盒馬展示了一個(gè)零售創(chuàng)新的全過程，從對機(jī)遇目標(biāo)的認(rèn)知到落地執(zhí)行都有著深刻的思考。那從盒馬鮮生的運(yùn)營模式下，我們能學(xué)到一些什么呢？

閱讀前思考：

1. 盒馬的誕生把握了哪些流量機(jī)會(huì)？
2. 盒馬如何應(yīng)用頂層思維設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式？
3. 盒馬如何界定關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)？
4. 它的核心能力如何與目標(biāo)匹配？
5. 大海鮮的切入點(diǎn)如何打開市場？
6. 關(guān)鍵策略之間如何協(xié)同？
7. 如何從消費(fèi)者視角，做出關(guān)鍵決策？
8. 如何應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)賦能？

01. 從流量角度思考零售的商業(yè)模式

弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾說：

“盒馬我覺得很厲害的是什么？它在流量這件事情上想明白了?！?/p>

商業(yè)模式有很多種視角來解讀，對于零售行業(yè)而言，其中一個(gè)重要元素就是流量。從百貨公司，發(fā)展到大賣場、購物中心，再到電商、社交電商，流量是這些形態(tài)底層的一個(gè)思考。當(dāng)一個(gè)業(yè)態(tài)的流量成本過高的時(shí)候，高到把利潤都吃掉時(shí)，這個(gè)商業(yè)模式就可能失效。

盒馬至少有4個(gè)維度的流量思考：

1. 尋找較低成本的流量入口

盒馬誕生的大背景就是B2C電商的流量成本開始越來越高，大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，線下生鮮場景事實(shí)上具有很強(qiáng)的流量屬性，因?yàn)樯r是社區(qū)生活中的剛需產(chǎn)品，而生鮮電商一直不溫不火，老百姓還是要去菜場或者超市的。

2. 用服務(wù)帶動(dòng)更多流量

傳統(tǒng)零售只是賣貨，如何突破商品賣貨的流量瓶頸呢？除了商品帶來的流量，能否導(dǎo)入服務(wù)帶來的流量呢？

這是很多購物中心在做的事情，除了購物外，補(bǔ)充餐飲、娛樂，體驗(yàn)的流量。盒馬做餐飲的背后，也有其流量訴求。

3. 轉(zhuǎn)化到線上，提升復(fù)購流量

傳統(tǒng)零售商總有一種思維是希望你到店回來看看，很多零售商的數(shù)字化營銷也落腳到領(lǐng)券到店轉(zhuǎn)化。但在盒馬的認(rèn)知中，雖然快遞成本使得線上的服務(wù)成本更高，但是線上客人的復(fù)購頻次更高，消費(fèi)數(shù)據(jù)更全。

事實(shí)上在天氣好的時(shí)候，線下流量會(huì)增加，在天氣不好的時(shí)候，線上流量會(huì)增加，形成了很好的流量互補(bǔ)。侯毅說要打掉美團(tuán)一半的估值，他要做的事情就是給消費(fèi)者送貨。

4. 從線上補(bǔ)充流量

這也是盒馬在阿里體系中具備的獨(dú)特資源，當(dāng)盒馬成為阿里的新零售一號工程后，阿里從手淘等移動(dòng)端，都給予了流量支持。

所以，在翁總的定義中，盒馬是雙向流量的零售殺手，既有線下獲客，又有阿里加持的線上流量池。阿里正在用盒馬在一二線城市中，編織一張線下流量的入口網(wǎng)。而讓雙向流量成為現(xiàn)實(shí)的，正是這個(gè)倉店一體化的零售形態(tài)設(shè)計(jì)。

思考：哪些流量機(jī)會(huì)能促進(jìn)你的業(yè)務(wù)快速突破？

02. 運(yùn)用頂層思維，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式

盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人夏淵曾分享到，盒馬的高管團(tuán)隊(duì)在思考時(shí)，較多使用了頂層設(shè)計(jì)。

那么什么是頂層設(shè)計(jì)呢？

與“摸著石頭過河”的小步快跑嘗試不同的是，頂層思考是自上而下的。簡單來說，就是一開始把重要的事情構(gòu)想清楚。所謂“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。”

頂層設(shè)計(jì)要求，團(tuán)隊(duì)對核心問題和關(guān)鍵障礙，有非常清晰的認(rèn)知。

盒馬鮮生的核心商業(yè)邏輯，高管團(tuán)隊(duì)一開始是想得比較清楚的。據(jù)夏淵介紹：盒馬最初的時(shí)候有三個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內(nèi)實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨。

這三個(gè)指標(biāo)定得非常妙，僅僅三個(gè)指標(biāo)，不僅確定目標(biāo)，更明確了實(shí)現(xiàn)路徑。它把盒馬要解決什么問題，用什么方法做簡單地說清楚了。一句話說，就是要通過提升線上銷售占比，突破超市的坪效瓶頸。

清晰的頂層設(shè)計(jì)會(huì)影響關(guān)鍵的決策。盒馬最初強(qiáng)制要求App買單，我們設(shè)身處地地想一下，這件事情其實(shí)是有阻力的。

首先在阿里內(nèi)部，將支付寶功能直接嵌入其他App，盒馬是開了先河，復(fù)雜的組織內(nèi)協(xié)調(diào)不可避免。在外部，這肯定是個(gè)影響用戶體驗(yàn)的決策，甚至?xí)鹬欣夏昕腿旱牟贿m和離去。

然而為何還如此堅(jiān)定呢？

因?yàn)閺娜挚紤]，在現(xiàn)場讓線下客戶轉(zhuǎn)換到線上的效率是最高的，這是頂層設(shè)計(jì)中的重要一環(huán)。

清晰的頂層設(shè)計(jì)會(huì)影響資源的分配。事實(shí)上，在O2O時(shí)代，做生鮮到家服務(wù)的App數(shù)量不少，但為什么這些App的客戶沒有沉淀下來？

盒馬的高管們認(rèn)為線上的品類數(shù)量和商品送達(dá)時(shí)間至關(guān)重要，消費(fèi)者幾次找不到需要的商品或者送達(dá)時(shí)間過長，就可能放棄這個(gè)App。基于這些認(rèn)知，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)盒馬的重要投入，都旨在解決這兩個(gè)問題。

要做多品類，需要投入建設(shè)較大的前置倉和店面。要提供30分鐘送達(dá)服務(wù)，需要自營物流和倉店一體化的快速分揀，這是一種典型的從問題推導(dǎo)到解決方案的思考方式。

可以說，盒馬的創(chuàng)新都是有針對性地嘗試，而非邊走邊看，這就是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果。阿里內(nèi)部的創(chuàng)新項(xiàng)目特別多，對于一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的支持和耐心其實(shí)是很有限的，并沒有太長的試錯(cuò)周期。

盒馬明確的目標(biāo)讓他們有方向地快速進(jìn)化，他們很清楚自己在驗(yàn)證哪些關(guān)鍵假設(shè)。頂層思維的起點(diǎn)，就是清晰界定你要解決的問題或抓住的機(jī)遇。

思考：你每一個(gè)關(guān)鍵的決策都是在解決什么問題？他們是最本質(zhì)的問題嗎?

03. 制定聚焦且簡單的早期戰(zhàn)略目標(biāo)

上面提到盒馬早期的三大戰(zhàn)略目標(biāo)：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內(nèi)實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨。這幾個(gè)數(shù)字既定義了目標(biāo)，也定義了關(guān)鍵任務(wù)。

（1）這三個(gè)指標(biāo)有兩個(gè)是效率指標(biāo)

在早期，需要驗(yàn)證的是新模式的效率是否超過了傳統(tǒng)商超。線上收入大于線下收入，定義了把線下流量轉(zhuǎn)換到線上的效率；3公里半徑內(nèi)的30分鐘送貨則是配送效率。

每個(gè)效率指標(biāo)下面又可以分解為一系列運(yùn)營環(huán)節(jié)的效率指標(biāo)，其背后對應(yīng)了具體的運(yùn)營實(shí)踐。盒馬鮮生是在金橋店完成了原型的驗(yàn)證后，開始了規(guī)模化復(fù)制。雖然在阿里的支持下，這里似乎沒有對銷售額和毛利的要求，但事實(shí)上這幾個(gè)效率隱含了對流量、轉(zhuǎn)化、復(fù)購、客單的思考。

（2）三個(gè)效率指標(biāo)基本上把關(guān)鍵任務(wù)定義清楚了

• 一是線下的流量要能夠成功的引導(dǎo)到線上，并且讓客戶穩(wěn)定地通過App下單。
• 二是要構(gòu)建一個(gè)30分鐘必達(dá)的毛細(xì)血管般的高效物流網(wǎng)絡(luò)。

阿里通過盒馬來實(shí)現(xiàn)的不是超市，我們同時(shí)去參訪了永輝超級物種，會(huì)感受到兩個(gè)新零售樣本的關(guān)鍵任務(wù)差異很大，優(yōu)秀的餐飲和即時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)是超級物種的重點(diǎn)。

（3）足夠聚焦和簡單

簡單的東西，提升了戰(zhàn)略溝通效率，在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行時(shí)更容易達(dá)成共識。

我們發(fā)現(xiàn)很多公司對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定有幾個(gè)傾向：關(guān)注規(guī)模增量，缺乏對效率指標(biāo)的認(rèn)知；都是結(jié)果指標(biāo)，缺乏對過程指標(biāo)的重視；指標(biāo)很多，什么都想要，缺乏對關(guān)鍵目標(biāo)的取舍。

這三種傾向都是沒有弄清關(guān)鍵任務(wù)，想走一步看一步的結(jié)果。戰(zhàn)略上懶惰，戰(zhàn)術(shù)上勤奮，是有大風(fēng)險(xiǎn)的。嘗試并沒有錯(cuò)，怕的是漫無目的。

思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的KPI是什么？它定義的關(guān)鍵任務(wù)是什么？

04. 匹配核心能力圈

創(chuàng)新是一個(gè)探索未知的過程，尤其是對盒馬這種新物種，每一個(gè)擴(kuò)張和流程都充滿未知。事情很美好，但最終你能否做成，很大程度上取決于你的目標(biāo)與能力圈是否匹配。

對關(guān)鍵目標(biāo)的定義能力和突破關(guān)鍵障礙的專業(yè)能力，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵。從這點(diǎn)上說，盒馬和阿里的基因非常匹配他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。盒馬的目標(biāo)定義能力已經(jīng)在頂層設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)，那么關(guān)鍵障礙的突破能力呢？

盒馬本質(zhì)上要完成一種新形態(tài)的雙向流量的新零售，這需要互聯(lián)網(wǎng)的流量運(yùn)營能力，而這是阿里體系最擅長的。盒馬在建設(shè)一個(gè)30分鐘覆蓋3公里的城市毛細(xì)血管般的供應(yīng)鏈體系，需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈策劃能力。

而盒馬創(chuàng)始人侯毅不僅兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，還曾經(jīng)是京東物流體系的首席規(guī)劃師，對電商的供應(yīng)鏈有極強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)和能力。

盒馬起步時(shí)對生鮮商品和線下門店的運(yùn)營能力和經(jīng)驗(yàn)，是不如永輝等超市運(yùn)營高手的。但他們在運(yùn)營客戶，轉(zhuǎn)換到線上App的能力，30分鐘配送的能力上遠(yuǎn)超對手。

今天不少競爭對手都在模仿盒馬，打造了線上移動(dòng)電商App，并搭建30分鐘送達(dá)體系，但盒馬線上的消費(fèi)占比仍遠(yuǎn)超競品。對戰(zhàn)場的重新定義，也重新定義了核心能力圈。

這告訴我們，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常重要，后來者只有重新定義了核心能力圈，才能有機(jī)會(huì)真正形成壁壘。

思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的所需要的核心能力是什么？

05. 選擇差異化切入點(diǎn)

高性價(jià)比的大海鮮是盒馬的切入點(diǎn)，雖然盒馬的品類已經(jīng)非常豐富，不少鮮奶和肉類做到了日日鮮，但是大海鮮仍然是其中最亮眼的一個(gè)符號。對消費(fèi)者而言，新模式不重要，他們需要的是新價(jià)值。

盒馬要做活這個(gè)價(jià)值點(diǎn)，大海鮮正是差異化切入點(diǎn)。

第一，它針對的是未被滿足的大量潛在需求。消費(fèi)升級實(shí)際上在一線城市中形成了一批對于大海鮮的擁躉。但由于損耗成本太大，大海鮮一直是各類生鮮超市和渠道中很少操作的品類，消費(fèi)者多半需要在高端的餐廳才能享受到這些美味。

第二，這個(gè)品類有潛力做出差異化體驗(yàn)。新零售的體驗(yàn)要求多、快、好、省，在大海鮮這個(gè)品類上，快和省是最大的痛點(diǎn)。30分鐘的鮮活配送、高性價(jià)比的堂吃和商品，都是實(shí)實(shí)在在的差異化優(yōu)勢，容易激發(fā)的自傳播。大家一直覺得很貴的大海鮮，一下子變得親近起來，有打破認(rèn)知的效果。

第三，這個(gè)品類能夠做出壁壘。在供應(yīng)鏈端，做到一定規(guī)模的話，供應(yīng)鏈會(huì)更加可控，形成產(chǎn)地優(yōu)勢。

第四，這個(gè)切入點(diǎn)容易擴(kuò)張延伸。在消費(fèi)端，大海鮮容易在消費(fèi)者心目中建立盒馬鮮生的“鮮”這個(gè)定位。對于一個(gè)大海鮮這樣高難度的品類都能做好的超市而言，消費(fèi)者更容易對新鮮程度的信賴。

第五，團(tuán)隊(duì)的能力和模式設(shè)計(jì)具備做深大海鮮的可能。損耗是做大海鮮的最大挑戰(zhàn)，盒馬做了不少嘗試。盒馬通過生熟聯(lián)動(dòng)，增加每日的消耗。目前盒馬中有些檔口是由餐飲供應(yīng)商負(fù)責(zé)，但海鮮為主的盒馬工坊一定是自營。周圍三公里的配送服務(wù)，也一定程度上彌補(bǔ)由于天氣等原因?qū)е碌木€下客流波動(dòng)。阿里強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，也使得盒馬在供應(yīng)鏈端不那么吃力。

盒馬在大海鮮上做過很多嘗試和投入，把有限的資源投入到聚焦的切入點(diǎn)上，從而高效打開消費(fèi)者的心智認(rèn)知。對創(chuàng)新型的項(xiàng)目而言，不可能在每個(gè)地方都做到完美無缺，切入點(diǎn)的選擇尤其重要，背后的關(guān)鍵是取舍。

思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)是什么？它滿足哪些要素？

06. 關(guān)鍵策略的配稱

在與盒馬高管及團(tuán)隊(duì)的溝通中，我們深刻感受到，盒馬重要策略之間建立了很強(qiáng)的配稱。所謂戰(zhàn)略配稱，正式指這些策略活動(dòng)是同一目標(biāo)服務(wù)并互相增強(qiáng)的。

我們來看一下，30分鐘3公里配送策略，以生鮮為主線的商品策略，以餐飲零售結(jié)合的現(xiàn)場策略這三個(gè)重要的策略。他們的目標(biāo)非常一致，現(xiàn)場體驗(yàn)、商品力和物流力，最終是為了將客戶培養(yǎng)成為線上的忠實(shí)客戶。三者同時(shí)互相支撐和加強(qiáng)。

30分鐘3公里的配送模式成立的前提是線上流量的密度，配送員跑一個(gè)小區(qū)只配送一單，公司肯定虧的，但跑一次配送10單就完全不一樣。而盒馬的品類是以吃為主的高頻剛需、有生鮮有熟食，同時(shí)品類多樣，再加上一線城市的社區(qū)密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟聯(lián)動(dòng)、選址策略等支撐起這個(gè)超級城市毛細(xì)血管般的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營。

另一個(gè)例子是：盒馬的日日鮮和大海鮮商品運(yùn)營。如果沒有堂吃和線上配送等重要運(yùn)營策略的支持，很難形成穩(wěn)定的消耗量，損耗一大，價(jià)格就會(huì)失去競爭力。

在很多細(xì)小的設(shè)計(jì)中，也體現(xiàn)出協(xié)同性，例如：開發(fā)小包裝的產(chǎn)品，營造少量多批的購物場景，小龍蝦等爆款庫存有限時(shí)線上需求優(yōu)先等等，都在培養(yǎng)消費(fèi)者高頻多次的線上購物習(xí)慣。

反觀很多在做創(chuàng)新的傳統(tǒng)企業(yè)，部門間重要策略的協(xié)同相當(dāng)困難，原因可能涉及組織、機(jī)制、思維模式、戰(zhàn)略解讀等多方面，但這些失配無疑大大降低了創(chuàng)新的成功概率。

思考：你完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵策略有哪些？他們互相協(xié)同和配稱嗎？

07. 為消費(fèi)者著想

翁怡諾認(rèn)為：在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，能生存下來的零售商本質(zhì)上都是在死心塌地為消費(fèi)者在想。盒馬對消費(fèi)者的尊重，直接體現(xiàn)在重要的決策中。

在前端，從場景角度設(shè)計(jì)消費(fèi)體驗(yàn)

場景是消費(fèi)者需求的一個(gè)載體，除了盒馬鮮生外，我們還參觀過永輝的超級物種，可以直觀地感受到盒馬和超級物種在服務(wù)兩種不同的消費(fèi)場景。

超級物種面積1000平左右，相對盒馬的4000-6000平的業(yè)態(tài)要小很多。其餐飲和現(xiàn)場體驗(yàn)的部分占比更加突出，甚至推出了訂桌服務(wù)，更偏向于年輕人的體驗(yàn)式消費(fèi)場景。而盒馬則偏向于家庭日常消費(fèi)場景。

盒馬推出的24小時(shí)送達(dá)服務(wù)是基于對場景的理解，這個(gè)服務(wù)對標(biāo)的實(shí)際上是24小時(shí)便利店。所選擇的商品，都是應(yīng)急類商品，如電池、雨傘、計(jì)生用品、蠟燭、充電寶、電源線等。

在后端，他們倒逼自己，夯實(shí)商品供應(yīng)鏈

盒馬在最初開店的時(shí)候是用了免費(fèi)送貨的方式，希望培養(yǎng)客戶習(xí)慣。但客戶有時(shí)候下單只有兩塊錢，但是盒馬還是需要免費(fèi)送。

據(jù)說，當(dāng)時(shí)有人建議加一個(gè)起送價(jià)，但是盒馬團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)并未實(shí)行，而是更多反思自身，為什么客戶不愿意買太多的東西，歸根到底可能還是自己商品力問題，不夠吸引人。過去一年多，盒馬一直在打造自己的核心商品。

供應(yīng)鏈?zhǔn)呛旭R最愿意投入的地方，因?yàn)樗鼤?huì)最直接地決定消費(fèi)者手上的商品的品質(zhì)。盒馬的每個(gè)采購員都會(huì)到田頭，到了田頭以后他才知道當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格是什么，當(dāng)?shù)氐男星槭鞘裁矗降自摬辉撡I斷？

可能斷貨，可能會(huì)積壓，整個(gè)體系都需要通過時(shí)間積累跑出來。

思考：在團(tuán)隊(duì)每一次重要決策時(shí)，從消費(fèi)者的視角做過哪些反思？

08. 數(shù)字化賦能

數(shù)字化技術(shù)在盒馬門店中到處可見，盒馬作為一個(gè)從零啟動(dòng)的新物種，數(shù)字化技術(shù)一開始就是標(biāo)配。智能物流、電子價(jià)簽，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用廣泛。

自動(dòng)化分揀體系是盒馬實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)的效率關(guān)鍵點(diǎn)，盒馬不是純電商倉庫，它需要在店面中完成部分分揀。

走進(jìn)盒馬鮮生門店，就會(huì)發(fā)現(xiàn)天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。在盒馬鮮生的每個(gè)區(qū)域，都有店員拿著POS槍揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好，就掛在懸掛鏈上，最后在后臺匯集交給快遞員。這比靠人工在4000平的店里揀貨，要大大提升了效率。

作為阿里的新零售先鋒，盒馬思考的不僅是自己用好，還要輸出給合作伙伴，賦能全行業(yè)。在阿里的研發(fā)能力的支持下，盒馬所有的履約系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，管控系統(tǒng)都是自己做的?，F(xiàn)在已經(jīng)在逐漸輸出給阿里的線下零售合作伙伴們。

盒馬這樣的自建數(shù)字化布局，背后有著阿里的基因和技術(shù)沉淀。然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，用好現(xiàn)有技術(shù)或許才是真正重要的。

思考：哪些數(shù)字化技術(shù)能夠幫助提升業(yè)務(wù)的創(chuàng)新效率？

一個(gè)創(chuàng)新的全過程

盒馬展示了一個(gè)零售創(chuàng)新的全過程，從對機(jī)遇目標(biāo)的認(rèn)知到落地執(zhí)行都有著深刻的思考。如同所有新事物一樣，盒馬并不完美。目前的盒馬現(xiàn)在處在舍命狂奔的階段，拼命開店，團(tuán)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到上萬人。如同對所有快速擴(kuò)張的公司一樣，也會(huì)遇到成長煩惱。

作為新零售的實(shí)踐者，我們不要盲目神話或批判某一種模式本身。重要的永遠(yuǎn)不是他成功地做了什么，而是他為什么在正確的時(shí)間點(diǎn)做了更合理的選擇。

作者：韋科，新關(guān)點(diǎn)合伙人，新零售新銳成長營課程總監(jiān)

本文由 @韋科 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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