3月19日，《快公司》網(wǎng)站周三刊登了對蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）的專訪。庫克在專訪中談到了Apple Watch智能手表，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）以往對蘋果未來的看法，以及蘋果如何跳出條條框框的束縛。

喬布斯的哲學(xué)

問：喬布斯的遺產(chǎn)對蘋果產(chǎn)生了什么樣的影響？

庫克：喬布斯認為，大部分人生活在狹小的柜子中。他們認為，自己無法對事情產(chǎn)生太大的影響，帶來大的改變。我認為，喬布斯會將這種情況稱作“受限的人生”。與我見過的其他人不同，喬布斯從不接受這種哲學(xué)。

他要求我們每個人（蘋果當時的高管團隊）拒絕這樣的想法。如果你能做到這一點，那么就能推動事情的改變。如果你認為能實現(xiàn)的成就是無止境的，那么你就可以改變世界。

這就是喬布斯人生的主線，也給他帶來了偉大的創(chuàng)意。在實際行動中，他將這種精神帶入了蘋果。

其他一些事情在這種哲學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)生，從我們專注的小問題發(fā)展成為了全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品。而為了開發(fā)最優(yōu)秀的產(chǎn)品，你需要擁有一流的技術(shù)。喬布斯認為，如果蘋果能做到這一點，即為人們開發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品和工具，那么人們就能完成偉大的事情。他認為，這將是他對世界最大的貢獻。我們?nèi)匀幌嘈胚@一點，這仍是蘋果的核心。

科技行業(yè)存在一種痼疾，即對成功的定義在于實現(xiàn)數(shù)字的最大化。你能獲得多少次點擊？你的活躍用戶數(shù)是多少？你賣出了多少臺產(chǎn)品？科技行業(yè)的每個人似乎都想看到大數(shù)字。喬布斯從不會這樣做，他希望使產(chǎn)品最優(yōu)秀。

在我來到蘋果之后（庫克于1998年從康柏離職，加盟蘋果），這給我的思想帶來了改變。此前我主要工作于Windows世界，而這一世界中數(shù)字很重要。目前仍是這樣。

當蘋果關(guān)注有哪些行業(yè)可以進入時，我們會問這樣的問題：這一行業(yè)背后的主要技術(shù)是什么？我們能帶來什么？如果這樣做，我們能否給社會帶來較大的貢獻？如果我們不能，不能掌握關(guān)鍵的技術(shù)，那么我們就不會去做。這樣的哲學(xué)直接來自喬布斯，目前仍彌散在公司的每一個角落。我希望永遠如此。

問：這樣的哲學(xué)是否影響了關(guān)于Apple Watch的決策？

庫克：是的。

每天都使用Apple Watch

問：你手腕上的是否就是Apple Watch？

庫克：是的。請看，我的日程表在這里，而這里是時間、日期和氣溫。這里是蘋果的股價。這里是我一天中的運動狀況。你也可以查看昨天的情況。今天到目前為止，我還沒有消耗足夠多的熱量。

當你關(guān)注手表時，這里的主要技術(shù)是軟件和用戶界面。你要與一個小屏幕打交道，因此需要發(fā)明全新的輸入方式。在手機、平板電腦和Mac電腦上適用的輸入方式并不適用于較小的屏幕。大部分開發(fā)智能手表的公司并沒有考慮到這一點，他們?nèi)匀徊捎梦覀優(yōu)閕Phone設(shè)計的縮放和其他手勢。

在手機上試用這些功能，你會發(fā)現(xiàn)這些功能無法很好的發(fā)揮作用。因此我們需要新的點子，例如Force Touch。在較小的屏幕上，你需要在用戶界面上加入多一種元素。只要略微用力按壓，你就可以啟動另一種隱藏的用戶界面。從某種方式來說，這會使屏幕變得更大。

這是我們花費了多年時間才認識到的情況，也是我們反復(fù)嘗試、反復(fù)優(yōu)化取得的結(jié)果。不要在沒有準備好之前就推出某款產(chǎn)品，請保持耐心。這就是我們對待手表的方式。而我們不是這一領(lǐng)域的第一家公司。

我們不是推出MP3播放器的第一家公司，不是推出平板電腦的第一家公司，也不是推出智能手機的第一家公司。但我們推出了第一款當代智能手機，也將推出第一款當代智能手表。

問：iPod推出于2001年，當時人們對其期望不大。當蘋果2007年推出iPhone時，人們有著極高的期望。那么對于智能手表，情況又是如何？

庫克：關(guān)于iPod，當時人們對蘋果的期待確實很低。那時，許多人都不看好iPod的定價。誰會想要這樣的產(chǎn)品？誰會去買這樣的產(chǎn)品？我們聽到了許多老生常談。而關(guān)于iPhone，我們勾起了市場的期待。我們說過，我們想要占領(lǐng)市場的1%，即第一年賣出1000萬部手機。我們設(shè)定好了目標，而最終結(jié)果比目標還要略好。

關(guān)于手表，我們沒有設(shè)定目標。手表需要配合iPhone 5、6或6 Plus去使用，因此這一市場存在天花板。不過我認為，Apple Watch的銷售將會不錯。我對這款產(chǎn)品感到興奮。我每天都使用Apple Watch，已經(jīng)不想離開它。

問：當iPhone剛推出時，市場上并沒有第三方應(yīng)用。18個月之后，由于蘋果將手機開放給應(yīng)用開發(fā)者，iPhone的價值變得完全不同。那么關(guān)于手表，你預(yù)計將會走什么樣的發(fā)展路線？

庫克：正如你所說，開發(fā)者是手機的關(guān)鍵。同樣，他們也是iPad的關(guān)鍵，尤其考慮到他們針對平板電腦對應(yīng)用進行了優(yōu)化，而不是簡單地放大了iPhone應(yīng)用的尺寸。他們也將是手表的關(guān)鍵，絕對如此。

當然，這次我們一開始就看到了這樣做的重要性。去年11月中旬，我們發(fā)布了軟件開發(fā)套裝（SDK）。因此，當Apple Watch今年4月開售時，用戶將獲得許多第三方應(yīng)用。這里會有足夠的應(yīng)用來滿足人們的想象。

問：許多人都很難想象手表究竟有什么用途。

庫克：是這樣。但人們也沒有意識到，關(guān)于iPod他們需要什么，關(guān)于iPhone他們需要什么，而iPad更是遭遇了激烈的批評。批評家會問：“你為什么需要這樣的東西？”坦白地說，我們所完成的任何革命性舉措最初都不在預(yù)料之中，只有回顧過去人們才會看到它們的價值?；蛟S手表的情況也會是這樣。

喬布斯最大的貢獻是蘋果文化

問：你談到了，喬布斯不希望人們被束縛，而其中一部分在于，喬布斯堅持幾乎瘋狂的“優(yōu)秀”標準。他個人也對此身體力行。目前，你是否扮演著同樣的角色，或者說這樣的質(zhì)量控制更加分散？

庫克：實際情況是，這樣的工作一直被分散在公司內(nèi)部。當喬布斯還在時，他也不會控制公司的所有一切，而目前蘋果的規(guī)模已達到2010年時的3倍。那么，我是否要掌控一切？完全不是這樣。這是公司中許多人共同努力的結(jié)果，公司文化推動了這一切的實現(xiàn)。

在公司以外的人看來，喬布斯似乎事無巨細都會去管，以確保所有電路設(shè)計都是正確的，所有配色都是合適的。是的，他做出了許多決策。他的精力令人難以置信。但他也只是一個普通人，他知道這一點。

他選擇的人協(xié)助推動了蘋果的文化。你曾聽說過這樣的故事，當喬布斯走過大廳時，會為他看見的東西令人不滿而發(fā)瘋。是的，這樣的事情確實發(fā)生過。不過如果據(jù)此認為，他控制著蘋果的一切，那么是以偏概全。他所做的最重要工作是在蘋果內(nèi)部塑造一種文化，選出優(yōu)秀的團隊，以及更多的團隊。

喬布斯并沒有被認為是一名導(dǎo)師，但他確實是到目前為止我最好的老師。作為一名老師，他并不傳統(tǒng)。但是他確實非常出色。

我可以舉一個例子。去年，蘋果做成了2000億美元的生意。我們可能是全球最大的智能手機廠商，也可能是之一。如果喬布斯真的一切事情親力親為，那么公司是否有可能實現(xiàn)這一成績？完全不可能。

喬布斯最大的貢獻、留給世界最好的禮物在于蘋果及其文化。他非常關(guān)注這些。他花費了許多時間設(shè)計我們的新園區(qū)，這將是留給下一代的禮物。蘋果大學(xué)是另一個例子。他希望通過蘋果大學(xué)去培養(yǎng)蘋果的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，并確保過往的教訓(xùn)不會被忘記。

問：喬布斯對小型團隊的專注使蘋果受益。不過，隨著蘋果的規(guī)模越來越大，保持效率、避免企業(yè)官僚主義似乎越來越困難。

庫克：但實際上，這樣做的回報也越來越大。你是對的，這樣的工作很難，而你要避免慣性。但如果你相信，自己沒有被狹小的箱子所束縛，那么就可以做到這一點。

我們正在加強合作，因為情況很明顯，如果我們希望獲得最大的成功，那么必須是全世界最優(yōu)秀的合作者。從產(chǎn)品角度來看，蘋果的魔力在于，這是硬件、軟件和服務(wù)的交匯。如果沒有合作，你得到的只會是一款類似Windows的產(chǎn)品。一家公司會發(fā)展操作系統(tǒng)，另一家會去做硬件，而其他公司去做別的事。目前Android的情況就是這樣。將所有這一切拼湊在一起并不能得到很好的用戶體驗。

喬布斯很早就意識到，垂直整合的模式將使我們能帶來優(yōu)秀的用戶體驗。在很長一段時間里，這種想法被認為太瘋狂。不過，越來越多的人已經(jīng)看到，他是對的，你需要讓所有一切配合工作。

蘋果與微軟的不同在于：蘋果敢于顛覆

問：喬布斯總是會說，蘋果和其他計算技術(shù)公司的不同在于，蘋果開發(fā)“整個產(chǎn)品”。最初，這意味著開發(fā)計算機的硬件和軟件，或是開發(fā)類似iPod的產(chǎn)品。但目前，“產(chǎn)品”變得更大。這已經(jīng)成為了整個“蘋果體驗”，意味著iPhone、iPad、Mac電腦，以及現(xiàn)在的手表。這些產(chǎn)品需要無縫地支持云計算服務(wù)，提供來自藝人和制片商的音樂和視頻內(nèi)容。這是否仍在掌控之中，或者說我們已開始看見裂縫？畢竟，你們需要維護如此多不同的界面。微軟曾希望使操作系統(tǒng)為所有人提供所有服務(wù)，因此也遇到過同樣的問題。

庫克：我認為情況完全不同。微軟遇到這一問題的部分原因在于，他們并不想放棄過往的遺產(chǎn)。

蘋果一直都有這樣的傳統(tǒng)，即做出大膽的決策顛覆過往。當磁盤非常流行時，我們就已經(jīng)放棄了磁盤。我們并不傾向于通過傳統(tǒng)方式去分散及最小化風險。我們推出了光驅(qū)，改變了接口，即使當時仍有很多人喜歡30針接口。其中一些產(chǎn)品在很長一段時間里并不是那么受歡迎。不過你仍需要勇往直前。我們目前仍在這樣做。

因此，我并不贊同與微軟的類比，情況完全不同。是的，情況變得更復(fù)雜。當你開發(fā)Mac電腦時，這只是一件產(chǎn)品。但如果你去做手機，希望通過優(yōu)化，實現(xiàn)最低的掉話率，但你需要與全世界300到400家有著不同網(wǎng)絡(luò)狀況的運營商合作，那么是的，情況確實很復(fù)雜。

而跨平臺的延續(xù)性更復(fù)雜?，F(xiàn)在，用戶希望從iPhone開始寫一封郵件，但隨后在iPad或Mac電腦上完成。他們希望在所有產(chǎn)品之間獲得無縫的體驗。當你只開發(fā)Mac電腦時，這種體驗就只涉及一款產(chǎn)品。但你現(xiàn)在有3款產(chǎn)品，以及云計算平臺。因此問題更復(fù)雜。這毋庸置疑。

我們試圖避免用戶看到這樣的復(fù)雜性。我們不希望讓用戶看到復(fù)雜而困難的工程開發(fā)。用戶可以以他們希望的方式來使用我們的產(chǎn)品，而不必擔心什么。某些時候，我們并不完美。這就是你所說的“裂縫”。某些情況下確實如此，而我們會去修復(fù)這些裂縫。

我認為，我們的模式中并沒有任何不正確之處。但我們也是人類，因此也可能犯錯。我并不會提出非人類的目標，但我的目標是盡可能不犯錯。我們以往也曾犯過錯誤，我們從沒有做到十全十美。幸運的是，我們有勇氣去承認這一點，并加以改正。

問：但你們?nèi)栽趯箲T性。你難道不擔心，這會變成一項龐大的工作？

庫克：不，因為我們并不生活在封閉的箱子里。我們生活在箱子以外。我所看到的是，我們需要堅持定義問題的原則，從而解決這些問題。如果嘗試去關(guān)注復(fù)雜之處，那么這將變成不可能完成的夢想。但如果你后退一步，從不同的角度去看問題，想想你真正要做的是什么，那么我認為，這將不再不可能。

在很大程度上，我們認為我們正試圖證明這一點。看看App Store，我們正在前所未有的規(guī)模上去做一些事。這一應(yīng)用商店里有150萬應(yīng)用。幾年前是否有人能預(yù)料到這一點？我們?nèi)栽谂嘤@些應(yīng)用。我們的用戶希望我們這樣做。如果他們購買一款應(yīng)用，那么會希望應(yīng)用的功能與介紹一致。

問：你們是否會通過某些根本性的方式，放棄喬布斯時代的一些遺產(chǎn)？

庫克：我們每天都在改變。當喬布斯還在時，我們每天也都會改變。不過從核心來說，核心價值仍然與1998年、2005年、2010年時一樣。我認為，價值不應(yīng)當改變，但其他一切都可以變。

我們現(xiàn)在說的一些話在兩年后看來將會全然不同。實際上，我們現(xiàn)在說的一些話，一周后就會令人感覺不同。對于這樣的問題，我們可以接受。我們認為，有勇氣承認這一點是一件好事。

問：喬布斯一直都會這樣做。

庫克：當然是這樣。我的意思是，喬布斯是世界上最好的顛覆者。這是由于，他從不會永遠堅持某種特定的立場或觀點，而是堅持特定的理念和價值觀。我們希望改變世界，這一事實沒有改變。這是一種宏觀的觀點，也是我們每天前來工作的理由。

未決定是否要把喬布斯辦公室遷往新園區(qū)

問：你是否期待蘋果的新園區(qū)？（蘋果計劃于2016年將總部搬入新園區(qū)。）在決策做出時，如果你已經(jīng)是CEO，那么是否會支持建設(shè)這樣的新園區(qū)？

庫克：對蘋果而言，關(guān)鍵的一點是盡可能避免過于正式，而實現(xiàn)這一點的方式之一在于讓所有人待在一起。這不僅僅是在會議時，也應(yīng)該滲透到日常工作的方方面面之中，例如在咖啡廳中，或是散步時。

我們并未預(yù)料到我們的員工人數(shù)增長，因此我們的園區(qū)已經(jīng)不能容納所有人。我們目前分散至數(shù)百棟大樓，但實際上沒有人愿意這樣。現(xiàn)在，我們將可以工作在同一個園區(qū)內(nèi)。因此，我完全支持新園區(qū)的建設(shè)。

問：隨著蘋果員工隊伍的規(guī)模擴大，不同年代的人在一起工作，更多新人到來，這樣的文化如何傳遞給新員工？是否有一些事情需要被系統(tǒng)化？

庫克：我并不認為這是系統(tǒng)化，但從員工培訓(xùn)開始，我們確實在做一些事。實際上，從面試時，這樣的事情就已經(jīng)在發(fā)生。你會挑選符合公司文化的人。盡管你會想要多樣化的團隊，團隊成員有著多樣化的經(jīng)驗，能解決各種問題，但你也希望人們遵循同樣的哲學(xué)。這不是被動的接受，而是深深地相信。

隨后是員工培訓(xùn)。在全球整個公司范圍內(nèi)，我們都在這樣做。隨后還有蘋果大學(xué)。在這里，人們將了解以往發(fā)生的事件并進行分析，從而理解當時的決策是如何做出的，為何有這樣的決策，成功是如何實現(xiàn)的，以及為何某些時候遭遇了失敗。這些事情都帶來了幫助。

最終，企業(yè)領(lǐng)袖需要定調(diào)。這不僅僅是CEO的工作，也是整個公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的工作。如果你謹慎地選擇領(lǐng)導(dǎo)者，那么他們也將選擇合適的員工。

問：我注意到，在喬布斯曾經(jīng)的辦公室門前，他的銘牌仍貼在旁邊。

庫克：是的。

問：這是為什么？在未來新的辦公樓中，你是否還會保留這樣的做法？

庫克：我尚未決定在新辦公樓中我們要怎么做。不過我希望將他的辦公室保持原樣。某一天，我曾和喬布斯的遺孀勞倫前往那里，而辦公室的白板上還有喬布斯女兒畫的畫。夏天的時候，我?guī)滩妓沟呐畠阂淋饺ツ抢?，她在那里看到了幾年前的畫?/p>

最開始，我個人并不太愿意去那里。那里對我意味著太多?，F(xiàn)在，去那里能給我?guī)碓S多感觸，不過我并不是經(jīng)常過去。

我不知道，隨時間推移，我們將會怎么做。我不想搬入那間辦公室。我認為，喬布斯是不可取代的，因此任何人想繼續(xù)使用那間辦公室都不太合適。他的電腦仍然像以往一樣在那里，他的桌子和書也是。不過，勞倫將一些東西帶回了家。

我不太清楚。喬布斯的名字應(yīng)該還在門上。事情就應(yīng)該是這樣，這樣做令我感覺合適。

作者：李瑋

來源：騰訊科技

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