第一篇文章來(lái)寫一個(gè)分歧極大的上市公司，他給我?guī)Я司薮蟮慕逃?xùn)與思考，也積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)因此曾和諸多朋友進(jìn)行過(guò)激烈的觀點(diǎn)碰撞，并由此獲益匪淺，感謝每一個(gè)持有反對(duì)意見(jiàn)且不斷修正我觀點(diǎn)的朋友，也期待今后聽(tīng)到更多不同的聲音，這也是我為什么專門開(kāi)一個(gè)平臺(tái)來(lái)寫點(diǎn)東西的主要原因：強(qiáng)制磨礪自己的思維。

記得筆者在2013年初和朋友們討論這家公司的時(shí)候，大家?guī)缀跻恢碌姆磻?yīng)就是為什么要這么重視一家“財(cái)務(wù)造假”的“騙子”公司，因?yàn)檫@是當(dāng)時(shí)唯一可以賬面盈利的視頻網(wǎng)站，過(guò)于違反“常識(shí)”；現(xiàn)在再和大家討論這家公司的時(shí)候，負(fù)面評(píng)價(jià)則比較多樣化，大概有幾種類型：

1. 這是A股資本市場(chǎng)的大泡沫
2. 每一個(gè)領(lǐng)域都沒(méi)有做到極致，沒(méi)有成為老大，盲目多元化
3. 與同行的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)兇殘，”敵人多多的、朋友少少的”
4. 互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)人沒(méi)什么人看好他們

綜合看起來(lái)，這些負(fù)面評(píng)價(jià)已經(jīng)比當(dāng)年眾口一詞的“造假”要正面很多了?？紤]到中國(guó)任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司基本都是在“口水”中成長(zhǎng)起來(lái)，這樣一個(gè)被同行痛恨的話題公司其實(shí)很值得重視。

今天主要梳理這個(gè)公司爭(zhēng)議很大的產(chǎn)品邏輯。

產(chǎn)品邏輯：

樂(lè)視的產(chǎn)品布局目前比較龐雜，而且在有形產(chǎn)品上與小米的布局越來(lái)越趨同，在具體產(chǎn)品的操作方式上兩家公司也非常相像，所以很多人愿意把兩家公司放在一起來(lái)比較。其實(shí)從產(chǎn)品邏輯來(lái)看，兩個(gè)公司是完全不同的，這兩個(gè)公司是各自從不同的產(chǎn)品邏輯開(kāi)始，走上了看似同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的血拼之路。

小米的產(chǎn)品邏輯

對(duì)小米的研究沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)，基本和現(xiàn)在各路媒體信息沒(méi)有太大的差異。

就小米公司整體而言，我覺(jué)得其產(chǎn)品邏輯是不通暢的。

現(xiàn)在小米的產(chǎn)品呈現(xiàn)矩陣式的排布，不同產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度其實(shí)不大，充其量是能夠一致性的體驗(yàn)和相互之間可以通過(guò)MIUI連接，用云服務(wù)打通應(yīng)用和硬件在不同產(chǎn)品的界限。

這種排布模式本質(zhì)上和其他硬件公司沒(méi)有太大的差異，差異在其做法和效率。小米也試圖通過(guò)股權(quán)投資的方式來(lái)構(gòu)建“生態(tài)”的概念，例如構(gòu)建其內(nèi)容體系，但我覺(jué)得很難，沒(méi)有整合，只有股權(quán)的簡(jiǎn)單安排是很難成功的，如果業(yè)務(wù)操作上能夠這么簡(jiǎn)單，那么每個(gè)基金靠投資不是就成了最強(qiáng)大的生態(tài)體系了？所以很多東西的建立都是各個(gè)業(yè)務(wù)慢慢磨合出來(lái)的結(jié)果，通過(guò)股權(quán)的安排只能做到看起來(lái)像而已。

沒(méi)有內(nèi)部一致邏輯的生態(tài)構(gòu)建，其實(shí)是一種危險(xiǎn)的多元化，我非常困惑在一路成功的背景下，亢奮的小米會(huì)不會(huì)在未來(lái)某一天走上類似當(dāng)年凡客的道路，即使小米團(tuán)隊(duì)的能力更強(qiáng)，雷總經(jīng)驗(yàn)更豐富，同時(shí)可以調(diào)動(dòng)的資源更多？

具體的打法從公開(kāi)的提法來(lái)看，有軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)的鐵人三項(xiàng)，快速迭代和粉絲經(jīng)營(yíng)。其實(shí)我最注重的是快速迭代的MIUI、制造端的單品爆款、和粉絲經(jīng)營(yíng)。

單品爆款不算是小米的創(chuàng)新，基本是源自福特的T型車：

• 單品低價(jià)爆款
• 沒(méi)有營(yíng)銷費(fèi)用
• 在制造端率先引入流水線，降低了成本

小米也是如此，沒(méi)有營(yíng)銷費(fèi)用（擁有了超高忠實(shí)度的粉絲），上游可以要求代工廠建立單獨(dú)的生產(chǎn)線，面板也可以單獨(dú)切割，顯著降低了成本，有能力為顧客提供超高性價(jià)比的產(chǎn)品！

蘋果公司就是如此，優(yōu)衣庫(kù)基本款也是很少的幾種，樂(lè)視的電視也是如此（估計(jì)傳統(tǒng)的電視企業(yè)上百種型號(hào)會(huì)讓所有顧客有選擇困難吧）。

多說(shuō)一點(diǎn)，我覺(jué)得最應(yīng)該按照單品爆款這個(gè)方向改變的就是部分地產(chǎn)公司：在提供非別墅住宅的項(xiàng)目里，有些公司居然1000套房子就對(duì)應(yīng)幾十種房型，營(yíng)銷和建安成本都很大。（這個(gè)模式是工業(yè)化最初的范本，管理學(xué)上有很多討論，后來(lái)在通用汽車的實(shí)踐上，做了重大的改進(jìn)，演變成為一個(gè)共用的平臺(tái)系統(tǒng)，多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品共用，又成了多品多型，歷史上多品多型與單品爆款一直交替出現(xiàn)。有意思的是，這個(gè)過(guò)程被兩本針?shù)h相對(duì)的書記錄了下來(lái)，分別從外部和內(nèi)部的視角進(jìn)行了闡述，而后分別成為經(jīng)典，推薦給大家對(duì)比閱讀，《公司的概念》和《我在通用汽車的歲月》）。

小米的MIUI應(yīng)該是現(xiàn)在最好用的安卓系統(tǒng)，每周迭代一次的速度也是“逼死別人，逼瘋自己”的節(jié)奏，結(jié)合粉絲的經(jīng)營(yíng)，小米帶給行業(yè)的新意很大，也創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。這方面目前沒(méi)有看到任何公司有超過(guò)小米的可能，對(duì)比公司論壇的活躍度可以發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有任何一個(gè)公司的產(chǎn)品論壇能達(dá)到小米的數(shù)量級(jí)。

小米屬于那種極其接近頂尖的公司，為用戶提供了低價(jià)而品質(zhì)極高的產(chǎn)品。但除了手機(jī)以外，其他的產(chǎn)品只做到了高性價(jià)比這一個(gè)環(huán)節(jié)，電視、手環(huán)、凈化器、路由器都不算特別成功的產(chǎn)品，在這些產(chǎn)品的探索上，小米沒(méi)有把已有的產(chǎn)品邊界再往前推一步，是一個(gè)小缺憾，但超高性價(jià)比仍是值得稱贊。

樂(lè)視的產(chǎn)品邏輯：并非多元化，而是渠道+內(nèi)容

樂(lè)視立志做一個(gè)生態(tài)型的公司，剔除生態(tài)協(xié)同、化學(xué)反應(yīng)、開(kāi)放的閉環(huán)等大詞匯，我們現(xiàn)在其實(shí)看到樂(lè)視距離一個(gè)生態(tài)型的公司仍有很遠(yuǎn)距離，雖然樂(lè)視的業(yè)務(wù)線上有個(gè)著名生態(tài)大圈，但這個(gè)閉環(huán)的開(kāi)放性仍不夠。在樂(lè)視創(chuàng)造的這個(gè)環(huán)里引入的相關(guān)利益方仍不夠多。

拆掉大環(huán)看小環(huán)，樂(lè)視的商業(yè)模式是容易理解的創(chuàng)新，采用了與美國(guó)五大有線電視網(wǎng)相似的“渠道+內(nèi)容”的模式，這是好萊塢經(jīng)過(guò)上百年探索而來(lái)的經(jīng)典內(nèi)容經(jīng)營(yíng)模式。內(nèi)容提供方如電影公司的周期性太強(qiáng)，波峰波谷都很大，一兩個(gè)項(xiàng)目連續(xù)不達(dá)預(yù)期很容易導(dǎo)致破產(chǎn)（米高梅），疊加強(qiáng)勢(shì)的渠道可以熨平這種波動(dòng)。對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，也都對(duì)行業(yè)其它公司的內(nèi)容作品開(kāi)放。

從現(xiàn)在實(shí)際的結(jié)果來(lái)看，我們已經(jīng)看不到獨(dú)立的大的好萊塢獨(dú)立影業(yè)公司，基本都依附于強(qiáng)勢(shì)的有線網(wǎng)。五大有線公司后續(xù)的經(jīng)營(yíng)方式也都是圍繞“內(nèi)容+渠道”進(jìn)行相應(yīng)的擴(kuò)張，除了對(duì)內(nèi)容的持續(xù)擴(kuò)張之外，如果不是因?yàn)橄嚓P(guān)法律的限制，有線公司都有強(qiáng)勁的意愿去經(jīng)營(yíng)院線，也就是渠道擴(kuò)張。

對(duì)美國(guó)這種模式的回顧發(fā)現(xiàn)，其實(shí)樂(lè)視網(wǎng)采用的就是這一經(jīng)典的“渠道+內(nèi)容”模式，所有的經(jīng)營(yíng)都是圍繞這兩個(gè)元素去經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建的龐大內(nèi)容版權(quán)庫(kù)（電視劇、電影、體育、音樂(lè)、親子）和自制能力（樂(lè)視影業(yè)、花兒影視、自制劇、體育、音樂(lè)）是樂(lè)視的內(nèi)容體系，而樂(lè)視網(wǎng)、樂(lè)視電視、樂(lè)視手機(jī)、盒子、樂(lè)小寶等都是對(duì)應(yīng)的渠道。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，樂(lè)視根本不是一個(gè)多元化的公司，其業(yè)務(wù)布局就是圍繞內(nèi)容和渠道兩個(gè)維度去展開(kāi)，正如我們很難說(shuō)一個(gè)電視劇公司一年拍一部電視劇是專注，拍五部電視劇就是多元化一樣。不同渠道又對(duì)應(yīng)不同的特點(diǎn)，例如硬件本身的特性，有催化出不同的東西，尤其是現(xiàn)在任何一個(gè)渠道都不是類似有線網(wǎng)單向的傳輸，而是雙向互動(dòng)，這種渠道的特性對(duì)內(nèi)容體系的建設(shè)和渠道相互之間的聯(lián)動(dòng)起到了巨大的催化作用。

剔除掉內(nèi)容體系，渠道之間的互動(dòng)類似小米各條產(chǎn)品線，比如統(tǒng)一的UI、多屏互動(dòng)、云服務(wù)等等。樂(lè)視在各個(gè)業(yè)務(wù)的打法上除了突出自己的“生態(tài)”之外，也大量學(xué)習(xí)小米的單品爆款和粉絲經(jīng)營(yíng)，連發(fā)布會(huì)都非常類似。

從產(chǎn)品邏輯來(lái)看，樂(lè)視自2012年決心做電視開(kāi)始，產(chǎn)品的邏輯是一致的，并非制造熱點(diǎn)盲目多元化（上市后唯一較大的收購(gòu)是收購(gòu)花兒影視，并沒(méi)有跟風(fēng)去做其他外延擴(kuò)張），也不像小米通過(guò)股權(quán)投資去構(gòu)建生態(tài)圈，這一步一步走來(lái)是基于經(jīng)典好萊塢模式的扎實(shí)擴(kuò)張，我認(rèn)為其產(chǎn)品內(nèi)生的邏輯要優(yōu)于小米。

我們強(qiáng)調(diào)之所以討論這個(gè)公司，并非試圖論證這個(gè)公司是否能夠成功，而是這種尚在前沿、所有人都不知道其命運(yùn)的公司是我們做研究難得的素材?，F(xiàn)在回溯BAT的成功，還原歷史的時(shí)候往往戴著后視鏡，認(rèn)定其成功具有一定的必然性，其實(shí)這些公司歷史上的大部分過(guò)程都屬于爭(zhēng)議很大、內(nèi)部充滿迷茫、爭(zhēng)取生存下來(lái)的時(shí)刻。重新穿越一次，這些公司未必能夠活下來(lái)，更很難說(shuō)或者很難想到會(huì)成為日后的巨頭，公司領(lǐng)頭人反復(fù)的減持，持續(xù)融入外部資本，都是這樣不確定性的體現(xiàn)。這些公司起來(lái)的過(guò)程中，總會(huì)有那么一兩年是特別重要的時(shí)刻，仿佛經(jīng)過(guò)了那一段時(shí)間的錘煉，公司之后會(huì)大步走向更為光明的確定性，例如2004-2005淘寶易趣之戰(zhàn)，在關(guān)鍵詞都被買斷的情況逆襲成功，奠定行業(yè)霸主的地位，當(dāng)然也有公司會(huì)倒在這種關(guān)鍵的“躍龍門”之年，這些公司我們現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。樂(lè)視今年、明年就處在這樣的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，成王敗寇，這個(gè)時(shí)候，由于激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，公司上下以及外部對(duì)公司的爭(zhēng)論和分歧，會(huì)讓我們更多的還原一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)圖景（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及爭(zhēng)議很大的商業(yè)模式），讓我們近距離觀察一個(gè)小公司一路走來(lái)如何在行業(yè)中逆襲成長(zhǎng)為一個(gè)大公司或者怎樣去失敗。

沒(méi)有渠道的影業(yè)公司一定會(huì)呈現(xiàn)出強(qiáng)周期的特點(diǎn)，這一點(diǎn)可以在相關(guān)公司過(guò)去幾年的報(bào)表上得到驗(yàn)證。其他的視頻網(wǎng)站仍在固守流量變現(xiàn)的老領(lǐng)域，沒(méi)有在內(nèi)容和渠道兩個(gè)方向進(jìn)行擴(kuò)張，他們期待等到行業(yè)出清之后，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)趨緩然后實(shí)現(xiàn)盈利，我認(rèn)為這種可能性很低，因?yàn)楝F(xiàn)在行業(yè)幾乎都已經(jīng)淪為巨頭的附庸，繼續(xù)淘汰一家出局的可能性很小，就算做到如美國(guó)youtube的格局，也很難有好的行業(yè)前景。

以一個(gè)可愛(ài)小狗作為萌寵的樂(lè)視網(wǎng)，在同行的競(jìng)爭(zhēng)中一直扮演著一個(gè)極其兇殘的角色，不守規(guī)矩和過(guò)度前期宣傳是同行對(duì)其的評(píng)價(jià)。公司一直在破壞現(xiàn)存行業(yè)的規(guī)則，同時(shí)延續(xù)我們之前所講的產(chǎn)品邏輯在內(nèi)容和渠道兩個(gè)方向上進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)行跨界競(jìng)爭(zhēng)。我們今天主要梳理其在統(tǒng)一的產(chǎn)品邏輯下的具體打法。

競(jìng)爭(zhēng)策略：定新規(guī)則，把對(duì)手拖回到一個(gè)起跑線來(lái)

樂(lè)視有趣的地方是在某幾個(gè)領(lǐng)域，投入較少的資源實(shí)現(xiàn)一個(gè)落后者的逆襲，我覺(jué)得有幾個(gè)案例是很多小公司或者跨界競(jìng)爭(zhēng)者可以直接模仿的教案?；镜那樾味际牵翰徽J(rèn)同現(xiàn)有行業(yè)的規(guī)則，自己用極端的方式做出一套規(guī)則來(lái)（號(hào)稱顛覆，回頭來(lái)看，雖有夸張，但絕非虛言），強(qiáng)行把全行業(yè)拉下水，把原有的龍頭公司拖到和自己一個(gè)起跑線上，然后重新開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)。從視頻網(wǎng)站開(kāi)始，到電視，再到現(xiàn)在的手機(jī)，都試圖延續(xù)這樣的打法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)沒(méi)有資源的跨界玩家，按照現(xiàn)有行業(yè)的規(guī)則，基本沒(méi)有成功的機(jī)會(huì)，例如樂(lè)視自己在自己的領(lǐng)域也并非無(wú)所不能，最近兩年也陷入“移動(dòng)逆襲”的小坑，按照同樣的打法，實(shí)現(xiàn)跨越是非常難的，建議樂(lè)視自己重新評(píng)估一下自己這個(gè)規(guī)劃。但對(duì)于已經(jīng)領(lǐng)先的公司而言，防止自己被拖下水才是最好的競(jìng)爭(zhēng)策略。

先回顧一下行業(yè)里這種新規(guī)則定義下的最經(jīng)典案例：淘寶對(duì)抗Ebay的模式就是用自己的規(guī)則破壞了Ebay的收費(fèi)模式。在免費(fèi)的模式下，淘寶最后找到了自己的變現(xiàn)模式，非常類似百度的排序收費(fèi)，這是理解淘寶模式的關(guān)鍵，我們看到，雖然淘寶自身是個(gè)流量黑洞，但如果第三方將流量直接導(dǎo)向淘寶里的個(gè)別店鋪，會(huì)打破淘寶的變現(xiàn)模式，因此就會(huì)被淘寶限制乃至封殺，微信和美麗說(shuō)被淘寶封殺都是這個(gè)原因（國(guó)內(nèi)有個(gè)上市公司，有一部分業(yè)務(wù)是給淘寶店鋪提供引流服務(wù)，我認(rèn)為做大的難度極大）。

反面的案例就是蘇寧，非常不幸地跳進(jìn)京東規(guī)則的大坑之下，此后在投資pplive等都無(wú)一不是掉到大坑里，在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽制的過(guò)程中喪失了領(lǐng)先地位。因此領(lǐng)先的公司不能輕易跳下水，做類似華為這樣安靜的美男子，謀而后動(dòng)反而是正確的應(yīng)對(duì)措施。

我們現(xiàn)在開(kāi)始回顧樂(lè)視的戰(zhàn)史：

樂(lè)視第一戰(zhàn)是在視頻網(wǎng)站領(lǐng)域。

在樂(lè)視剛剛上市的時(shí)候，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站的格局已經(jīng)基本被認(rèn)定為極其穩(wěn)定，優(yōu)酷土豆已經(jīng)占據(jù)了流量的絕大部分，而且作為賽道上的龍頭公司，有著無(wú)可爭(zhēng)議的優(yōu)勢(shì)和融資能力，當(dāng)時(shí)全行業(yè)資產(chǎn)普遍較輕，流量就是決定公司命運(yùn)的勝負(fù)手。樂(lè)視網(wǎng)排名非?？亢?，可以判斷，在行業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)規(guī)則級(jí)的變化時(shí)，格局基本不會(huì)變化了。

樂(lè)視網(wǎng)在上市之前就拼命囤積版權(quán)，一直讓行業(yè)費(fèi)解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)上全是盜版，沒(méi)有人預(yù)期正版內(nèi)容短期會(huì)起來(lái)。這個(gè)從2010-2011年國(guó)內(nèi)電視劇公司的估值水平可以看出來(lái)，估值只有10倍出頭，被普遍認(rèn)為是一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)（電視臺(tái)黃金小時(shí)數(shù)有限，制作劇集遠(yuǎn)大于有線電視播放小時(shí)數(shù)，網(wǎng)絡(luò)上也沒(méi)有人購(gòu)買版權(quán)）。

樂(lè)視率先上市后，融資7億，幾乎全部砸在尚未啟動(dòng)的版權(quán)市場(chǎng)上，購(gòu)買了大量的全版權(quán)，然后雇傭律師去訴訟其他視頻網(wǎng)站侵權(quán)，也有部分電視劇公司跟隨在后邊訴訟，當(dāng)時(shí)優(yōu)酷土豆迅雷都在準(zhǔn)備上市，正處在敏感時(shí)間點(diǎn)，被迫下架相關(guān)的內(nèi)容，而為了吸引流量，只好也去購(gòu)買版權(quán)（注：樂(lè)視第一桶金就是做版權(quán)分銷，2011年報(bào)披露的前幾大客戶幾乎都是對(duì)手）。從此行業(yè)陷入了版權(quán)大戰(zhàn)的泥潭，視頻行業(yè)也從一個(gè)相對(duì)輕資產(chǎn)變成了超級(jí)重資產(chǎn)行業(yè)（除了版權(quán)還有帶寬），正版資源也成為能夠影響流量的重要因素。

視頻行業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)子行業(yè)中最為慘烈的行業(yè)，經(jīng)過(guò)幾年的洗牌，這個(gè)行業(yè)除了樂(lè)視網(wǎng)以外，已經(jīng)沒(méi)有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司了：56、酷6永遠(yuǎn)消失了，優(yōu)酷土豆合并且投靠阿里系每年虧損10億級(jí)，PPS被百度收購(gòu)后也消失了，愛(ài)奇藝是百度系，流量免費(fèi)導(dǎo)入且每年虧損10億級(jí)，騰訊視頻、搜狐視頻經(jīng)營(yíng)情況不詳。至于樂(lè)視，在視頻行業(yè)已經(jīng)逆襲至行業(yè)前三名。但由于版權(quán)每年都有新增的巨大費(fèi)用，因此公司2011年突圍自制劇，同期也成立樂(lè)視影業(yè)，都成為其未來(lái)內(nèi)容體系的重要支撐

（這里好多人質(zhì)疑其財(cái)報(bào)問(wèn)題，這個(gè)有待其他專家解讀，但就經(jīng)營(yíng)而言，其表現(xiàn)是驚人的，考慮到優(yōu)酷土豆在美國(guó)融資百億，樂(lè)視僅融資7億，并且沒(méi)有大樹(shù)依靠，體外又有巨額投資，能讓這個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)如常且行業(yè)排名能夠飆升，這在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)中是絕無(wú)僅有的，必然不是靠調(diào)整報(bào)表實(shí)現(xiàn)的！另外吐槽所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手可以奠定行業(yè)格局的說(shuō)法，優(yōu)酷土豆已經(jīng)被證明非常糟糕，我對(duì)后續(xù)的嘀嘀打車和快的合并、58和趕集的合并都不看好，不能提升公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力和客戶體驗(yàn)的合并幾乎看不到任何社會(huì)價(jià)值，只會(huì)導(dǎo)致公司自己缺乏對(duì)手的磨礪導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降以及長(zhǎng)期客戶的逐漸流失）。

第二次以弱戰(zhàn)強(qiáng)是互聯(lián)網(wǎng)電視大戰(zhàn)。

中國(guó)彩電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)，這個(gè)市場(chǎng)從80年代至今，一直都伴隨劇烈的價(jià)格戰(zhàn)，在幾十年的洗牌之后，生存下來(lái)的企業(yè)都具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果樂(lè)視遵循和彩電企業(yè)一樣的做法，能夠成功的可能性幾乎為0。樂(lè)視在這個(gè)行業(yè)引入了低于硬件成本定價(jià)但通過(guò)用戶經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)的模式，打破了過(guò)去幾年彩電企業(yè)以來(lái)產(chǎn)品升級(jí)可以獲得更高毛利的良性產(chǎn)業(yè)格局，在多年行業(yè)極為慘烈的價(jià)格戰(zhàn)之后，再一次顛覆了這個(gè)行業(yè)。

這個(gè)模式在此后兩年的過(guò)程中，被越來(lái)越多的家電企業(yè)所模仿，智能電視的比例迅速提升，都用各種方式加載內(nèi)容，內(nèi)容變現(xiàn)的提法勝過(guò)硬件變現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方由此越來(lái)越值錢。從產(chǎn)品的宣發(fā)模式看，保守的彩電產(chǎn)品發(fā)布會(huì)陸續(xù)取消了禮儀小姐，產(chǎn)品經(jīng)理們也紛紛親自上陣演講帶著一身蘋果范兒。

2013-2014年在互聯(lián)網(wǎng)電視的競(jìng)爭(zhēng)中，小米以后來(lái)者的姿態(tài)挑戰(zhàn)早先一步進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的樂(lè)視，并在競(jìng)爭(zhēng)中采用針?shù)h相對(duì)的策略，在大獲成功的手機(jī)基礎(chǔ)上推出電視，同時(shí)通過(guò)資本聯(lián)盟的方式撬動(dòng)了一定量的內(nèi)容，但至今效果不好。2015年開(kāi)始，兩家公司從不同的產(chǎn)品邏輯出發(fā)，再一次在相同的領(lǐng)域上相遇，這一次，進(jìn)攻方的是樂(lè)視。

樂(lè)視4月14日發(fā)布了醞釀兩年之久的手機(jī)，打磨了兩年的產(chǎn)品體驗(yàn)是非常好的，但重點(diǎn)是再一次試圖定義出一個(gè)新的規(guī)則：公布機(jī)器的BOM成本，以及行業(yè)的BOM成本，自己采用低于量產(chǎn)后的BOM成本定價(jià)，例如對(duì)標(biāo)小米Note的樂(lè)1BOM成本為1800元左右，量產(chǎn)后預(yù)估BOM成本1500左右，最終定價(jià)在1499元，但提供一個(gè)“買服務(wù)降硬件價(jià)格”的選擇，買一年樂(lè)視服務(wù)費(fèi)，手機(jī)價(jià)格再降300元，可以累積降價(jià)，買了服務(wù)費(fèi)除了在手機(jī)上使用，還可以在家里的PC和電視上使用樂(lè)視的服務(wù)。這些措施，讓主打高性價(jià)比的對(duì)手公司，在做宣傳的時(shí)候如鯁在喉，確實(shí)是裸戰(zhàn)江湖的做法。2015年4月14日，在一個(gè)瘋狂的行業(yè)中再一次采取了更為瘋狂的打法來(lái)把全行業(yè)又拖到了新的一個(gè)起跑線上來(lái)，隨著5月樂(lè)視手機(jī)1和Pro的正式發(fā)售，讓我們拭目以待這是否是個(gè)諾曼底時(shí)刻。

樂(lè)視的硬件產(chǎn)品理想是提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，同時(shí)把已有產(chǎn)品的邊界往前推一步，這是他們一直宣稱的“兩倍性能、一半價(jià)格”，這個(gè)理想到底做到了多少，有爭(zhēng)議，繼續(xù)留給未來(lái)去驗(yàn)證。

介紹兩個(gè)樂(lè)視近期的動(dòng)態(tài)，也是我“腦補(bǔ)”后覺(jué)得非常有意義的東西：

樂(lè)視合伙人：中國(guó)二三線城市存在大量的閑置商業(yè)物業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物沒(méi)有那么發(fā)達(dá)，那么地推渠道在這些地方就是極其經(jīng)濟(jì)的，大量互聯(lián)網(wǎng)公司也在尋求傳統(tǒng)渠道，打造線上線下相結(jié)合的商業(yè)模式，O2O這幾年成為了一個(gè)全民熱詞。但看來(lái)看去，普遍上都是線上給線下導(dǎo)流或者線下給線上導(dǎo)流，左右來(lái)看也很難逃開(kāi)左手打右手的管理困境：線下單純給線上引流，就會(huì)流失一個(gè)線下的客戶去線上，反之，也有類似的擔(dān)憂。樂(lè)視合伙人（Lepar）項(xiàng)目，有很多復(fù)雜的條款，大家可以去看，但我的理解，其核心是Lepar與樂(lè)視共同經(jīng)營(yíng)、分享用戶：與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商不同，Lepar除了起到展示產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品的作用之外，還可以分享同一賬戶下的幾乎所有類型收益的分成，包括本次銷售的產(chǎn)品，服務(wù)續(xù)費(fèi)，售后，以及其他增值服務(wù)，以及同一賬戶下在樂(lè)視商場(chǎng)其他的產(chǎn)品購(gòu)買支出。這種模式擺脫了過(guò)去經(jīng)銷商對(duì)客戶缺少后續(xù)持續(xù)經(jīng)營(yíng)服務(wù)、缺乏對(duì)公司品牌的統(tǒng)一維護(hù)、擔(dān)心用戶流失導(dǎo)致線上線下互博的模式，因此我覺(jué)得是一個(gè)非常有益的探索。Lepar其他的特征如較輕的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（更少的存貨，以展示為主）和資本紐帶捆綁，我覺(jué)得這些特征在此前其他公司的探索中已有較好的案例，不用贅述。

樂(lè)視影業(yè)：前幾天參加一個(gè)影視論壇，中間和一個(gè)中型院線的管理人員溝通，我提了一個(gè)問(wèn)題，為什么大家要去電影院看電影？如果為了單向獲得影片的情節(jié)、畫面，在家看電視也是類似的。影院提供了什么額外的服務(wù)？或者說(shuō)，看電影本身是一項(xiàng)重要的社交活動(dòng)。如果這個(gè)角度觀察觀影活動(dòng)，那么在院線的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，是否可以把放影片活動(dòng)變成是一場(chǎng)嘉年華（參加小時(shí)代1首日放映的時(shí)候，不是首映式，場(chǎng)面極為震撼，現(xiàn)場(chǎng)很多年輕的觀眾都身著禮服，我對(duì)電影完全無(wú)感，但現(xiàn)場(chǎng)觀眾的行為讓我印象極其深刻）？類似夜店一樣，門票收入占比很低，流量變現(xiàn)——賣酒才是關(guān)鍵。院線是極強(qiáng)的流量入口，但過(guò)去自己除了門票之外，沒(méi)有主要的變現(xiàn)模式（萬(wàn)達(dá)的爆米花），流量變現(xiàn)主要發(fā)生在外邊的商場(chǎng)，因此大型的購(gòu)物中心，一定渴求較好的影院，這樣可以拉動(dòng)商場(chǎng)的人氣?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是，院線能否把自己的流量變現(xiàn)，從而提高客單價(jià)？

前幾天看到一則新聞，阿里影業(yè)8.3億元高價(jià)收購(gòu)了一個(gè)電影出票系統(tǒng)軟件，出價(jià)到最后一刻的只有阿里影業(yè)和樂(lè)視影業(yè)，一個(gè)出票軟件的公司，何以得到行業(yè)內(nèi)兩家龍頭的青睞？而且是一向吝嗇的樂(lè)視，很少做過(guò)大規(guī)模的外延收購(gòu)（此前只是收購(gòu)了著名花兒影視）。我猜想這又是樂(lè)視沿著“內(nèi)容+渠道”進(jìn)行延伸的必然，目標(biāo)正是院線的渠道以及院線巨大的流量變現(xiàn)可能。

想象一下：把諸多分散的院線變成類似樂(lè)視合伙人，把觀眾當(dāng)成的用戶，與影院共同經(jīng)營(yíng)、分享收益?？梢裕?/p>

1. 通過(guò)用戶的偏好判斷，來(lái)優(yōu)化院線的排片（現(xiàn)在全國(guó)院線全年平均上座率應(yīng)該是15%，對(duì)應(yīng)“翻臺(tái)率”不到2），提升院線的利用率；
2. 同時(shí)通過(guò)學(xué)習(xí)用戶的偏好和背景信息，組織類似嘉年華活動(dòng)（如單身觀影院、彈幕吐槽觀影院或者諸如消夏啤酒夜等的活動(dòng)觀影，高票價(jià)體驗(yàn)，同時(shí)設(shè)有專門的活動(dòng)主持人，我在想，到時(shí)候影院是否會(huì)改名叫文化廣場(chǎng)？）；
3. 利用影院的流量變現(xiàn)：由于渠道可控，所以影業(yè)公司可以推出更好的衍生產(chǎn)品來(lái)銷售（迪斯尼的衍生產(chǎn)品讓所有人眼紅），樂(lè)視也可以在院線推廣自己的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)榕c院線共同經(jīng)營(yíng)用戶，院線也可以獲得較多收益。

我把這個(gè)“腦補(bǔ)”出來(lái)的思路和院線的管理者們進(jìn)行了溝通，他們都很感興趣，主要有幾個(gè)原因：

1. 院線現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)較為單一，基本是物業(yè)價(jià)值（長(zhǎng)租），但整個(gè)行業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)類似酒店經(jīng)營(yíng)者和物業(yè)持有者分離的現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者完全是輕資產(chǎn)，物業(yè)持有人完全重資產(chǎn)，也可以資產(chǎn)證券化，合理的行業(yè)分工；
2. 院線沒(méi)有辦法把客戶變成長(zhǎng)期用戶，也沒(méi)辦法識(shí)別，但樂(lè)視等公司擁有帳戶體系和相關(guān)的硬件，有可能做到；
3. 院線公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)其他業(yè)務(wù)如流量變現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)，如果有人能夠聯(lián)運(yùn)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)就是純?cè)隽繕I(yè)務(wù)；
4. 優(yōu)化排片率可以大幅提升院線公司的roe，但排片是院線公司的重要溢價(jià)能力，除非有合理的利益共享模式，不然不會(huì)輕易嘗試，共同經(jīng)營(yíng)用戶是他們非常感興趣的。

不久之前萬(wàn)達(dá)王思聰和樂(lè)視的眉來(lái)眼去也惹人猜測(cè)。我在想，如果這個(gè)模式可以做實(shí)的話，毫不夸張的說(shuō)，電影行業(yè)的大地震就要來(lái)了！

這兩天討論了樂(lè)視的產(chǎn)品邏輯和競(jìng)爭(zhēng)策略，作為“話題大王”的樂(lè)視，從產(chǎn)品邏輯的一致性來(lái)看，其實(shí)是非常扎實(shí)的，而且在多個(gè)領(lǐng)域成功成為一條行業(yè)的鯰魚，用自己的規(guī)則取代了行業(yè)現(xiàn)存的規(guī)則，并借機(jī)取得了較為領(lǐng)先的位置，這種逆襲的方式值得跨界者和落后公司學(xué)習(xí)，仔細(xì)分析其經(jīng)營(yíng)行為，發(fā)現(xiàn)是非常有意思的。那么樂(lè)視其他有意思的點(diǎn)等待后續(xù)文章繼續(xù)梳理。

來(lái)源：基石合伙人（微信公眾號(hào)：brpartners）