學(xué)專業(yè)出身，下圖展示為達(dá)成某一個(gè)目標(biāo)，其實(shí)我們時(shí)間的消耗和最后的結(jié)果是有一定相關(guān)性的。

2. 員工的動(dòng)力同樣是重要考量因素

舉個(gè)油氣行業(yè)的例子，油氣挖掘和冶煉是一個(gè)非常漫長的過程。這類公司需要確定油田所在位置后再開始挖掘，否則所有的設(shè)施都是完全白費(fèi)的。

海上石油的開采基地，總共的成本是 6500 萬美元。目標(biāo)設(shè)立是否正確，這對(duì)公司的影響十分深遠(yuǎn)。如果我手頭有 6500 萬美元，我必須要認(rèn)真的考慮一下，如何能夠有效地使用這 6500 萬美元，所以我要設(shè)立正確的目標(biāo)。

為設(shè)立正確的目標(biāo)，我要評(píng)估這個(gè)成本是不是可以接受的，同時(shí)員工的動(dòng)力也是在設(shè)置目標(biāo)時(shí)候非常重要的考慮因素。

比如：我現(xiàn)在所在醫(yī)藥公司 Alto Pharmacy，我告訴員工 2019 年的目標(biāo)是“從 100 萬增長到 250 萬”，大家并不是特別的激動(dòng)。但是如果把這個(gè)目標(biāo)設(shè)置為“拯救一千條生命”，讓我們產(chǎn)品更被用戶喜歡，讓用戶能夠獲得更好的藥物治療，反而是員工更喜歡的目標(biāo)，因?yàn)榇蠹蚁矚g用戶的反饋。

這個(gè)合理的目標(biāo)，恰好符合了馬斯洛需求的高層級(jí)需求，能夠?qū)T工團(tuán)結(jié)在一起。

用一句話進(jìn)行總結(jié)，就是：我們?nèi)绻虢ㄒ粭l船的話，我們要一起夢想無窮無盡的大海。如果我們在造一條船的過程中，只是給每個(gè)人分配一個(gè)任務(wù)，讓每個(gè)人撿木頭，估計(jì)沒有人有任何動(dòng)力做這樣的事情。

但是當(dāng)我們告訴大家一個(gè)美好的場景，在海那邊有海鷗和高山，結(jié)果反而會(huì)恰恰相反。所以，我們告訴員工的不是從 X 到 Y 這條路徑，而是一個(gè)融入員工動(dòng)力的目標(biāo)。

3. 在好的目標(biāo)上多花些時(shí)間

《思考快與慢》，作者丹尼爾·卡尼曼是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主。在這本書他跟大家分享了兩種思維模式，快的思維模式是由腦后葉所確定，比如：因情感反饋所導(dǎo)致的思維模式。舉個(gè)例子，在開會(huì)時(shí)候，被問到“為什么這個(gè)表格的數(shù)據(jù)是不斷下降的？”這時(shí)我們會(huì)采取快的思維模式，憑借記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，讓我們能夠迅速對(duì)眼前的情況作出反應(yīng)。

慢的思維模式，是邏輯性、理性的思維模式，把各種各樣不同信息整合在一起進(jìn)行分析，然后做出正確的決定。這告訴我們，一個(gè)好的目標(biāo)需要花時(shí)間進(jìn)行更多思考，同樣，好的思想也需要花時(shí)間。

在設(shè)計(jì)五年目標(biāo)時(shí)，你可以考慮公司在接下來五年內(nèi)會(huì)有什么樣的客戶？生產(chǎn)什么樣的新產(chǎn)品？獲得什么樣的市場份額？然后回歸現(xiàn)實(shí)，為達(dá)到這個(gè)長期目標(biāo)，我們應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些正確的階段性目標(biāo)呢？

這就好比，開一輛車如果只看前面的 10 英尺、5 英尺的話，大家也不知道自己的目標(biāo)所在，這也就是為什么我們要思考長期發(fā)展的原因。

OKR 是大家比較熟悉的設(shè)立目標(biāo)的方法，在 Google 等公司常用。OKR 的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。比如說：我們計(jì)劃把 Alto Pharmacy 增長到三個(gè)新的市場，為此我們要做哪些新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目才能完成這些目標(biāo)呢，這是一個(gè)層級(jí)式的目標(biāo)設(shè)定方式。

因此，我們會(huì)花四個(gè)月的時(shí)間讓我們來設(shè)立五年的目標(biāo)，然后明確我們階段性的要做什么，有什么樣的目標(biāo)，每一個(gè)超速增長的公司都知道：目標(biāo)設(shè)立錯(cuò)的話，代價(jià)會(huì)非常慘重，會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)做事情的激情。

項(xiàng)目：設(shè)置正確的項(xiàng)目，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)方向

樹立正確的目標(biāo)，是超速增長公司做的第一步。我們該如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？

這需要我們設(shè)立一系列的項(xiàng)目，以保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1. 讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)矢量方向一致

先看例子：在一次會(huì)議中，我們熱議“上個(gè)月有 2 個(gè)大客戶不再使用產(chǎn)品”的事情，那么我們該如何維護(hù)這 2 個(gè)客戶關(guān)系？

為此大家想出了各種解決方案：可以增加新的功能，可以去公司拜訪問下原因……討論完畢，大家認(rèn)為想法很好，能夠輕易地解決這個(gè)問題，然后就開始討論下一個(gè)話題了。會(huì)議結(jié)束后大家也很開心，覺得成就非常多。但在接下來的一周，我們又召開了類似的會(huì)議，因?yàn)檫€是有些客戶流失了，最終我們也沒有解決這個(gè)問題。

圍繞一個(gè)具體的目標(biāo)，公司有各種各樣的矢量，有各種各樣的工作方向，但其中只有一小部分的方向是跟我們的目標(biāo)有關(guān)的，我們需要讓我們的矢量方向保持一致。因此，如果想成為超速增長的公司，一定要重新審視下你和你團(tuán)隊(duì)的工作，砍掉沒必要的努力方向。

2. 責(zé)權(quán)明確，否則矢量和可能是 0

責(zé)權(quán)明確是第二個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的點(diǎn)。超速增長的公司，會(huì)把每個(gè)項(xiàng)目設(shè)置一個(gè)明確的責(zé)任人，當(dāng)出現(xiàn)問題后，由他來負(fù)責(zé)和解決這個(gè)問題。面臨客戶流失，如果我們不知道這個(gè)問題由誰負(fù)責(zé)的話，而各抒己見，即使收集了很多非常好的想法，但是沒有一個(gè)人來統(tǒng)一負(fù)責(zé)，那么你的團(tuán)隊(duì)的矢量之和就是 0。

在 2013 年-2014 年期間，Alto Pharmacy 就面臨這樣的狀況，每個(gè)人有不同的工作方向，大家能夠發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，但是不知道這個(gè)問題由誰來負(fù)責(zé)解決。

我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題的？

公司在業(yè)務(wù)拓展上做了大量努力，在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候就我們要知道我們的目標(biāo)到底是什么，然后去發(fā)布個(gè)性化的產(chǎn)品、服務(wù)器端的產(chǎn)品、移動(dòng)的產(chǎn)品等，在設(shè)立這個(gè)目標(biāo)之后，我們把全員的矢量目標(biāo)都統(tǒng)一起來，狠心砍掉無謂的矢量方向。

這件事情并不容易，因?yàn)槲覀児镜拿總€(gè)人都富有創(chuàng)意，他們喜歡解決問題，他們很難接受放棄各種機(jī)會(huì)，因此作為高層管理者，我們要有“收購”能力，統(tǒng)一所有人的行動(dòng)。

衡量：像看孩子成績單一樣，實(shí)時(shí)評(píng)估進(jìn)展在座的一些朋友已經(jīng)有孩子，孩子每次考完試都會(huì)拿回來一張成績單。你有沒有想過：如果有一天學(xué)校不發(fā)成績單會(huì)怎樣？對(duì)家長而言，這是一個(gè)很恐怖的情況：沒有分?jǐn)?shù)就不知道孩子在學(xué)校的情況，不知道孩子以后能不能考上好的大學(xué)……

公司 CEO 要了解公司的增長，正如家長需要了解孩子學(xué)業(yè)進(jìn)展。我們設(shè)計(jì)的每個(gè)目標(biāo)，其實(shí)都是一種假設(shè)，我們需要一種反饋式的循環(huán)，這樣的話我們就能確定設(shè)立的目標(biāo)是正確的，而不是每天就像賭博一樣。

每個(gè)項(xiàng)目都可能會(huì)對(duì)最終目標(biāo)產(chǎn)生影響。剛開始時(shí)，我不知道每個(gè)項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)的影響有多大，假設(shè)項(xiàng)目 A、B 產(chǎn)生的影響力分別是 10 分、5 分。但當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，可能發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目 A 雖然成功了，但是最終對(duì)目標(biāo)的影響力很弱；而最初判斷影響為 5 的項(xiàng)目 B 結(jié)果對(duì)最終目標(biāo)發(fā)揮了 2 的影響力，這種情況我們應(yīng)該毫不猶豫地砍掉 5 的項(xiàng)目。

總之，我們需要根據(jù)我們的進(jìn)展不斷地調(diào)整項(xiàng)目：砍掉沒有必要的項(xiàng)目，同時(shí)增加與目標(biāo)一致的項(xiàng)目。

另外，我們需要足夠可衡量的指標(biāo)，比如頁面停留時(shí)長、多少用戶使用了這個(gè)頁面等。之前我們有 150 多個(gè)衡量指標(biāo)，后來我們縮減至 5 個(gè)。只有可衡量的指標(biāo)，能夠向我們真正反饋整個(gè)業(yè)務(wù)的狀況，正如我們通過成績單管理孩子成績一樣。

回歸開頭我們說到的 Facebook 的案例，之所以實(shí)現(xiàn)高速增長，他們做了哪些事情。

• 其一，最初他們關(guān)心用戶的增長，并設(shè)立一個(gè)目標(biāo)——研發(fā)移動(dòng)用戶界面，而非“做一個(gè)很大的公司”這類空洞的目標(biāo)；
• 其二，扎克伯格負(fù)責(zé)所有的 Facebook 界面，并與工程師溝通具體的項(xiàng)目。如果 2013 年你去匯報(bào)工作，所有事情一定都是圍繞用戶增長，并且所有周會(huì)都是圍繞“如何增長用戶數(shù)量”。

綜上所述，我們需要正確的目標(biāo)、正確的項(xiàng)目、正確的衡量進(jìn)展。這三點(diǎn)也是高速增長公司增長如此迅速的原因，同樣也是 Alto Pharmacy 在整個(gè)藥物行業(yè)發(fā)展非?？焖俚囊粋€(gè)原因。

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作者：神策數(shù)據(jù)，公眾號(hào)：神策數(shù)據(jù)

本文由 @神策數(shù)據(jù) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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