如果說大陸的OEM養(yǎng)活了早期的淘寶與國際大廠，那現(xiàn)在就沒什么東西能養(yǎng)活OEM了——人力成本變得越來越高，而阿里在社會的壓力下對假貨的打擊也開始不遺余力。越來越多的老板開始被迫轉(zhuǎn)型——當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)很難容忍毫無技術(shù)含量利潤薄弱的純代工模式發(fā)展。轉(zhuǎn)型好的如晉江的各色鞋企已經(jīng)走向了OBM模式，在CCTV上占據(jù)著黃金廣告時段。轉(zhuǎn)型差的如莆田的各色鞋企，在16年的時候甚至成了被阿里封殺的客戶。

對于那些迫切轉(zhuǎn)型的民企老板們來說，ODM模式，已經(jīng)成了他們的救命稻草，畢竟與會耗費大量宣發(fā)成本的OBM相比，ODM在成本與利潤之間達(dá)到了一個比較良好的平衡。事實上，中國現(xiàn)在也已經(jīng)成了世界性的ODM大國。MUJI、優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、Zara的不少產(chǎn)品都是由大陸本土廠商設(shè)計制造的。

成熟的ODM廠商們，給了網(wǎng)易嚴(yán)選一個機(jī)會。

網(wǎng)易的機(jī)會

外行做電商的企業(yè)有很多，但做的都不是很成功，即便像騰訊這類擁有大量用戶基礎(chǔ)的企業(yè)，在拍拍上投資不菲后也只能黯然離場轉(zhuǎn)而去投資京東。然而在電商界里面，網(wǎng)易算是一朵奇葩。

先是靠郵箱和云音樂的引流做成了考拉海購，后又憑借ODM模式在精品電商行業(yè)里大殺四方。網(wǎng)易可以說已經(jīng)成了消費升級時代下的弄潮兒，而且是活的很滋潤的那一個。網(wǎng)易把握住的機(jī)會，在我看來有三：

首先是大批“偽中產(chǎn)階級”的出現(xiàn)使得消費升級成為了可能。當(dāng)然，這里所說的“消費升級”的步子并不大，很多人追求的是用較低的價格享受到高質(zhì)量的生活。這種高質(zhì)量的生活可以是真絲的床單、純棉的夏涼被，也可以是樣式精美的收納袋和手機(jī)殼。在這些“高品質(zhì)”商品面前，他們可以忍受比同類產(chǎn)品稍高一些的價格與比同規(guī)格產(chǎn)品略遜一籌的瑕疵，只為了更好一些的生活質(zhì)量。從目標(biāo)用戶來看，嚴(yán)選在設(shè)立之初，就已經(jīng)有了充分的群眾基礎(chǔ)。事實也證明，如今大紅的喜茶、H&M乃至先前的小米，做的也都是這一塊市場。

其次，ODM在中國已經(jīng)變得成熟，大量的OEM代工商借著先前積累到的技術(shù)與生產(chǎn)線開始轉(zhuǎn)為利潤率更高的ODM。托優(yōu)衣庫、新秀麗、MUJI等國際大牌的福，網(wǎng)易可以在大陸找到足夠優(yōu)秀的制造商來為其供貨。又借前幾年死了一波又一波的智能硬件創(chuàng)業(yè)者們的吉，網(wǎng)易還能借助已有的智能硬件方案來為自己的“網(wǎng)易智造輸血”。都說打仗靠的是后勤，面對著財大氣粗的阿里、京東，網(wǎng)易至少做到了在供應(yīng)鏈上能有所保證。

最后，則是網(wǎng)易是為數(shù)不多的有能力做也不怕壓力做ODM電商的公司之一。有媒體業(yè)務(wù)的引流，有網(wǎng)易品牌的背書，還有強(qiáng)大的人力資源來進(jìn)行渠道鋪設(shè)與供應(yīng)鏈管理，此外它與相關(guān)的品牌商并沒有過多的合作關(guān)系（考拉海購與之交集并不大）——電商想做ODM就勢必會惹惱那些喜歡外包的品牌商，這也是為什么阿里、京東對這種模式并沒有試水的原因：前者還在山寨假貨的泥潭中掙扎，后者主打的就是品牌，對于ODM會有太多太多的顧慮。

國內(nèi)之前也有涉足過ODM的，陳年搞的凡客誠品就是一個典型的例子（上游代工+自有品牌+線上商城），可惜的是當(dāng)年沒有現(xiàn)在這樣的條件，再加上戰(zhàn)略上的失誤，最終落了個一地雞毛。如今來看，網(wǎng)易確實選了一個好時機(jī)入場。

ODM之利弊

網(wǎng)易嚴(yán)選從去年到現(xiàn)在可以說是春風(fēng)得意，今年網(wǎng)易Q1財報顯示，旗下的電商+郵箱凈收入已經(jīng)達(dá)到24億元，其中嚴(yán)選的漲勢可以說是最為喜人，丁磊更是放下了一年七十億GMV的豪言。那么ODM到底憑什么能打出一片天呢？

一方面，通過別人先出原型自己再去挑選的方式可以省去高昂的設(shè)計成本，平臺只負(fù)責(zé)“選擇”就可以了，不用過分糾結(jié)于某一款產(chǎn)品，不必受產(chǎn)品產(chǎn)能的拖累，產(chǎn)品戰(zhàn)線得以大大拓寬，平臺對商品也可以進(jìn)行快速迭代。

另一方面，生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品多為其他品牌商旗下的貼牌商品，通過“某某同款”或者“某某制造商”的標(biāo)語，平臺可以以極低的宣傳費用向用戶證明自己的產(chǎn)品質(zhì)量。在高品質(zhì)（至少是高包裝）的氛圍里，所有的產(chǎn)品都去掉了品牌，又有了一個統(tǒng)一的品牌——平臺品牌。

日本的MUJI走了這條路，如今網(wǎng)易也緊隨其后，如同小米要打造中國的Costco，嚴(yán)選也要做成大陸的無印良品。

當(dāng)然ODM如果真的毫無問題的話，其他電商也就早已緊隨其后了。事實上，互聯(lián)網(wǎng)+ODM所面臨的問題也同樣突出：

首先是品牌問題，如此大張旗鼓的宣傳“某某同款”在當(dāng)前環(huán)境下其實是頗有爭議的。關(guān)于這一點嚴(yán)選的口徑是合理合法不違反規(guī)則，但我們可以看到在前段時間鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)的“毛巾大戰(zhàn)”其實給網(wǎng)易敲響了警鐘——借勢宣傳雖然節(jié)省成本，可也會面臨著競爭對手與社會帶來的輿論壓力?？倳腥苏境鰜碇肛?zé)這種在外人眼里看起來類似于山寨、抄襲的模式。更何況嚴(yán)選的品質(zhì)并沒有達(dá)到MUJI、新秀麗的水準(zhǔn)，在知乎上依然有很多投訴抱怨的回答。

其次是SKU問題，嚴(yán)選起初只有數(shù)百種SKU，即便到現(xiàn)在產(chǎn)品種類也比不上一家沃爾瑪超市。嚴(yán)選嚴(yán)選，重點在于“選”。受限于人力，平臺沒有辦法在短期內(nèi)同時推進(jìn)多款產(chǎn)品上線。筆者逛嚴(yán)選的時候，就經(jīng)常有這種感慨：這些看起來都挺不錯，但我都不需要。對用戶來說，商品種類的豐富度是體驗里很重要的一環(huán)，阿里比京東強(qiáng)的一點，就在于商品種類極其的多。

最后是發(fā)展模式問題，ODM商今天可以把給生產(chǎn)的產(chǎn)品打上網(wǎng)易嚴(yán)選的標(biāo)簽，明天也就可以打上別的標(biāo)簽，甚至可以加把勁轉(zhuǎn)成OBM去淘寶上打游擊，把自己打造成另一個“韓都衣舍”。嚴(yán)選今天可以做到的事情，其他的互聯(lián)網(wǎng)公司其實也可以做到。單純靠ODM來運(yùn)營對網(wǎng)易來說，并沒有什么競爭壁壘。風(fēng)一吹，或許墻就倒了。

網(wǎng)易嚴(yán)選將何去何從

面對著上述問題，網(wǎng)易嚴(yán)選其實也一直在推進(jìn)自己的戰(zhàn)略。先是打通了網(wǎng)易智造和網(wǎng)易嚴(yán)選，通過從智能硬件入局來拓寬自己的產(chǎn)品線并打造智能生態(tài)鏈，當(dāng)時就有傳言說嚴(yán)選與米家到最后會必有一戰(zhàn)（后來米家投資的毛巾哥果然和嚴(yán)選狠狠掐了一架）。接著，開啟了原創(chuàng)模式，推出了黑鳳梨系列。這點倒和云音樂有些相似，后者曾多次陷入侵權(quán)風(fēng)波，之后也開始花力氣做起了原創(chuàng)作者?，F(xiàn)在，網(wǎng)易嚴(yán)選又跨界搞起了酒店，比不知傳了多少次要做酒店的宜家還早了一步，在大廳里放著嚴(yán)選的生活用品。

可以看到，嚴(yán)選正圍繞著“硬件創(chuàng)局”、“原創(chuàng)保局”、“線下破局”這三大戰(zhàn)略目標(biāo)來構(gòu)建自己的核心競爭力。通過已經(jīng)被踩好坑的智能硬件來吸引新用戶，借助原創(chuàng)來洗刷“山寨”污名建立競爭壁壘，開設(shè)另類線下體驗店培養(yǎng)品牌意識。三招下來，可以說招招見血。

不過在未來，嚴(yán)選會成為另一個凡客誠品還是新的無印良品，我們還無法確定，畢竟在六七年前，劉強(qiáng)東還在向陳年低頭。

本文由 @李看山 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。