平衡記分卡是在上世紀(jì) 90 年代由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和咨詢專家諾頓所創(chuàng)造的，這個(gè)工具被創(chuàng)造出來的目的，是為了能夠幫助我們進(jìn)行目標(biāo)分解和任務(wù)執(zhí)行。

關(guān)于平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容，希望了解平衡記分卡的內(nèi)容，如何用以及注意事項(xiàng)。

關(guān)于平衡計(jì)分卡，其實(shí)這個(gè)內(nèi)容的相關(guān)模塊是在我的團(tuán)隊(duì)管理系列課程的第三個(gè)模塊——“目標(biāo)管理”，在那里我介紹了平衡記分卡其實(shí)和 MBO、KPI、OKR 等一樣都是公司進(jìn)行目標(biāo)績效管理的工具。

平衡記分卡是在上世紀(jì) 90 年代由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和咨詢專家諾頓所創(chuàng)造的，這個(gè)工具被創(chuàng)造出來的目的，是為了能夠幫助我們進(jìn)行目標(biāo)分解和任務(wù)執(zhí)行。

平衡記分卡的英文原名是 Balance Score Card，這個(gè)工具最大的特點(diǎn)是它名稱里的“平衡”。為什么要強(qiáng)調(diào)平衡，是什么方面的平衡呢?

平衡積分卡的設(shè)計(jì)，改善了關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上的缺陷，因?yàn)樵S多企業(yè)在設(shè)定公司發(fā)展的績效指標(biāo)時(shí)多少存在一些偏差。比如：只關(guān)注業(yè)績發(fā)展的指標(biāo)，或只關(guān)注銷售額的指標(biāo)，又或者是在目標(biāo)的設(shè)定過程中比較關(guān)注短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)的設(shè)定是必然會(huì)發(fā)生的，因?yàn)槿诵允谷弧?/p>

但是從公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這么做會(huì)造成嚴(yán)重的問題。舉個(gè)例子：這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額，一切行為以銷售為指針，這樣的目標(biāo)導(dǎo)向可能會(huì)帶來其他的問題。

比如：前兩年百度搜索出現(xiàn)了一系列的事件，包括魏則西的莆田系醫(yī)院事件等，這些事件都能給企業(yè)形象帶來巨大的負(fù)面影響。所以公司在考慮業(yè)績目標(biāo)時(shí)，不能只看誰帶來最多的銷售額，就把誰放在搜索排名的前面，以犧牲公司的長遠(yuǎn)利益來獲取短期利益，而應(yīng)該考慮能給用戶帶來的真正的價(jià)值是什么。

正是因?yàn)槠髽I(yè)在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，稍有不慎就會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來重大偏差。因此，平衡記分卡的觀點(diǎn)是，在設(shè)定成員目標(biāo)績效的時(shí)候，既要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。既要考慮短期利益，也要考慮長期利益;既要考慮外部發(fā)展，也要考慮內(nèi)部發(fā)展。

基于這樣的要求，平衡記分卡要求成員在設(shè)置績效目標(biāo)時(shí)，要同時(shí)考慮四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、以及學(xué)習(xí)與成長，每一個(gè)績效表都涵蓋了這四個(gè)方面的內(nèi)容。

舉個(gè)例子，基于平衡計(jì)分的目標(biāo)績效內(nèi)容如下：

• 財(cái)務(wù)方面：未來一年銷售額達(dá)到1個(gè)億，凈利潤率保持在30%。
• 客戶方面：客戶的 NPS（凈產(chǎn)品推薦）達(dá)到50%，說明用戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度很高，愿意推薦給其他人。
• 運(yùn)營方面：提升公司的產(chǎn)品開發(fā)和中臺(tái)的協(xié)同機(jī)制，項(xiàng)目交付周期時(shí)間縮短20%，提升效率。
• 學(xué)習(xí)成長：建設(shè)企業(yè)大學(xué)，為員工提供在線培訓(xùn)和學(xué)習(xí)平臺(tái)。

以上就是一個(gè)典型的平衡記分卡的內(nèi)容，當(dāng)然指標(biāo)還可以進(jìn)行擴(kuò)展，但是必須要包含以上這四個(gè)的項(xiàng)目類型。

平衡計(jì)分卡本身沒那么神奇，只不過它提供了一個(gè)思考公司指標(biāo)的維度。在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，還需要注意到這四個(gè)方面的權(quán)重，需要根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及需求進(jìn)行調(diào)整。

另外，還是正如我們?cè)贠KR課程里強(qiáng)調(diào)的那樣，包括平衡計(jì)分卡、OKR、KPI 這些都是目標(biāo)績效管理工具。我們?cè)谑褂盟鼈兊倪^程中，要靈活地去使用，不用太拘泥于某一種形式。

如果要學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡，我會(huì)推薦卡普蘭教授的經(jīng)典著作 《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，這本書還介紹了如何把平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略工具把目標(biāo)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化怎么培訓(xùn)才不會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸心理？

這個(gè)問題本身是無解的，因?yàn)槠髽I(yè)文化不是培訓(xùn)出來的，培訓(xùn)只是形，而不是神，所以我想這名同學(xué)一定是感覺到了企業(yè)文化難落地的問題。

這里我就簡單提一些建議：

首先，要記住，文化制定的過程以及文化的形式，與文化本身一樣重要。

其次，文化落地需要考慮到：

1. 文化形式，如手冊(cè)；
2. 入職的時(shí)候要看員工文化價(jià)值觀是否與公司相契合；
3. 培訓(xùn)；
4. 要把文化列入績效管理；
5. 以身作則，身教重于言教。

以上希望對(duì)你有所幫助。

#專欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議