數(shù)據(jù)體系為整個數(shù)據(jù)產品的基石，完善的數(shù)據(jù)體系是為了更好的搭建一套貼合業(yè)務的指標體系。本文將從指標的定義切入，呈現(xiàn)聚合模式下網約車交易領域的指標體系搭建思路。

一、何為指標

數(shù)據(jù)指標是量化運營策略、財務狀況、商業(yè)價值等等方方面面的工具。其可抽象分為兩大板塊：量度和維度。

1. 量度：指指標的數(shù)值，如發(fā)單數(shù)為「300單」，出車人數(shù)為「40人」，TPH為「1.5單/小時」；
2. 維度：指獲取量度的角度，如「城市」、「訂單類型」、「業(yè)務線」、「日期」、「時間」等。

指標可大致分為以下三類：

1. 「基礎指標」：指不可再次拆分的原始統(tǒng)計量度，如發(fā)單數(shù)、完單數(shù)、出車司機數(shù)等。
2. 「復核指標」：指通過多個基礎指標通過運算規(guī)則得到的新指標，如應答率、完單率等。
3. 「派生指標」：指基礎指標/復核指標之上添加維度進行限定后得到的指標，如“杭州市8月1日發(fā)單率”。

二、如何量化業(yè)務

網約車行業(yè)從最初的快的滴滴燒錢爭霸，到后來的一枝獨秀，再到現(xiàn)在的多足鼎立。不難看出這個行業(yè)已經從一家公司貫通整個鏈路，逐漸發(fā)展到拆分為各個垂直領域去各分蛋糕。本文將基于“流量聚合模式”描述如何通過指標來充分量化「運力平臺」的交易領域業(yè)務能力。

運力平臺指：掛在流量平臺(如滴滴、高德、百度等)的網約車平臺，為其提供運力、調度、風控等一系列能力。

交易

網約車交易板塊承擔的kpi，大多通過GMV這個大目標來拆解，而在聚合模式之下可以通過流量轉化的角度來拆解，如下圖：

（1）詢價數(shù)

定義：即為乘客冒泡數(shù)，以滴滴為例，「同時呼叫」table頁的每一個PV可視為一次詢價（忽略接口超時的偶發(fā)場景）。

（#詢價與發(fā)單之間實際還有一層漏斗，即“勾選數(shù)”，但作為運力平臺大多無法拿到這一數(shù)據(jù)故而跳過#）

（2）發(fā)單數(shù)

定義：即乘客勾選了我方平臺，并確認下單的數(shù)量，用戶或為單選或為多選。

（3）舉手數(shù)

定義：即運力平臺調度到可派單司機后，將司機信息推送到流量方平臺的數(shù)量。

（4）應答數(shù)

定義：即流量方平臺在獲得一個或多個運力平臺舉手后，進行決策(此處為黑盒邏輯，運力平臺大多無法拿到)，決策訂單指派給我方司機的訂單數(shù)量。

（5）完單數(shù)

定義：訂單在指派給我方司機后，訂單完成接駕、送駕、發(fā)送賬單等一系列業(yè)務流程的數(shù)量。通常我們將“行程完成”視為完單數(shù)+1.

以上為漏斗中核心指標的詮釋，那它們分別能夠量化交易領域的哪幾項能力呢？

（1）發(fā)單率= 發(fā)單數(shù)/ 詢價數(shù)：

此指標與計價策略直接掛鉤，較低的定價會帶來發(fā)單率的提升，同時外界的因素（天氣等）會干擾到乘客的價格敏感度。

（2）舉手率= 舉手數(shù)/ 發(fā)單數(shù)：

此指標與運力密度和供需比正相關，司機越多乘客越少，則舉手率越高。同時播單半徑也會對此產生直接的影響。舉手率在指導供需調度方面有極強的參考價值。

（3）應答率=應答數(shù)/舉手數(shù)：

正如上文中所說，流量平臺在進行內部決策時的復雜邏輯對于運力平臺而言，大多數(shù)都是完全黑盒，此時很難去對這一指標進行分析，但大致可以分為三大方面。

1. ETA：接駕距離越長意味著乘客體驗越差，取消率越高。較低的ETA會獲得流量平臺更多的傾斜；
2. 舉手速度：這一維度是各大流量平臺對外的一致說辭，雖說有些牽強但也不無道理；
3. 司機歷史行為：運力平臺在接入流量平臺時，需將各類司機數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)、客訴數(shù)據(jù)等等同步至流量平臺，其對于各平臺司機必會生成一套或簡單或復雜的用戶畫像，歷史行為不端的司機將不受到決策傾斜。

（4）完單率=完單數(shù)/應答數(shù)：

此指標關聯(lián)到幾個場景：接駕途中由于距離過遠導致的乘客/司機取消，司機多平臺接單時挑單而取消。究其本質實際上反映了一個關鍵要素「司乘體驗」。

較高的完單率意味著較好的司乘體驗，反之則說明體驗較差。

（#此處為了便于理解漏斗而將這一指標并入交易板塊，實際上在運用過程中，我們更多地將「體驗」獨立出來，其層級與「交易」相同。）

三、確定指標結構

通過上文中的描述，大致可以量化出聚合模式下網約車業(yè)務的交易鏈路，下表結合維度進行梳理：

在實際業(yè)務開展中，我們圍繞著“效率”、“供需”這幾項關鍵目標，還會拆分出更多的交易指標。

四、總結與探討

1. 幾點經驗

1. 為一個新生的業(yè)態(tài)（例如聚合模式下的網約車業(yè)務）搭建指標體系，可以抓住一個對象（例如一次呼叫訂單）通過梳理主體業(yè)務閉環(huán)，拆分出每一個層級/節(jié)點的流失和轉化；
2. 搭建指標體系切記「統(tǒng)一統(tǒng)計口徑」。例如“統(tǒng)一口徑為下單時間”。那么當我需要獲取7月1日各項指標時，統(tǒng)計的原始數(shù)據(jù)必須全部為7月1日下單的所有訂單。

2. 探討幾個問題

聚合模式下運力平臺需要對接各種各樣的流量平臺（滴滴、高德、百度等等），各家的業(yè)務模式或多或少會有區(qū)別（有些采取黑盒決策派單模式，有些采取先到先得模式）。如何優(yōu)化交易指標體系使得抽象程度更高，以不變而應萬變？

作者：Sean，公眾號：SeanZ的自我修養(yǎng)

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