Uber是典型的雙邊市場(chǎng)，但其真正的業(yè)務(wù)機(jī)制和驅(qū)動(dòng)力卻鮮為人知。因此，CBinsight對(duì)Uber賺錢的地方、花錢的地方，以及盈利情況進(jìn)行了深度分析。

作為硅谷有史以來增長(zhǎng)最快、最具爭(zhēng)議的創(chuàng)業(yè)公司之一，Uber總令人感到些許失望。

在這個(gè)行業(yè)中，保持低成本的客戶獲取是將增長(zhǎng)快速規(guī)?；年P(guān)鍵，但是，優(yōu)步卻習(xí)慣花費(fèi)巨額資金來獲取司機(jī)和激勵(lì)用戶。盡管大多數(shù)軟件公司都強(qiáng)調(diào)用戶維系（Retention）的重要性，而Uber的流失率每月都接近13%。

盡管大多數(shù)人對(duì)Uber最早的理解都是“一家叫車公司”，然而Uber最賺錢、增長(zhǎng)最快的部門卻是“Uber Eats”——這是Uber旗下相對(duì)較新的送餐應(yīng)用程序。

2019年，Uber就要IPO了，為了更好地了解它到底如何獲得收入，使之與龐大的成本相匹配，CBinsights的團(tuán)隊(duì)對(duì)Uber的公開數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)，高管發(fā)言進(jìn)行了分析。

本文將從五個(gè)維度對(duì)Uber進(jìn)行分析：

1. Uber到底是如何運(yùn)作的；

2. Uber的成本分析；

3. Uber的營(yíng)收分析；

4. Uber的核心原則；

5. Uber的未來預(yù)測(cè)。

一、Uber到底是如何運(yùn)作的

雙邊市場(chǎng)是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的基本模式之一。

以一組買家和一組賣家為例，通過網(wǎng)站或移動(dòng)應(yīng)用程序等技術(shù)中介將他們聯(lián)系起來，并從每筆交易中收取費(fèi)用。與傳統(tǒng)的連接買家和賣家的方法相比，如果使用你的平臺(tái)能更容易，更快捷，或者更強(qiáng)大，那你就有生意了。

在雙邊市場(chǎng)領(lǐng)域，eBay是第一個(gè)巨大的成功ーー今天，Uber和Airbnb也都是這方面的翹楚。

這個(gè)領(lǐng)域中，每一家公司都在系統(tǒng)體驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)效益上進(jìn)行提升：eBay的成功是讓任何人之間都可以進(jìn)行交易，Airbnb的成功在于讓任何人都可以出租或者預(yù)定閑置空房；而Uber，它讓司機(jī)和乘客可以找到對(duì)方，而不是在路邊聽天由命。

標(biāo)桿基金（Benchmark）的GP、Uber的早期投資者Bill Gurley列出了評(píng)估雙邊市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)需要考慮的10項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

1. 它是一種更好的客戶體驗(yàn)嗎？
2. 它是否提供了經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)？
3. 技術(shù)能讓市場(chǎng)更強(qiáng)大嗎？
4. 目前的市場(chǎng)是否高度分散？
5. 供應(yīng)方的注冊(cè)目前是否面臨巨大摩擦力？
6. 這個(gè)市場(chǎng)夠大嗎？
7. 市場(chǎng)能夠擴(kuò)大嗎？
8. 人們多久在平臺(tái)上交易一次？
9. 你是怎么得到報(bào)酬的？
10. 加入網(wǎng)絡(luò)會(huì)使網(wǎng)絡(luò)更加強(qiáng)大嗎？

在Bill看來，只要滿足其中的7-8個(gè)問題，這個(gè)雙邊市場(chǎng)的成功概率就很高了：在他看來，Uber是少數(shù)幾家聲稱可以滿足所有這些問題的公司之一。

1. Uber的雙邊市場(chǎng)

Uber雙邊市場(chǎng)的最主要優(yōu)勢(shì)在于它的效率。

傳統(tǒng)出租車體系是在具有強(qiáng)制性的稀缺中進(jìn)行的ーー在任何一個(gè)城市的道路上都只能有一定數(shù)量的出租車。因此，車費(fèi)通常很高。而當(dāng)你需要出租車的時(shí)候，比如在深夜或者瓢潑大雨的時(shí)候，出租車似乎從來不會(huì)出現(xiàn)在你身邊。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，這些問題會(huì)越來越嚴(yán)重ーー城市人口會(huì)增長(zhǎng)，但是出租車的數(shù)量往往不會(huì)增加。

而對(duì)于Uber來說，它的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大，其價(jià)值也就越高——“增長(zhǎng)”對(duì)Uber來說，意味著更短的上車時(shí)間，更多的司機(jī)在路上行駛，以及更低廉的服務(wù)價(jià)格。對(duì)Uber來說，這也意味著更多的收入。可以說，Uber符合所有的標(biāo)準(zhǔn)，是理想的雙邊市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

這個(gè)市場(chǎng)的核心價(jià)值是可靠性，傳統(tǒng)的出租車司機(jī)要么開著車在街上四處兜風(fēng)（并期待有人伸手?jǐn)r車） ，要么是等著調(diào)度員（在接到乘客打來的電話后）指示他們?nèi)ツ睦镎业竭@個(gè)乘車人。

換句話說，在傳統(tǒng)出租車行業(yè)，“供應(yīng)”只能通過以下兩種方式之一來滿足“需求”：要么通過一個(gè)松散的、半隨機(jī)的發(fā)現(xiàn)過程，要么通過一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)度的中間人進(jìn)行直接“路由”。

對(duì)于出租車來說，這意味著：

司機(jī)供應(yīng)分配不足：對(duì)于傳統(tǒng)的出租車來說，只有30-50%的時(shí)間是有乘客的，為了找到乘客，他們要依靠出租車站、集中調(diào)度站，或者期待在街上被人攔下——但是，他們沒有任何其他辦法知道下一步去哪里。

乘客流動(dòng)性不足：傳統(tǒng)的出租車聚集在市中心和高流量地區(qū)，這使得其他“不賺錢的地方”幾乎找不到出租車。在這些地區(qū)，乘客往往根本打不到出租車，或者要面對(duì)漫長(zhǎng)的等待。

有了Uber后，乘客可以直接通過APP呼叫司機(jī)，然后最近的司機(jī)會(huì)被派遣到乘客所在的位置，提供服務(wù)。在服務(wù)結(jié)束后，司機(jī)可以立即被“招呼”走，從而產(chǎn)生：

司機(jī)資源的優(yōu)化供給：使用Uber后，汽車空駛率會(huì)降低，這意味著更少的時(shí)間和金錢浪費(fèi)。

司機(jī)供給更多：動(dòng)態(tài)定價(jià)讓司機(jī)從“低倍數(shù)區(qū)”來到“高倍數(shù)區(qū)”，乘客更容易找到司機(jī)。

最后，動(dòng)態(tài)定價(jià)（Dynamic Pricing）創(chuàng)造流動(dòng)性，這成為Uber商業(yè)模式的核心支柱之一。

動(dòng)態(tài)定價(jià)雖然有時(shí)對(duì)乘客有威懾作用，本質(zhì)有助于優(yōu)步以最佳的供應(yīng)水平來滿足波動(dòng)的需求。在供應(yīng)能力低的時(shí)候，提高價(jià)格和司機(jī)收入，Uber確保司機(jī)會(huì)開車上路，而乘客也能很快找到車。

除了增加高需求地區(qū)的供應(yīng)外，動(dòng)態(tài)定價(jià)還有助于控制客戶需求，因?yàn)槟切┎辉钢Ц陡咭鐑r(jià)的人將尋找其他交通工具，而其他人將為動(dòng)態(tài)定價(jià)買單。

由于動(dòng)態(tài)定價(jià)，Uber還可以繼續(xù)雇傭工作時(shí)間靈活的第三方，而不是設(shè)定固定的工作時(shí)間和地點(diǎn)——這對(duì)于降低成本至關(guān)重要，也對(duì)于解決高流失員工問題至關(guān)重要。

動(dòng)態(tài)定價(jià)通過為司機(jī)提供金錢激勵(lì)來促使他們改變地點(diǎn)——司機(jī)會(huì)收到一條短信或App推送，告訴他們某個(gè)特定區(qū)域已經(jīng)“開啟”了動(dòng)態(tài)定價(jià)模式。

▲Uber的短信提醒

從那時(shí)起，Uber的商業(yè)模式就保持了下來。而UberX——包括Uber Pool和Uber Eats——進(jìn)一步提高司機(jī)的使用率：Uber Pool增加了車內(nèi)乘客數(shù)量，Uber Eats讓司機(jī)不僅為人服務(wù)。

現(xiàn)在，Uber正在嘗試將更多的價(jià)值分層到潛在的全球物流網(wǎng)絡(luò)之中，它已經(jīng)建立了一個(gè)擁有300萬司機(jī)的龐大“運(yùn)輸車隊(duì)”。

一旦基礎(chǔ)技術(shù)經(jīng)過審查和規(guī)?；?，無人駕駛汽車可能會(huì)進(jìn)一步改變Uber的商業(yè)模式ーー它已經(jīng)在試驗(yàn)這項(xiàng)技術(shù)了。如果沒有了司機(jī)的成本，Uber將能夠保留車費(fèi)的另外75% 。

司機(jī)是Uber做生意的最大成本（但不是唯一的）。下面，我們來看看，在成為最大的叫車軟件平臺(tái)的同時(shí)，Uber還在面臨怎樣的成本。

二、Uber的成本中心

Uber已經(jīng)成為硅谷投資者的寵兒，因?yàn)樗コ诉\(yùn)營(yíng)傳統(tǒng)出租車服務(wù)的最高成本。

優(yōu)步并不向司機(jī)支付“員工工資”，而是將他們作為第三方合作者（或曰“承包商”）。Uber沒有自己的汽車，它的承包商們自帶汽車。Uber只不過是一個(gè)純粹的叫車服務(wù)，本質(zhì)上并沒有實(shí)物資產(chǎn)要管理：它只是協(xié)調(diào)供求關(guān)系，并從中贏利而已。

這種模式——或者更確切地說，Uber正在使用的模式——最終將變得相當(dāng)昂貴?？梢哉f，Uber在今天的虧損金額都是創(chuàng)業(yè)公司中的傳奇了。

2018Q3，Uber又虧損了，雖然收入同比增長(zhǎng)近40%，達(dá)到29.5億美元，但GAAP準(zhǔn)則下的虧損仍然超過10億美元。

盡管Uber的基本商業(yè)模式本應(yīng)是相當(dāng)節(jié)省資本的，但它仍然在與成本作斗爭(zhēng)，這是由以下幾個(gè)因素驅(qū)動(dòng)的：

不斷的地域擴(kuò)張：Uber正在征服世界之旅，因?yàn)樗嘈牛@將給它帶來先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但是這也意味著，Uber要投入巨資在不熟悉的市場(chǎng)上創(chuàng)業(yè)、游說，并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

拼車的“商品化”：Uber并沒有什么知識(shí)產(chǎn)權(quán)，那么本地公司和VC們是有動(dòng)機(jī)在自己的地區(qū)獲得拼車壟斷地位的，因此Uber不得不花費(fèi)數(shù)億美元打擊這些資金充足的本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，試圖壓低他們的收入，并抬高成本。

維系司機(jī)的能力差：雖然，兼職工作和靈活性對(duì)于Uber的司機(jī)來說是很好的體驗(yàn)，但是每月13%左右的流失率意味著海量的銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和促銷支出——這些錢都用于招募車主來開Uber去了。

Uber計(jì)劃在2019年IPO，這時(shí)候，盈利能力就成為了投資者越來越關(guān)心的問題。因此，Uber正在其核心市場(chǎng)上加倍下注，同時(shí)也將其提供的服務(wù)擴(kuò)大到不僅僅是乘車服務(wù)，還將自行車、摩托車和公共交通服務(wù)納入其平臺(tái)。

1. 司機(jī)的獲取與留存

自Uber成立以來，獲得司機(jī)的成本一直是運(yùn)營(yíng)Uber最昂貴支出。在Uber早期，新司機(jī)只要在應(yīng)用程序上完成幾次服務(wù)，就可以獲得高達(dá)2000美元或5000美元的注冊(cè)獎(jiǎng)金。

如今，推薦獎(jiǎng)金基本上已經(jīng)取消了，但Uber仍然每季度花費(fèi)數(shù)億美元向新司機(jī)做營(yíng)銷、支付其他獎(jiǎng)勵(lì)，甚至為司機(jī)的車輛提供融資。僅在2018Q2，其成本包括：

合作伙伴的激勵(lì)，支付4.27億美元；推廣，支付1.42億美元；銷售與營(yíng)銷，支付7.43億美元。

Uber的部分問題在于司機(jī)的流失。據(jù)《信息（The Information）》報(bào)道，只有約20%的司機(jī)在一年后仍然留存于Uber的平臺(tái)，這相當(dāng)于約12.5%的月流失率。

Uber，迄今為止，主要是通過其高抽成（high take rate）以及快速回款來抵消高流失的影響。

從2017年中期到2018年中期，Uber在全球范圍內(nèi)的司機(jī)數(shù)量從200萬增長(zhǎng)到了300萬。12.5%的月度司機(jī)流失率意味著，Uber平臺(tái)上每月持續(xù)增加約45萬名車主。

同期，Uber平均每月在銷售和營(yíng)銷上花費(fèi)約2.3億美元，在合作伙伴激勵(lì)上花費(fèi)約1.1億美元。Uber的司機(jī)獲取費(fèi)用也一直向司機(jī)傾斜ーー司機(jī)拉新獎(jiǎng)金為200至5000美元，而乘客拉新獎(jiǎng)金為20至40美元。

假設(shè)我們將Uber每月銷售和營(yíng)銷支出的80%預(yù)留，用于吸引司機(jī)，再加上合作伙伴的激勵(lì)措施，最終吸引一位司機(jī)的平均成本在650美元左右。

Uber現(xiàn)在有大約300萬司機(jī)，每個(gè)月他們產(chǎn)生的總訂單金額約為40億美元，Uber拿走其中約22%，因此，對(duì)于300萬司機(jī)來說，每個(gè)司機(jī)每月給Uber帶來的收入約為293美元，也就是說，平均2.2個(gè)月的時(shí)間，Uber就能賺回來吸引這位司機(jī)的成本。

以每月12.5%的流失率計(jì)算，三個(gè)月后Uber會(huì)失去三分之一的司機(jī)，但是這種影響很難精確測(cè)算。

Uber辯稱，其司機(jī)的退出是正常的，因?yàn)閮?yōu)步不是一份“工作”，而更像是一份“介于兩者之間”的兼職方案。

盡管廣告聲稱司機(jī)一年可以賺9萬美元，或者平均每小時(shí)可以賺25美元，但在美國(guó)，扣除開支后，Uber司機(jī)目前的平均實(shí)得工資仍然只有每小時(shí)10美元左右。對(duì)于一個(gè)兩口之家來說，每周40小時(shí)的Uber工作量所獲得的收入仍然接近于甚至處于貧困線。

Uber的司機(jī)招聘、獲取過程沒有明顯放緩，但流失率和工資問題是在運(yùn)營(yíng)中最重要的成本之一，也是最大的潛在長(zhǎng)期威脅之一。

這個(gè)過程與Uber相對(duì)廉價(jià)、高效以及有效的客戶獲取過程形成鮮明對(duì)比。

2. 乘客的獲取與留存

Uber的乘客獲取，尤其是早期，在很大程度上是本地網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effect）和對(duì)新用戶的激勵(lì)帶來的。

乘客的流失率問題不大：目前，Uber在美國(guó)叫車市場(chǎng)的份額達(dá)到了70%，并且還在攀升。它獲取客戶的成本相對(duì)較低，如果削減激勵(lì)措施，其成本可能甚至比我們?cè)谶@里建立的模型還要低。

在最初的幾個(gè)月里，每個(gè)周末只有幾十個(gè)不同的乘客使用Uber。半年后，它擁有了大約3000名活躍用戶。到2013年底，Uber已經(jīng)覆蓋了近100個(gè)城市，每周大約有80000名新注冊(cè)用戶：為了刺激需求，新用戶只需下載應(yīng)用程序并第一次使用就可以獲得20美元。

其他一些促銷活動(dòng)起到了更大的刺激作用——SXSW音樂節(jié)免費(fèi)搭車，免費(fèi)送燒烤外賣，通過Uber送貓送狗等。

如今，這些推薦數(shù)量已經(jīng)大大減少，而Uber的客戶獲取成本似乎已經(jīng)穩(wěn)定下來。

在維系乘客方面，Uber一部分的成功要?dú)w功于通過運(yùn)營(yíng)一個(gè)穩(wěn)定可靠的叫車服務(wù)（而且還是占市場(chǎng)份額最大的）而產(chǎn)生的自然網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：早期用戶中95%都是通過朋友知道的Uber。

迄今為止，Uber客戶增長(zhǎng)遇到的最大障礙是 #deleteuber活動(dòng)（即“刪除Uber”活動(dòng)），來自 Second Measure的數(shù)據(jù)顯示，它確實(shí)對(duì)Uber的客戶基礎(chǔ)產(chǎn)生了影響，使其市場(chǎng)份額降至美國(guó)人口的8%左右。然而，到2018年3月，Uber的市場(chǎng)份額又回到了丑聞爆發(fā)前的水平。

▲盡管Uber和Lyft加起來服務(wù)約15%的美國(guó)人口，但它們?nèi)栽诶^續(xù)擴(kuò)張

Lyft，也對(duì)Uber構(gòu)成了威脅。

Lyft已經(jīng)證明，它可以在同等環(huán)境下，像Uber一樣穩(wěn)定發(fā)展：2018年，Lyft的發(fā)展甚至更快。同時(shí)，Lyft向投資者發(fā)出了一個(gè)信號(hào)，Uber的護(hù)城河可能沒有以前想象的那么寬。

到2016年，Lyft為每個(gè)新用戶支付的獲取費(fèi)用僅為5至10美元，而那些類似于#deleteuber更是推動(dòng)了Lyft的發(fā)展：在2018年9月，Lyft擁有了美國(guó)叫車市場(chǎng)的28%，而Uber是70%。

▲截至2018年，Uber仍然通過打車應(yīng)用程序處理大部分出行業(yè)務(wù)，Lyft的份額也在不斷增加

不過，Uber的自然推薦機(jī)制和激勵(lì)計(jì)劃，再加上Uber用戶的平均花費(fèi)，使其能夠以相對(duì)較低的成本迅速擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)。盡管來自Lyft的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，但幾乎沒有跡象表明Uber的客戶獲取成本有顯著上升。

3. 擴(kuò)張成本

Uber一直建筑于積極擴(kuò)張理念之下。在紐約和芝加哥開始營(yíng)業(yè)的僅僅幾個(gè)月后，Uber就在巴黎上線了——這震驚了所有員工和投資者。接踵而至的就是倫敦、墨西哥城和臺(tái)灣地區(qū)。

Uber的地域擴(kuò)張之路在2013年正式開啟。截至2014年年中，Uber已經(jīng)在150多個(gè)城市開展業(yè)務(wù)ーー如今，這數(shù)字已經(jīng)超過600。

▲Uber的擴(kuò)張開始緩慢，但從2013年開始大幅加速，到2015年，Uber已經(jīng)擴(kuò)張到275個(gè)不同的城市了

但從俄羅斯到東南亞，再到中國(guó)，攻占全球市場(chǎng)的成本一直很高。

Uber的業(yè)務(wù)一直是商業(yè)化的。出于這個(gè)原因，當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通常與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)有聯(lián)系，并得到政府的支持——不得不暫時(shí)花更多錢來對(duì)付Uber，以便獲得自己的立足點(diǎn)。于是，在許多這樣的國(guó)際市場(chǎng)上，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)成功地?fù)魯×薝ber。

例如，倫敦的Uber Eats團(tuán)隊(duì)決定，考慮到該地區(qū)現(xiàn)有的食品配送服務(wù)數(shù)量，如果想要獲得用戶，就必須承諾在30分鐘或更短時(shí)間內(nèi)送達(dá)。

這次促銷的確有助于產(chǎn)品的成長(zhǎng)。但是大約一年后，在對(duì)不公平競(jìng)爭(zhēng)行為和未能確保司機(jī)安全的批評(píng)聲浪中，Uber倫敦運(yùn)營(yíng)的執(zhí)照未能得到更新。

Uber在任何新市場(chǎng)的擴(kuò)張都伴隨著各種新的、可變的成本：更高的司機(jī)傭金；司機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)；司機(jī)登錄例如移動(dòng)裝置；增加銷售和營(yíng)銷支出；保險(xiǎn)/其他營(yíng)運(yùn)開支。

對(duì)于那些擴(kuò)張失敗的城市，原因主要在于Uber沒有控制住這些成本。

2013年，Uber進(jìn)軍中國(guó)大陸，并在上海開業(yè)。2015年，泄露的文件顯示，就在這一個(gè)市場(chǎng)，Uber仍然損失了大量金錢。為了同時(shí)吸引司機(jī)和乘客，在激勵(lì)措施中，Uber向司機(jī)支付了接近總訂單額的140% 。

凈收入利潤(rùn)率看起來很糟糕，邊際貢獻(xiàn)看起來更糟。

Uber曾努力在倫敦等市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)正的凈收入，但2015年前后，上海地區(qū)的利潤(rùn)率（衡量該地區(qū)本身的盈利能力的指標(biāo)）為-157%，倫敦為+9.7%，舊金山為+10% 。

由于邊際貢獻(xiàn)（Contribution Margin）與某個(gè)地區(qū)與收入相關(guān)的所有直接成本相關(guān)，因此它是幫助人們理解Uber地域擴(kuò)張策略的好工具。

▲在上海，Uber似乎從來沒有任何“接近”盈利的可能，它的邊際貢獻(xiàn)甚至低于-150%

事實(shí)證明，在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)Uber來說極具挑戰(zhàn)性。Uber在亞洲沒有什么經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)政府的支持下，曾與與滴滴出行競(jìng)爭(zhēng)?？偠灾琔ber花費(fèi)了大約20億美元來克服當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，尋找司機(jī)，并吸引用戶使用它的平臺(tái)。

2016年初夏，滴滴集資數(shù)十億美元，雇傭了5000名員工，并在中國(guó)打車市場(chǎng)占據(jù)了85%的市場(chǎng)份額?！癠ber的大型機(jī)構(gòu)投資者”Brad Stone在他的書《The Upstarts》中寫道，“很擔(dān)心，并開始向（當(dāng)時(shí)Uber的CEO）Kalanick 施壓，要求停戰(zhàn)?！?/p>

2016年8月，出于戰(zhàn)略原因，Uber決定退出中國(guó)市場(chǎng)，宣布與滴滴合并，將其中國(guó)業(yè)務(wù)出售給滴滴，以換取該公司17.7%的股份。

自從Uber退出中國(guó)市場(chǎng)以來，它一直在回避特別具有挑戰(zhàn)性的市場(chǎng)，這主要是為了讓公司能夠?qū)Ｗ⒂谄浜诵氖袌?chǎng)。

Uber在俄羅斯的擴(kuò)張也以類似的方式告終。在俄羅斯，Uber面對(duì)的是俄羅斯最大的搜索引擎公司 Yandex旗下已經(jīng)存在的且利潤(rùn)豐厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終Uber沒有打下這個(gè)市場(chǎng)。

到2017年7月，Uber退出俄羅斯，將其業(yè)務(wù)與Yandex合并。 當(dāng)時(shí)，Yandex.Taxi的乘坐率和預(yù)訂率是Uber的2倍多。

▲當(dāng)Uber將其俄羅斯業(yè)務(wù)并入Yandex時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，世界各地的地方政府和企業(yè)家其實(shí)可以贏得本地的叫車市場(chǎng)大戰(zhàn)

同樣，Uber在東南亞的擴(kuò)張也因?yàn)镚rab——Uber在當(dāng)?shù)刈畲蟮母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手——籌集了20億美元，并開始在客戶和司機(jī)招聘上大舉投資而告終。最終，Uber沒有趕上Grab的腳步。

“Uber是時(shí)候放下自尊，面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)了: 它不應(yīng)該試圖征服世界，而應(yīng)該與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成交易，在那些難以占據(jù)主導(dǎo)地位的市場(chǎng)上優(yōu)雅地離開，”艾莉森 · 格里斯沃爾德（Alison Griswold）在Quartz上寫道。

投資者也普遍同意這一觀點(diǎn)。在退出東南亞市場(chǎng)之后，Uber的資產(chǎn)負(fù)債表首次實(shí)現(xiàn)了盈利（2018Q1盈利25億美元），這對(duì)即將進(jìn)行IPO的Uber來說，是一個(gè)積極信號(hào)。

相對(duì)于絕大多數(shù)科技獨(dú)角獸們的成本，Uber的仍然相對(duì)偏高。這里的問題不僅僅是物理擴(kuò)張，而是在于Uber擴(kuò)張的每個(gè)地區(qū)都是不同的ーー他們有不同的法規(guī)，不同的技術(shù)需求，以及不同的打車文化。這些差異給Uber帶來了一系列令人生畏的日常挑戰(zhàn)。

4. 監(jiān)管的成本

盡管Uber不擁有汽車，也不雇傭司機(jī)作為雇員，但是，相比于一般的科技創(chuàng)業(yè)公司，Uber仍然需要做更多的基礎(chǔ)工作才能進(jìn)入一個(gè)新的城市。一旦這樣做，Uber就必須經(jīng)常處理（特別是在美國(guó)以外）與勞動(dòng)法或交通法規(guī)相關(guān)的問題。

法規(guī)和法律問題一直是困擾Uber在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張的一個(gè)持續(xù)且昂貴的問題。

早期，Uber在舊金山和華盛頓特區(qū)的市場(chǎng)逃脫了監(jiān)管，主要是因?yàn)樗目焖僭鲩L(zhǎng)和熱情的用戶基礎(chǔ)。它的主要“防火墻”（內(nèi)部稱為“特拉維斯法則”）是人們?nèi)绱藷釔鬯姆?wù)，因此任何禁止該公司的城市或地方政府都會(huì)面臨草根階層的憤怒。然而，Uber在其他地方都沒有這樣的運(yùn)氣ーー與歐洲監(jiān)管機(jī)構(gòu)或亞洲當(dāng)局打交道，讓Uber難以在海外獲得真正的立足點(diǎn)。

在德國(guó)，Uber不得不讓每個(gè)司機(jī)都獲得商業(yè)駕照，并計(jì)劃為此向每個(gè)司機(jī)支付100至200美元。34名Uber司機(jī)的車輛在南非開普敦被扣押，Uber付錢為他們解決問題。在香港，Uber已經(jīng)為因涉嫌為“非法叫車服務(wù)”工作而入獄的司機(jī)支付了法律賬單和保釋金。在某些情況下，法規(guī)直接影響了吸引新司機(jī)加盟的費(fèi)用。

2016年，優(yōu)步制作了一張城市圖表，該圖表顯示，哪些城市司機(jī)入職費(fèi)用是最貴或最便宜的（包括時(shí)間和金錢兩方面）。結(jié)論是，紐約市是迄今為止最昂貴的城市，潛在的Uber司機(jī)需要支付高達(dá)3000美元的費(fèi)用才能開始駕駛并且完成幾個(gè)星期的課程。

Uber司機(jī)的入職成本在不同城市之間差異巨大，考慮到注冊(cè)Uber本身過程極其簡(jiǎn)單，大多數(shù)城市的司機(jī)入職成本相對(duì)較低。額外的成本主要來自當(dāng)?shù)氐囊?guī)章制度。

據(jù)《紐約郵報(bào)》報(bào)道，Uber已經(jīng)利用其巨額游說預(yù)算，試圖減少紐約等地的監(jiān)管規(guī)定。2015年，Uber在紐約市花費(fèi)了660多萬美元，Uber贏了；但在2018年，市議會(huì)批準(zhǔn)了一項(xiàng)新的措施，規(guī)定了乘車拼車人數(shù)的上限。

在其他地方，Uber已經(jīng)花費(fèi)了大量的金錢來討好當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。在倫敦一家法院拒絕延長(zhǎng)Uber在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)許可后，Uber進(jìn)行了一次大規(guī)模（且成功的）外交努力來推翻這一決定，其中包括推出新的財(cái)務(wù)保險(xiǎn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)司機(jī)因健康或受傷而導(dǎo)致的損失。最近，Uber宣布將在加拿大投資2億美元——加拿大許多省份以前曾禁止使用Uber——進(jìn)行擴(kuò)張，并在多倫多建立新的分支機(jī)構(gòu)。

三、Uber的收入中心

盡管運(yùn)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及高昂的成本，但由于Uber在核心市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位、在全球幾個(gè)大型市場(chǎng)的多數(shù)份額，以及月度收入的持續(xù)快速增長(zhǎng)，Uber一直能夠提高自己的估值，并讓投資者感到滿意。

從2012年到2018Q3，Uber每季度的凈收入從140萬美元增長(zhǎng)到了30億美元。

▲Uber前四年的收入呈指數(shù)增長(zhǎng)

動(dòng)蕩的2017年是Uber的一個(gè)重大挫折，但隨后Uber相對(duì)輕松地回到了快速增長(zhǎng)的時(shí)代，2018Q2實(shí)現(xiàn)了63%的營(yíng)收同比增長(zhǎng)。

Uber在其市場(chǎng)中扮演著非常有利的角色ーー通過擁有這個(gè)叫車網(wǎng)絡(luò)，Uber拿走了每筆交易的20%至30%。隨著時(shí)間的推移，Uber已經(jīng)能夠從其平臺(tái)上的每筆交易中獲得更多的資金，并且它已經(jīng)能夠推動(dòng)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)率和增值服務(wù)。

2018Q2，Uber毛利為15億美元，收入為28億美元，毛利率為54% 。盡管Uber的成本（尤其是運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）很高，但它的收入?yún)s是一直在增長(zhǎng)的。

1. 坐車/費(fèi)用分配的基礎(chǔ)

Uber的平均費(fèi)用是基于距離和時(shí)間的（相對(duì)）固定成本，以及基于地點(diǎn)、時(shí)間和個(gè)人信息的動(dòng)態(tài)成本的混合。

首先，乘客支付一個(gè)可變的基準(zhǔn)費(fèi)用——這和目的地距離以及到達(dá)目的地所需的時(shí)間有關(guān)。乘客支付了當(dāng)?shù)氐母鞣N費(fèi)用和稅收，并可能支付服務(wù)費(fèi)或預(yù)訂費(fèi)。

大約75%到80%的車費(fèi)付給了司機(jī)，20%到25%的給了Uberーー盡管這可能因司機(jī)的任職期限和地點(diǎn)而有所不同。Uber用它的抽成來支付稅款、信用卡刷卡費(fèi)用、銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷、保險(xiǎn)和其他運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，并將其余的收入囊中。

Uber的動(dòng)態(tài)定價(jià)包括動(dòng)態(tài)價(jià)格、基于城市和社區(qū)價(jià)格變化，以及基于你是誰或你要去哪里的個(gè)性化定價(jià)。

在接受彭博社（Bloomberg）采訪時(shí)，Uber的一名代表表示，一個(gè)人“在一天中的某個(gè)時(shí)間段，為某條特定路線支付更多費(fèi)用的傾向”是影響Uber單次出行費(fèi)用的因素。

但Uber的某些服務(wù)也比其他服務(wù)更具有動(dòng)態(tài)性。當(dāng)你乘坐UberX時(shí)，你需要支付每分鐘和每英里的費(fèi)用。當(dāng)你使用Uber Pool時(shí)，你需要支付一個(gè)動(dòng)態(tài)生成的費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用主要取決于有多少其他乘客會(huì)和你拼同一輛車。

這種定價(jià)方式是與提供服務(wù)的成本脫鉤的，是Uber最新（以及一些最賺錢的）服務(wù)的主要方式，也為Uber提供了進(jìn)一步增加收入可能性。

2. Uber Black

Uber Black是Uber旗下的高級(jí)運(yùn)輸服務(wù)，也是UberX的先驅(qū)，也是Uber應(yīng)用程序中最初的出行選項(xiàng)。然而，到2016年，盡管Uber上20%的司機(jī)是Uber Black司機(jī)，但只有6%的乘客使用Uber Black。

今天，Uber Black在Uber的總量和收入中只占很小的一部分。Uber模式下的高級(jí)豪華車并不能像Uber Pool或UberX那樣帶來更高的需求或利潤(rùn)。

部分問題在于成本：與UberX主要靠獨(dú)立承包商相比，在許多城市，Uber Black司機(jī)是持有商業(yè)司機(jī)執(zhí)照（Commercial Drivers‘ License）司機(jī)。

開Uber Black的費(fèi)用也明顯高于開UberX，因?yàn)楹艽笠徊糠炙緳C(jī)要購買或租賃更昂貴的車輛，而這些車輛的保險(xiǎn)和維護(hù)費(fèi)用往往更高。

還有部分問題在于需求：在發(fā)布UberX之后，Uber Black的需求開始減少。

根據(jù)Uber的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，需求的下降意味著價(jià)格的下降。在紐約市，在UberX出現(xiàn)之前，Uber Black的每英里費(fèi)用高達(dá)9美元。而今天，它的價(jià)格是3.75美元。在短距離0.8英里的行程中，你最終只需支付不到18美元：

基本車費(fèi): $7.00

時(shí)間費(fèi)率: $5.85(9分鐘 x 0.65美元)

距離費(fèi)率: $3.00(0.8英里 x $3.75)

基數(shù)合計(jì): $15.85

最低收費(fèi): $15.00

紐約黑車稅（Black Car Tax）: $0.20

銷售稅: $1.41

總計(jì): $17.46

▲在布魯克林，一趟總價(jià)17.46美元，時(shí)長(zhǎng)9分鐘，行程0.8英里UberX服務(wù)的費(fèi)用細(xì)分

今天，Uber Black在整個(gè)Uber收入中所占的比例越來越小，但它的下降并不是什么新鮮事ーー從Uber發(fā)布UberX服務(wù)的那天開始，就這樣了。

3. UberX

2012年末，Uber宣布推出UberX——“低成本Uber”。今天，它是App中的默認(rèn)選項(xiàng)，大約80%的Uber用戶都是使用UberX。

▲UberX的發(fā)布意味著Uber終于比在紐約叫出租車便宜了

削減叫車成本打開了Uber增長(zhǎng)的大門。2014年，Uber上的司機(jī)數(shù)量每月翻一番，到年底總數(shù)超過16萬人。

UberX的價(jià)格取決于城市地區(qū)的基礎(chǔ)價(jià)格、每英里和每分鐘的價(jià)格、附加稅/費(fèi)用，以及動(dòng)態(tài)定價(jià)。如果在收費(fèi)前，乘車的總成本低于該地區(qū)的最低票價(jià)，那么就收取最低門檻的費(fèi)用。

在紐約，0.8英里的形成的基本費(fèi)用為2.55美元，最低費(fèi)用為8美元。如果你乘坐的時(shí)間和距離與圖表中的Uber Black差不多，你最終只需要支付不到9.24美元。

▲在布魯克林，一趟總價(jià)9.24美元，時(shí)長(zhǎng)9分鐘，行程0.8英里的UberX服務(wù)價(jià)格細(xì)分

在交通流量大、司機(jī)注冊(cè)成本高、收入中位數(shù)高的城市，基本價(jià)格和最低價(jià)格往往更高：在密爾沃基，基本票價(jià)是1.25美元，而在納什維爾，只要1美元。而在波士頓，UberX的基本票價(jià)是2.10美元。在紐約，司機(jī)的注冊(cè)成本最高（如前所述），因此基本票價(jià)為2.55美元。

對(duì)于Uber來說，UberX是一個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)。讓這項(xiàng)服務(wù)與出租車的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上開啟了一個(gè)完全不同的用戶市場(chǎng)，因?yàn)橛脩衄F(xiàn)在可以叫車了，而不是叫出租車。

UberX推出后不久，Uber就獲得了幾乎無限的資金來源，以及利用網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)更新、更高利潤(rùn)率價(jià)值的能力和授權(quán)。

4. Uber Pool

Uber拼車（Uber Pool）是其最新的乘車選擇。本質(zhì)上，這是一個(gè)拼車版的Uber，Uber Pool通過將多種價(jià)格捆綁在一輛車上，為乘客提供折扣車費(fèi)。

這并不是這種APP服務(wù)的第一個(gè)實(shí)例。Lyft的創(chuàng)始人John Zimmer在2006年推出了一款A(yù)PP，幫助大學(xué)生彼此分享乘車體驗(yàn)。在Uber在舊金山向用戶開放拼車服務(wù)的一個(gè)月前，Lyft推出了自己的拼車服務(wù)Lyft Line。

拼車模式對(duì)乘客來說比較便宜，也非常有效，因?yàn)閺睦碚撋现v，這種模式可以讓Uber司機(jī)在每次出行中多獲得2至4倍的收入。

一個(gè)乘客通過Uber Pool從A點(diǎn)到F點(diǎn)。在B點(diǎn)，另一名乘客要求搭車到F點(diǎn)——這時(shí)候Uber Pool停下來，接上他們，繼續(xù)前進(jìn)。在C點(diǎn)，一個(gè)乘客要求搭車去G點(diǎn)，而F點(diǎn)恰恰在路程當(dāng)中，所以Uber Pool也會(huì)去接他。

這時(shí)，Uber在三個(gè)獨(dú)立的行程中收集車費(fèi)：點(diǎn)A到點(diǎn)F的行程，點(diǎn)B到點(diǎn)F的行程，點(diǎn)C到點(diǎn)G的行程。司機(jī)只能得到一個(gè)車費(fèi)ーー從A點(diǎn)開車到G點(diǎn)ーー但是他們還能得到一個(gè)額外的好處，那就是總是在路上，沒有空駛。他們閑置的時(shí)間更少，這對(duì)他們和Uber都有好處。

從曼哈頓下城到肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)，在UberX上你可能要花70美元以上。在這70美元中，Uber獲得15美元至17美元，司機(jī)獲得53美元至55美元。

▲從曼哈頓西區(qū)到紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)，使用Uber Pool和UberX的定價(jià)對(duì)比

在Uber Pool上，在類似的交通條件下，你需要支付大約50美元。然后你在布魯克林或皇后區(qū)的肯尼迪機(jī)場(chǎng)搭上幾個(gè)乘客。他們每人必須支付20美元或30美元，才能加入你現(xiàn)有的去肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)的航線——這些都在此次行程的路上?，F(xiàn)在，這次旅行的總收入達(dá)到了100美元。司機(jī)仍然可以帶回53美元到55美元，再加上搭載更多乘客而獲得的時(shí)間/里程費(fèi)用——但Uber現(xiàn)在可以帶回45美元到47美元，而不是15美元到17美元。

2016年，Uber的David Plouffe宣布，全世界20%的Uber服務(wù)都是在Uber Pool上進(jìn)行的，盡管在某些市場(chǎng)上，這些拼車服務(wù)似乎還沒有為公司帶來凈收入。

▲The RideShareGuy的一項(xiàng)研究表明，在紐約的49次Uber Pool服務(wù)中，Uber基本都賠錢了

在實(shí)踐中，許多Uber Pool服務(wù)并沒有涉及多個(gè)乘客在路線上的上車，因此Uber收入和司機(jī)利用率并沒有實(shí)現(xiàn)最大化。在這種情況下，乘客實(shí)際上將優(yōu)步的收入減半了。

Uber Pool的潛力是巨大的，但為了讓它賺錢，優(yōu)步需要更多的人選擇拼車。

如果有人選擇了Uber Pool，但沒有其他乘客加入，那么Uber將面臨更低的價(jià)格。但總體而言，較低的價(jià)格似乎確實(shí)推動(dòng)了旅行總次數(shù)的上升。如果Uber Pool能夠降低價(jià)格，讓人們最終選擇Uber而不是其他類型的交通工具（比如公共汽車或地鐵），那么Uber就能更好地保證每條路線上都有多個(gè)乘客拼車，并從Uber Pool獲得額外的收益。

這就是為什么Uber Pool可能不是Uber內(nèi)部最能產(chǎn)生收入的業(yè)務(wù)，但它可能是最具前瞻性的想法的。因?yàn)?，從本質(zhì)上看，它是關(guān)于通過更高的利用率來增加用戶的價(jià)值和收入。

更高的利用率也是“Uber外賣（Uber Eats）”成功的基石，它使用同樣的機(jī)制迅速成為優(yōu)步最成功的業(yè)務(wù)之一。

5. Uber Eats

Uber Eats是Uber旗下的送餐服務(wù)，也是目前Uber內(nèi)部增長(zhǎng)最快、利潤(rùn)最高的部門。

Uber Eats之所以取得成功，是因?yàn)樗肬ber內(nèi)部現(xiàn)有的全球司機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為其客戶提供更高利潤(rùn)、增值的服務(wù)——外賣。

Uber Eats允許用戶通過該APP從當(dāng)?shù)夭宛^訂購食品，而送達(dá)時(shí)間在20分鐘到一小時(shí)內(nèi)。食品由當(dāng)?shù)氐腢ber司機(jī)送來，他們?cè)赨ber司機(jī)的應(yīng)用程序中接收Uber Eats訂單。

2018Q1，Uber Eats創(chuàng)造了15億美元的收入，虧損不到8000萬美元。據(jù)報(bào)道，目前Uber Eats的營(yíng)收約占總營(yíng)收的10%至15%。

Uber Eats通過三種方式獲得收入：每個(gè)客戶的遞送費(fèi)用按比例浮動(dòng)，每個(gè)司機(jī)的總價(jià)的一個(gè)百分比，以及每個(gè)訂單從餐廳收取30%的費(fèi)用。

每個(gè)訂單支付的預(yù)訂費(fèi)用是由距離和匹配決定的，就像Uber Pool一樣。

在下面的第一個(gè)例子中，來自1.5英里外的麥當(dāng)勞的訂單需要支付3.49美元的預(yù)訂費(fèi)。在第二個(gè)例子中，2.6英里外的一家餐廳只需支付1.49美元的預(yù)訂費(fèi)。

盡管距離不同，Uber Eats的另一位顧客也從同一家餐廳訂了餐。因?yàn)樗緳C(jī)已經(jīng)在去那家餐廳取餐的路上，這時(shí)候Uber Eats會(huì)使用較低的預(yù)訂費(fèi)用來鼓勵(lì)你，進(jìn)而創(chuàng)建一個(gè)“批量”訂單。

使用Uber Eats，你可以在某些已經(jīng)有Uber Eats訂單的餐廳上省錢ーー如果你和其他訂單在同一個(gè)區(qū)域，司機(jī)可以批量送貨，節(jié)省時(shí)間。

顧客會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)折扣，就像Uber Pool一樣，這最終是Uber的勝利。它生成另一個(gè)訂單（并從餐廳獲得30%的抽成），而給司機(jī)支付的錢卻沒什么變化。

通過利用現(xiàn)有的Uber司機(jī)提貨和送貨，Uber Eats節(jié)省了大量成本。而且它的全球司機(jī)網(wǎng)絡(luò)也使這項(xiàng)服務(wù)可以輕易地?cái)U(kuò)張到許多新市場(chǎng)。

Uber Eats還得益于這樣一個(gè)事實(shí)：大多數(shù)餐館負(fù)擔(dān)不起親自雇用送貨司機(jī)的費(fèi)用。于是，他們與Uber Eats合作，通過快遞訂單來增加收入，即使他們必須向Uber支付一部分抽成。

不過，餐館的利潤(rùn)微薄，他們需要大量訂單才能通過Uber Eats這樣的服務(wù)實(shí)現(xiàn)收支平衡。這導(dǎo)致許多餐廳選擇了退出：

并不是所有的餐館經(jīng)營(yíng)者都相信與Uber Eats合作是值得的，因?yàn)閁ber從每次訂單中總共抽取30%的傭金。

全球的某些地區(qū)缺乏完善的按需送餐服務(wù)，而Uber已經(jīng)擁有了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——快遞司機(jī)隊(duì)伍。一旦Uber與一家餐館建立了聯(lián)系，它只需輕輕撥動(dòng)一個(gè)開關(guān)就可以開啟送餐服務(wù)。潛在客戶可以使用存儲(chǔ)在Uber應(yīng)用程序中的所有現(xiàn)有信息來直接下單。在像紐約這種送餐服務(wù)已經(jīng)很成熟的市場(chǎng)，Uber Eats的增長(zhǎng)就會(huì)比較緩慢。

然而，Uber Eats對(duì)Uber的最終價(jià)值并不僅僅是作為公司潛在的利潤(rùn)中心，而是一塊“墊腳石”，將Uber進(jìn)化，讓Uber不僅僅是個(gè)叫車軟件。

6. 未來的收入“豪賭”

今天，Uber對(duì)未來的賭注包括兩方面，其一是其他形式的交通工具，如小型摩托車，其二是自動(dòng)駕駛車輛。摩托車進(jìn)入了Uber的視野，這時(shí)，Uber就不僅僅是搭車軟件，而是一個(gè)能讓你去任何地方的軟件了。

作為進(jìn)軍電動(dòng)摩托車領(lǐng)域部分努力，Uber在2018年4月以2億美元的價(jià)格收購了無樁自行車創(chuàng)業(yè)公司Jump。

Uber公司首席執(zhí)行官Dara Khosrowshahi在解釋此次收購時(shí)表示，Jump用戶一次行程的平均長(zhǎng)度為2.6英里，而Uber在舊金山的數(shù)據(jù)顯示，30%到40%的Uber用戶的行程是在2.6英里以內(nèi)的。因?yàn)轵T車要比Uber便宜得多，所以如果Uber不能在這個(gè)領(lǐng)域占有一席之地，那將是非常危險(xiǎn)的。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，將業(yè)務(wù)拓展到自行車和滑板車等替代性交通工具，是Uber保持與用戶聯(lián)系、提升用戶參與度的重要方式。電動(dòng)摩托車的利潤(rùn)可能比乘車的利潤(rùn)高，也可能低，但是只要人們通過Uber從A地到B地，他們也會(huì)通過Uber Eats訂購食物，在下雨的時(shí)候使用UberX等等。

對(duì)于投資者而言，自動(dòng)駕駛汽車是Uber未來故事的另一個(gè)關(guān)鍵部分，因?yàn)樗鼈儾粌H增強(qiáng)了Uber作為從A點(diǎn)到B點(diǎn)的乘車服務(wù)提供商的價(jià)值，而且提供了一個(gè)不斷工作的、無需支付司機(jī)費(fèi)用的車隊(duì)，而且還可以解決許多非常有價(jià)值的最后一公里問題。

一般來說，最后一公里的運(yùn)輸成本占所有貨物運(yùn)輸成本的一半以上，而擁有龐大車隊(duì)的Uber可以在降低這一成本方面發(fā)揮作用。Uber已經(jīng)嘗試了包裹遞送的Uber Rush服務(wù)——該服務(wù)允許用戶購買各種預(yù)設(shè)商品。通過Uber Eats，Uber已經(jīng)開始在送餐空間這樣做了。

換句話說，Uber的車隊(duì)可以作為一個(gè)潛在的全球配送網(wǎng)絡(luò)。而且，有了自動(dòng)駕駛車輛后，Uber將可以極大地縮減其核心運(yùn)營(yíng)成本——人類司機(jī)的成本。

UBS的一份研究報(bào)告稱，無人駕駛汽車可以為乘客降低80%票價(jià)：想象一下，在高峰時(shí)段使用Uber Pool，你只需花費(fèi)7美元——而不是37美元——就可以從舊金山到帕洛阿爾托，或者用5美元從下東區(qū)乘車到肯尼迪機(jī)場(chǎng)，而不是用27美元。

這樣做的好處不僅僅是為乘客提供更低的票價(jià)和更高的利潤(rùn)抽成。有了自動(dòng)駕駛汽車，即使沒有乘客，Uber也能確保自己的汽車產(chǎn)生價(jià)值ーー或者它可以簡(jiǎn)單地讓汽車空轉(zhuǎn)、關(guān)閉，甚至把它們放進(jìn)維修倉庫。Uber不需要依靠金錢激勵(lì)措施，來確保司機(jī)在繁忙時(shí)段上路ーー它可以簡(jiǎn)單地增加合適的車輛數(shù)量，完美地滿足需求。

無人駕駛汽車也意味著Uber的商業(yè)模式將發(fā)生變化。那時(shí)候，Uber將擁有一個(gè)自動(dòng)駕駛車隊(duì)，而不是像現(xiàn)在這樣租用車主的時(shí)間，只不過，這意味著Uber不得不支付這些車輛的相關(guān)費(fèi)用ーー保養(yǎng)、保險(xiǎn)和折舊。這還不包括生產(chǎn)汽車或通過合作伙伴購買汽車的成本。

自動(dòng)駕駛及其帶來的機(jī)遇仍在不斷發(fā)展。此外，Uber的自動(dòng)駕駛測(cè)試在一名行人死亡后被叫停，但從2018年7月開始再次升級(jí)。雖然自動(dòng)駕駛技術(shù)聽起來很有前途，但是消除司機(jī)和降低80%成本的目標(biāo)現(xiàn)在看來仍然遙遙無期。

表面上看，Uber自2015年——當(dāng)年成立了它的先進(jìn)技術(shù)集團(tuán)（Advanced Technology Group）——一直致力于自動(dòng)駕駛技術(shù)的研究。

然而，這個(gè)項(xiàng)目是耗費(fèi)了巨額利潤(rùn)。據(jù)《信息》報(bào)道，Uber的自動(dòng)駕駛部門每季度虧損1.25億至2億美元，Uber目前為整個(gè)項(xiàng)目總共花費(fèi)了20億美元。

Alphabat旗下的Waymo在開發(fā)無人駕駛汽車方面走得最遠(yuǎn)，具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，并成為了美國(guó)第一家提供無人駕駛服務(wù)并從中收費(fèi)的公司。

7. Uber收入的地理分布

在第一輪投資之后，Uber的長(zhǎng)期目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)向全球擴(kuò)張。由于商品化的潛力，網(wǎng)約車在當(dāng)時(shí)被視為贏家通吃的市場(chǎng)，所以成為一個(gè)新城市的第一個(gè)和最大的參與者將會(huì)是成功的途徑。

但是，正如我們所討論的，并不是每個(gè)國(guó)家、城市在為Uber創(chuàng)收方面都是一樣的。同時(shí)，盡管許多觀察人士認(rèn)為Uber是一種城市現(xiàn)象，但它的市場(chǎng)主要集中在農(nóng)村和郊區(qū)，超出了出租車服務(wù)的傳統(tǒng)范圍。

2015年，一系列泄露的文件顯示，Uber是利潤(rùn)率最高的市場(chǎng)如下：

排名靠前的是舊金山和紐約這樣的城市，這是Uber最成熟的兩個(gè)市場(chǎng)，它們?cè)诔丝秃退緳C(jī)的獲取以及數(shù)量方面也是最發(fā)達(dá)的。

但實(shí)際上，斯德哥爾摩和約翰內(nèi)斯堡等幾個(gè)知名城市的利潤(rùn)率更高。像約翰內(nèi)斯堡這樣的城市，其人口統(tǒng)計(jì)特征對(duì)Uber來說有巨大吸引力：

高失業(yè)率：在失業(yè)率接近30%的情況下，Uber有大量的潛在勞動(dòng)力；

糟糕的公共交通：約翰內(nèi)斯堡的迷你公交是相當(dāng)不靠譜的，這就創(chuàng)造了乘客對(duì)Uber這種服務(wù)的需求；

城市高度延展：約翰內(nèi)斯堡的“去中心化（Decentralization）”意味著大量的汽車出行需求（英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的數(shù)據(jù)為300萬人次/天）。

如今，Uber盈利能力最強(qiáng)的地區(qū)主要集中在北美和歐洲，在這些地區(qū)，Uber對(duì)未來擴(kuò)張的擔(dān)憂最少、品牌影響力最強(qiáng)。北美和歐洲一般也更加富裕，有更多的中產(chǎn)階級(jí)和可支配收入，并且有更多的城市延展區(qū)域。盡管Uber在這些地區(qū)面臨著本地化問題——德克薩斯州奧斯汀市禁止使用Uber，或者類似于紐約市對(duì)拼車人數(shù)的限制——但它們并不像在中國(guó)面臨的那種威脅。

Uber在美國(guó)城市的立足點(diǎn)也使該公司得以向郊區(qū)和城市以外的農(nóng)村地區(qū)擴(kuò)張。在Uber成立之初，人們普遍批評(píng)該公司的模式只適用于人口密集的城市地區(qū)。下面這張圖描繪的是2013年到2017年加利福尼亞州的出行情況，它向我們展示了Uber是如何慢慢地從這些城市核心區(qū)向外傳播的:

早期對(duì)Uber的批評(píng)是，它的模式只適用于城市地區(qū)，并且只對(duì)城市地區(qū)有益處。這張圖表顯示，隨著時(shí)間的推移，Uber已經(jīng)擴(kuò)展到城市郊區(qū)和農(nóng)村地區(qū)。

傳統(tǒng)的出租車服務(wù)很難把服務(wù)帶到城市以外的地方，因?yàn)樗麄冞B接司機(jī)和乘客的方法是臨時(shí)的、緩慢的，而Uber司機(jī)非常清楚他們應(yīng)該去哪里。

例如，在紐約市，從出租車和Uber的總體增長(zhǎng)來看，大部分增長(zhǎng)不是發(fā)生在市中心，而是發(fā)生在外圍行政區(qū)。

在Uber出現(xiàn)之前，在紐約市外圍行政區(qū)的租車服務(wù)只占紐約地區(qū)所有租車服務(wù)的很小一部分。在Uber出現(xiàn)后之后，它們大約占到了30% 。

通過在這些地區(qū)提供叫車服務(wù)，Uber正在擴(kuò)大其外圍行政區(qū)、社區(qū)、農(nóng)村和郊區(qū)的市場(chǎng)，并將租車市場(chǎng)的理想?yún)^(qū)域擴(kuò)大到傳統(tǒng)的城市邊界之外。

四、如何看懂Uber

Uber的故事本質(zhì)上是兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的故事，都取決于成本和收入。

第一個(gè)故事是，Uber是通過不停燒錢，希望于能在一個(gè)擁擠的、商品化的市場(chǎng)中尋求主導(dǎo)地位的故事。另一個(gè)故事是，Uber正在建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，在未來，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值將超過它現(xiàn)在的價(jià)值。

要理解為什么Uber在虧損巨大的情況下仍然有價(jià)值，就需要明白Uber在談及“盈利能力”時(shí)到底是什么意思，它是否符合這個(gè)定義，以及它如何與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

1. 邊際貢獻(xiàn)

Uber以燒錢著稱，而且經(jīng)常受到投資者和分析師的批評(píng)，他們認(rèn)為Uber沒有把這些支出轉(zhuǎn)化為盈利能力。然而，事實(shí)上，Uber的“邊際貢獻(xiàn)（Contribution Margin）“是盈利的。

邊際貢獻(xiàn)是衡量收入與可變成本的指標(biāo)。一些創(chuàng)業(yè)公司用它來為盈利辯護(hù)，因?yàn)楣潭ǔ杀具€有類似于管理費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的增長(zhǎng)往往比收入的增長(zhǎng)緩慢。通過從指標(biāo)中剔除固定成本，投資者可以關(guān)注一個(gè)模型的核心單位經(jīng)濟(jì)學(xué)是否有意義，以及持續(xù)增長(zhǎng)是否有一天會(huì)帶來真正的盈利能力。

在不同市場(chǎng)，Uber的邊際貢獻(xiàn)是不同的。

在紐約、華盛頓、波士頓、巴黎等更為成熟、利潤(rùn)率更高的城市，Uber的邊際貢獻(xiàn)為8%-9%。這意味著，如果忽略固定成本，該公司在這些城市的營(yíng)業(yè)收入的8%-9%可以轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

如上所述，當(dāng)Uber進(jìn)入上海市場(chǎng)時(shí)，其利潤(rùn)率接近-160%：損失遠(yuǎn)大于收入。

在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的一次活動(dòng)上，Dara Khosrowshahi聲稱，截至2018年10月，Uber在歐洲和美國(guó)的邊際貢獻(xiàn)正在持續(xù)提高，“在三到五年內(nèi)”，這一利潤(rùn)率也將足以支付固定費(fèi)用。

Uber在成熟市場(chǎng)的增長(zhǎng)使得邊際貢獻(xiàn)為正，其關(guān)鍵原因在于，其基本單位經(jīng)濟(jì)本身就是有利可圖的——乘客每次搭乘，Uber都能賺錢。更重要的是，隨著時(shí)間的推移，使用Uber的人更傾向于繼續(xù)使用Uber。

2. “負(fù)流失”

對(duì)于Uber創(chuàng)始人Travis Kalanick來說，Uber可能是一個(gè)巨大機(jī)遇的最初跡象之一——不僅僅是顛覆傳統(tǒng)出租車行業(yè)——是其用戶表現(xiàn)出的負(fù)流失（Negative Churn）。

在Uber早期，他們發(fā)現(xiàn)舊金山地區(qū)一個(gè)新的用戶每月給Uber帶來的凈收入（Net Revenue）約為40美元至50美元，凈利潤(rùn)（Net Profit）約為8美元至10美元。

然而，根據(jù)Brad Stone和Uber的早期投資者的說法，在使用Uber的幾個(gè)月里，這個(gè)數(shù)字是有所上升的。

安裝這個(gè)APP的時(shí)間越長(zhǎng)，人們使用Uber出行的次數(shù)就越多ーー這讓Uber出現(xiàn)了“負(fù)流失”。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)從新用戶和現(xiàn)有用戶那里獲得的收入比刪除APP或者減少APP使用的用戶那里產(chǎn)生的損失要多，那么就會(huì)出現(xiàn)負(fù)流失。

如果你的企業(yè)現(xiàn)在處于“負(fù)流失”狀態(tài)，那么你不僅僅是每個(gè)月增加新的客戶，而是從你現(xiàn)有的所有客戶中賺取越來越多的新利潤(rùn)。

▲ 來源：Tomasz Tunguz

在客戶流失率為負(fù)的情況下，你的收入增長(zhǎng)率會(huì)隨著時(shí)間的推移而增長(zhǎng)，而不是趨向于線性增長(zhǎng)。

這意味著，隨著時(shí)間的推移，收入會(huì)指數(shù)增長(zhǎng)，而不是通過獲取新用戶而產(chǎn)生的線性增長(zhǎng)。

▲AngelList的Naval Ravikant是Uber的早期投資者

負(fù)流失中，Uber在獲取乘客上的花費(fèi)會(huì)隨著時(shí)間的推移而減少，而且它不需要吸引那么多的新用戶，因?yàn)楫?dāng)前的用戶會(huì)隨著時(shí)間的推移而更多地使用這個(gè)APP。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這使Uber更容易實(shí)現(xiàn)盈利，而且Uber已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在其更穩(wěn)定的成熟市場(chǎng)中這個(gè)情況更為常見。

對(duì)Uber來說，負(fù)流失才是真正意義上的第一個(gè)核心指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)表明，Uber不僅僅是在有限的交通環(huán)境中取代出租車，例如，“我住在郊區(qū)，需要盡快趕到機(jī)場(chǎng)，不知道現(xiàn)在能否可靠地打到出租車。”如果這是真的，用戶對(duì)APP的使用應(yīng)該保持相對(duì)穩(wěn)定。

事實(shí)上，人們擁有Uber的時(shí)間越長(zhǎng)，他們使用Uber的次數(shù)就越多。這些特定的緊急情況可能是他們首次嘗試使用Uber的理由，但是一旦安裝了這個(gè)APP，他們就開始在其他情況下使用它。

2014年，Benchmark VC的Bill Gurley提出，Uber可能有一天會(huì)完全超越租車市場(chǎng)，繼續(xù)挑戰(zhàn)價(jià)值數(shù)萬億美元的傳統(tǒng)購車市場(chǎng)。

只不過，Uber不是唯一一家希望成為叫車領(lǐng)域老大的公司。

3. 競(jìng)爭(zhēng)

自推出以來，Uber一直在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。司機(jī)可以很容易地同時(shí)為兩三家叫車服務(wù)開車（因?yàn)樗麄兪仟?dú)立的承包商，而不是雇員），而且乘客更只要打開另一個(gè)APP就可以換一個(gè)叫車服務(wù)。

然而，如今，Lyft——Uber在美國(guó)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——給Uber帶來的問題比以往任何時(shí)候都多。由于打車軟件和Lyft的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在資本化程度很高，Uber除了送餐之外，還加大了對(duì)自行車和小型摩托車等相關(guān)業(yè)務(wù)的投資。

Uber確實(shí)比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一個(gè)關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)，那就是規(guī)模。規(guī)模很重要，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的最核心的杠桿是價(jià)格。價(jià)格是用戶最關(guān)心的問題ーー當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫車服務(wù)的價(jià)格更低時(shí)，他們就會(huì)轉(zhuǎn)換。這意味著，如果Lyft降低價(jià)格，Uber就必須跟著降低價(jià)格。但Uber一直能夠更長(zhǎng)時(shí)間地維持較低的價(jià)格。多虧了籌集到的海量資金，如果需要的話，Uber可以負(fù)擔(dān)的起降低乘客價(jià)格、向司機(jī)支付更高的動(dòng)態(tài)價(jià)格所產(chǎn)生的成本，最終把乘客和司機(jī)都拉到自己的平臺(tái)上。

到了2017年，Uber和Lyft的激進(jìn)勢(shì)頭已經(jīng)讓司機(jī)們遠(yuǎn)離了Juno，叫車市場(chǎng)也重新回到了“雙寡頭時(shí)代”。

在紐約市，這正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Juno和Gett遇到的問題：他們可以在一段時(shí)間內(nèi)大幅打折，并提高司機(jī)的收入，但是他們只是無法像Uber或Lyft那樣長(zhǎng)期維持這些折扣。

這最終導(dǎo)致Juno的許多司機(jī)又回到Uber和Lyft。當(dāng)他們這樣做的時(shí)候，Juno的乘客將很難找到可靠服務(wù)，最終他們也會(huì)回到能提供穩(wěn)定服務(wù)的Uber或者Lyft。

Juno最初的成功和最終的失敗向我們證明，打車軟件本質(zhì)是一種商品。

出于這個(gè)原因，許多評(píng)論家認(rèn)為Uber最終會(huì)輕松擊敗Lyft。Uber賬戶里的錢越多，它就越有定價(jià)權(quán)，導(dǎo)致Lyft可能最終會(huì)退出市場(chǎng)。

然而，自從2017年Uber的動(dòng)蕩之后，Lyft已不再為籌集資金而苦苦掙扎。2017年，Lyft的乘車人數(shù)翻了一番。不久之后，Waymo（谷歌的自動(dòng)駕駛汽車服務(wù)公司）開始與Lyft合作。最終，Lyft以三倍于Uber的收入增長(zhǎng)結(jié)束了2017年，盡管其基數(shù)較低。

五、Uber的未來預(yù)測(cè)

在Recode大會(huì)上，Dara Khosrowshahi簡(jiǎn)要介紹了他對(duì)Uber未來的觀點(diǎn)，并解釋了讓踏板車成為Uber重要組成部分的理由：

我們正在考慮其他形式的交通工具。如果你看看今年早些時(shí)候我們收購的無樁自行車初創(chuàng)公司Jump，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的平均行程是2.6英里。而在舊金山，使用Uber的用戶中30%到40%的行程是不超過2.6英里的。用Jump比搭乘UberX便宜得多。

在某種程度上，這就像是，“嘿，讓我們自相殘殺吧?！钡?，我們要?jiǎng)?chuàng)造一種更便宜的從A點(diǎn)到B點(diǎn)的交通方式，讓你來到Uber后知道，Uber不僅僅是汽車：Uber的核心不是說對(duì)Uber自己來說最好的解決方案是什么，而是說幫助用戶到達(dá)他的目的地的最好方案是什么。

然后是Uber Eats——這是目前美國(guó)送餐業(yè)中增長(zhǎng)最快的——它受益于Uber汽車在美國(guó)大都市地區(qū)的不斷流動(dòng)，并將它們?nèi)哭D(zhuǎn)化為按需送餐服務(wù)。今天，Uber Eats是Uber所有業(yè)務(wù)中最賺錢的部分。

當(dāng)然，正如Ben Thompson指出的那樣，Uber Eats不僅僅是在Uber之上添加了一項(xiàng)補(bǔ)充服務(wù)，它還成為留存司機(jī)的重要方式。

通常情況下，如果Uber發(fā)展放緩，幾乎沒有什么摩擦能阻止Uber司機(jī)切換應(yīng)用程序，成為一個(gè)Lyft的司機(jī)。當(dāng)Uber司機(jī)總是可以選擇為Uber或者Uber Eats工作時(shí)，這意味著更少的停機(jī)時(shí)間和更高的車輛利用率。如果Uber能夠激勵(lì)司機(jī)留在Uber生態(tài)系統(tǒng)中，那么以這種方式就可以綁定司機(jī)，成為和Lyft最大的差異化。

Uber的命運(yùn)將很快在股票市場(chǎng)上上演。

投資者是買入還是退出，在很大程度上取決于他們?nèi)绾芜x擇看待Uber的商業(yè)模式。要想成為一家成功的上市公司，Uber必須降低成本，增加收入。Uber的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)公開表態(tài)，并嘗試了各種方法來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，包括從配送到拼車，再到踏板車和自動(dòng)駕駛汽車。這些服務(wù)能否找到吸引力、盈利能力和增長(zhǎng)，并在不增加太多新支出的情況下降低Uber最大的成本中心，將是Uber未來成功的關(guān)鍵。

來源：CBinsight

整理：零售威觀察，《零售威觀察》以全球視角，關(guān)注于零售、流通及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展和變化，為國(guó)內(nèi)“新零售”發(fā)展提供一手的全球創(chuàng)新案例分享、企業(yè)戰(zhàn)略分析和前瞻性觀點(diǎn)。平臺(tái)創(chuàng)始人王子威，獨(dú)立零售分析師，微信/QQ：2560568292

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