我們來看一下這家公司的發(fā)展。這家公司1996年12月成立，成立2個(gè)月之后，VC跟進(jìn)，1997年VC投入第一筆錢，經(jīng)過兩年的研發(fā)，第一個(gè)倉儲系統(tǒng)全面上線，上線一個(gè)月之后，開始接受第一筆訂單，真正跟用戶第一次親密接觸。

Webvan的倉儲系統(tǒng)1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個(gè)舊金山61英里半徑的范圍，倉儲系統(tǒng)的建設(shè)包含了非常復(fù)雜的算法，即使放在現(xiàn)在，某些方面也很先進(jìn)。我們可以從兩個(gè)基本數(shù)據(jù)看到這個(gè)倉儲系統(tǒng)花費(fèi)了怎樣的心血——投入4000萬美元，僅僅是各種線路就花費(fèi)了500萬美元。

同樣在1999年，Webvan簽訂了一份10億美元合約，把倉儲系統(tǒng)在全美復(fù)制。簽約之后一個(gè)月，1999年8月份的IPO，這家公司備受追捧，在最高點(diǎn)時(shí)市值達(dá)到了80億美元。但是這家公司最終的命運(yùn)是在運(yùn)行了兩年之后，也就是2001年7月份，宣告破產(chǎn)。

如果把它的訂單數(shù)和消耗的資金做一個(gè)對比，可以發(fā)現(xiàn)，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅如此，這家公司的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。

因?yàn)檫@家公司的慘敗，導(dǎo)致很長一段時(shí)間所有的VC都不敢踏入這個(gè)行業(yè)，直到2011年才又有VC開始進(jìn)入。這就是為什么美國生鮮行業(yè)O2O在20年前就開始了，現(xiàn)在卻落后于中國。

我們想一下，在舊金山用4000萬美元建一個(gè)倉庫，要讓這個(gè)倉庫實(shí)現(xiàn)盈利平衡，關(guān)鍵的指標(biāo)是什么？是訂單數(shù)。而這家公司沒有一個(gè)倉庫達(dá)到了盈利平衡點(diǎn)，沒有一個(gè)倉庫吸引的訂單數(shù)能夠接近這個(gè)平衡點(diǎn)，每一個(gè)倉庫的訂單數(shù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這個(gè)平衡點(diǎn)。

這家公司在沒有達(dá)到盈利平衡點(diǎn)之前，就已經(jīng)覆蓋到33個(gè)城市，這就是公司破產(chǎn)的原因。這個(gè)例子引發(fā)了美國VC界對這種“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

Webvan帶給硅谷的啟示：

“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)是不行的

從Webvan這個(gè)例子可以看到，美國硅谷從1970年代一直到2000年間，走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這里必須解釋一下什么是“火箭式發(fā)射”。

這種創(chuàng)業(yè)邏輯的起點(diǎn)是以創(chuàng)業(yè)者自我為中心。“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新往往開始于天才人物的天才構(gòu)思，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的，創(chuàng)業(yè)的各種參數(shù)是高度確定的，未來是可以高度準(zhǔn)確地預(yù)測和分析的。另外，用戶需求基本是已知的，解決方案也是非常確定的。打個(gè)比方，就等于起點(diǎn)固定，終點(diǎn)固定，賽道也固定，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做的就是不斷計(jì)劃、執(zhí)行和優(yōu)化。

但是Webvan的失敗，以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，讓硅谷開始反思“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這個(gè)反思就是把創(chuàng)業(yè)者從一個(gè)高度可控的環(huán)境中，推到一個(gè)高度不可控的環(huán)境中，這就是四五年前硅谷掀起的“精益創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動(dòng)。

“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式最大的區(qū)別是，精益創(chuàng)業(yè)不是“以創(chuàng)業(yè)者自我為中心”開始創(chuàng)業(yè)，而是真正聚焦于“以用戶為起點(diǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式，然后通過和用戶互動(dòng)來完成創(chuàng)業(yè)的過程。

在“火箭式發(fā)射”方式下，用戶的痛點(diǎn)和解決方案可以計(jì)劃，可以預(yù)測。而“精益創(chuàng)業(yè)”方式下，無論再仔細(xì)的計(jì)劃和預(yù)測，用戶的痛點(diǎn)都是不可知的，也不知道真實(shí)有效的解決方案是什么。

如果做一個(gè)圖解，我們可以看到，創(chuàng)業(yè)者自己想象的用戶痛點(diǎn)和真實(shí)的用戶痛點(diǎn)之間有著巨大的鴻溝，無論做多么仔細(xì)的計(jì)劃，用戶痛點(diǎn)和解決方案總是存在一個(gè)鴻溝。而這個(gè)鴻溝的縮小，可以通過精益創(chuàng)業(yè)的方式盡量彌補(bǔ)。

亞馬遜如何在生鮮O2O領(lǐng)域精益創(chuàng)業(yè)？

我們可以再用一個(gè)小例子來表現(xiàn)“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式的本質(zhì)區(qū)別。這個(gè)案例和Webvan有一些相似之處。

Webvan破產(chǎn)6年之后的2007年，有一家公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個(gè)在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh，但是Fresh不是“火箭式發(fā)射”的方式，它是“精益創(chuàng)業(yè)”的方式。

亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進(jìn)入這個(gè)的行業(yè)時(shí)只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖？因?yàn)槲餮艌D對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個(gè)城市，而是選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū)，選擇的小區(qū)也有自己的特點(diǎn)。

中國的生鮮O2O從外面學(xué)到了很多，例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。居住密度在中國不是問題，中國一個(gè)小區(qū)就是一千戶，但是在美國這是一個(gè)很大的問題。當(dāng)時(shí)亞馬遜聚焦的小區(qū)有幾個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是收入相對較高，一個(gè)是居住密度較高。

這個(gè)模式測試5年之后，亞馬遜才開始進(jìn)入第二個(gè)城市——洛杉磯。2012年Fresh進(jìn)入洛杉磯，同樣不是進(jìn)入整個(gè)城市，只是覆蓋幾個(gè)小區(qū)。幾年過去了，還在不斷測試。8年之后的今天，這家公司還沒有進(jìn)入第三個(gè)城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。

亞馬遜采用的模式就是“精益創(chuàng)業(yè)”模式，對Fresh的分析可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵信息，第一個(gè)關(guān)鍵信息是，使用亞馬遜服務(wù)的必須是高級會(huì)員，而且必須另外付299美元，可見精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)做減法的態(tài)度，做加法之前先濾掉不相關(guān)的用戶。299美元說明這批人有兩個(gè)重要特征：第一，這批人的痛點(diǎn)是如此痛，以至于對解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美；第二，一旦解決方案對他有作用，他有很強(qiáng)的傳播力。

第二個(gè)關(guān)鍵信息是，同樣的商業(yè)模式，同樣的創(chuàng)業(yè)熱情，當(dāng)你有不同的創(chuàng)業(yè)方法論時(shí)，可能有截然不同的結(jié)果。

“精益創(chuàng)業(yè)”五大原則

1、用戶導(dǎo)向：以用戶為中心，不是自我為中心。

2、行動(dòng)導(dǎo)向：行動(dòng)優(yōu)先于認(rèn)知。

3、科學(xué)試錯(cuò)：通過科學(xué)試錯(cuò)深化認(rèn)知。

4、目標(biāo)可移：在實(shí)施的過程中不斷修整創(chuàng)業(yè)路徑。

5、快速迭代：用最低的成本，最快的速度迭代。

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