了解了有效授權(quán)對(duì)自己與團(tuán)隊(duì)的意義，接下來(lái)就看你的選擇了。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了提高效率，普遍會(huì)采用“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理方式。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心除了把公司劃分成諾干小團(tuán)體、另一個(gè)關(guān)鍵是充分授權(quán)，方才能達(dá)到人人都在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的理念。

在企業(yè)里，管理者與員工其中一個(gè)明顯的區(qū)別就是前者比后者擁有更多的權(quán)利。

這些權(quán)利被賦予在管理者身上是為了讓他們更能完成組織/企業(yè)賦予他們的任務(wù)。

即使實(shí)行了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，如果權(quán)力沒(méi)有真正普達(dá)到阿米巴團(tuán)體里，或權(quán)力只停留在阿米巴團(tuán)體的負(fù)責(zé)人身上，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的執(zhí)行只能說(shuō)有其型無(wú)其實(shí)。

在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)，即使很多研究已經(jīng)證明授權(quán)的好處，授權(quán)并不是像我們想象中那么普遍，甚至在有些企業(yè)里，它簡(jiǎn)直就是一個(gè)“怪物”。

一. 管理者是否愿意授權(quán)，有三大影響因素

其實(shí)權(quán)力是非常誘惑人的東西，管理者是否愿意授權(quán)有三大影響因素:

1. 自我認(rèn)知及對(duì)他人認(rèn)同
2. 過(guò)往的工作經(jīng)歷
3. 現(xiàn)在的工作環(huán)境

1.“自我認(rèn)知及對(duì)他人認(rèn)同”

授權(quán)與不授權(quán)，它都是一個(gè)選擇。

雖然選擇可能是受外部因素影響，但最后做的選擇卻還是因?yàn)槿藢?duì)這些外部因素的解讀（思維方式），加上自身的個(gè)性，三觀等來(lái)決定的。

權(quán)利是一個(gè)很有魅力的東西，會(huì)讓人著迷，獲得安全感，增加控制力等。

少了部分或全部的權(quán)利會(huì)讓人失去安全感，覺(jué)得事情很容易“失控”。

有些管理者喜歡那種掌控事情，對(duì)一切大小事都掌握在手里的感覺(jué)。

在這些管理者眼中，授權(quán)簡(jiǎn)直就是“傻子的行為”。

因?yàn)闄?quán)利的“誘惑”和個(gè)人因素的重要性，最后授權(quán)與否首要的影響因素是管理者對(duì)自己的認(rèn)知（如有多少能力，在企業(yè)里的職責(zé)，管理時(shí)間的能力，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱）及團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

如果我比他強(qiáng)，那權(quán)利留在我手里對(duì)事情的掌控性會(huì)更好 ; 如果他比我合作做判斷，那讓他做決定會(huì)是對(duì)事情進(jìn)展更好。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，對(duì)自我能力越自信會(huì)有越低的授權(quán)意愿 ; 對(duì)他人能力及信任有越高的認(rèn)同就會(huì)有越高的授權(quán)意愿。

有些管理者會(huì)說(shuō)“沒(méi)有可信賴的人來(lái)授權(quán)”作為他們不授權(quán)的理由。

信任這東西很奇怪，“要不來(lái)，只能給”。

換句話，即使一個(gè)人再努力，做得再好，如果對(duì)方不選擇信任他，他還是無(wú)法獲得一絲一毫的信任。

其實(shí)經(jīng)營(yíng)生意時(shí)時(shí)刻刻充滿著風(fēng)險(xiǎn)與未知。

在企業(yè)里，沒(méi)有一份工作是可以完全避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的。

既然是這樣，只要愿意嘗試，給于員工一些信任，授權(quán)讓他們更好完全任務(wù)也不是一件那么“危險(xiǎn)”到不可為的事情。

當(dāng)然授權(quán)了不代表我們什么都不做或做不了。

即使是這樣，依然還有管理者選擇不給于信任，不授權(quán)。

簡(jiǎn)單說(shuō)，授權(quán)的前提是意愿，意愿的前提是自我認(rèn)知與對(duì)他人的認(rèn)同。

2. “過(guò)往的工作經(jīng)歷”

就像家庭教育，職場(chǎng)上的經(jīng)歷都會(huì)直接或間接影響我們對(duì)管理者的認(rèn)識(shí)與理解。

管理是一種藝術(shù)，它沒(méi)有絕對(duì)的“對(duì)與錯(cuò)”，在不同情況，不同時(shí)候，不同人會(huì)做不同的判斷及行為。

也許我們可以事后諸葛亮，通過(guò)所產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)檢查。

即使是這樣，對(duì)大部分做了幾年管理者的人來(lái)說(shuō)，即使想檢查也常常會(huì)遇到困難如“看不懂發(fā)生了什么事”，“不了解為什么事情會(huì)這樣發(fā)生”，“到底管理層做了什么，為什么這么做”等。

職場(chǎng)不像在學(xué)校，不懂可以找人請(qǐng)教。少了請(qǐng)教的機(jī)會(huì)，這些管理者也只能把全部看進(jìn)去，久而久之潛意識(shí)就會(huì)受所見(jiàn)所聞?dòng)绊憽?/p>

如果在過(guò)去的工作經(jīng)歷常體驗(yàn)到授權(quán)的工作模式，很自然的當(dāng)了管理者也會(huì)傾向于采用授權(quán)的方式。

那些有相反經(jīng)歷的管理者，在還沒(méi)搞懂授權(quán)是啥東西前，他們會(huì)比較傾向于不授權(quán)。

如果你現(xiàn)在還不是一位管理者，但是在未來(lái)可能成為一位管理者，其實(shí)你現(xiàn)在可以開(kāi)始做些準(zhǔn)備，讓這個(gè)因素對(duì)你的影響產(chǎn)生更大的作用，幫助你成為一個(gè)更好的管理者。

學(xué)習(xí)管理學(xué)的方式除了讀有字之書(shū)，觀察無(wú)字之書(shū)也非常有效。在這里我提供幾種方式（可以同時(shí)并用）供參考:

（1）開(kāi)始觀察管理者的決策，行為及背后的原因，然后進(jìn)行思考及分析。

雖然每一次思考分析不見(jiàn)得能完全搞懂，但是每次思考分析會(huì)讓你比上次懂多一些。

時(shí)間長(zhǎng)了，迭代效應(yīng)會(huì)幫助你越來(lái)越能看懂。

（2）永遠(yuǎn)抱著好奇心去觀察?？梢钥吹降耐皇潜砻娴男袨?，我們根本無(wú)法看到背后真正的動(dòng)機(jī)。

有機(jī)會(huì)就去了解當(dāng)事人的想法，盡量減少用自己的猜測(cè)來(lái)取代當(dāng)事人的想法。

時(shí)間久了，當(dāng)你能越了解對(duì)方時(shí)，或許那時(shí)候你能比較準(zhǔn)確的猜測(cè)到對(duì)方的想法。

（3）今天的疑問(wèn)可能明天就會(huì)有答案。在觀察及了解的過(guò)程中，把那些想不通，想不明白的事情記下來(lái)。

也許現(xiàn)在無(wú)法得到滿意的答案，明天你可能讀了一篇文章，聽(tīng)了一番話，或得到一個(gè)啟發(fā)就遇見(jiàn)了你尋找的答案。

同時(shí)，你也可以好好利用這些問(wèn)題來(lái)推動(dòng)你的學(xué)習(xí)。

（4）思考及分析觀察的事情時(shí)，必須把內(nèi)容 (content) 放在情景 (context) 里思考。

這種思考方式可以讓你更接近當(dāng)事人的想法及了解事情的全面性。

（5）閱讀管理學(xué)相關(guān)的文章。你可以挑選自己有興趣的文章來(lái)閱讀。

遇到不了解的文章就用以上第三種方式處理。

（6）如果有機(jī)會(huì)，幫自己尋找一個(gè)楷模學(xué)習(xí)的對(duì)象。

既然你逃不過(guò)會(huì)被影響，選擇一個(gè)理想的影響對(duì)象會(huì)協(xié)助你成為自己喜歡的管理者。

當(dāng)你開(kāi)始留意發(fā)生在周邊的管理活動(dòng)時(shí)（雖然你不一定能“逃脫”被它們影響），你也讓自己多了一個(gè)選擇：我要什么樣的風(fēng)格、理念及行為影響我。

這個(gè)選擇或許現(xiàn)在看不出它的重要性，但是我們絕對(duì)可以理解好的學(xué)校對(duì)小孩的未來(lái)是有幫助的。

“過(guò)往的工作經(jīng)歷”除了是影響授權(quán)的一個(gè)關(guān)鍵性因素，同時(shí)它也是深深的影響著“自我認(rèn)知與對(duì)他人認(rèn)同”。

今天的我們是過(guò)去我們所造就出來(lái)的。

雖然它不比“自我認(rèn)知與對(duì)他人認(rèn)同”的影響大，因?yàn)樗餐瑫r(shí)影響著“自我認(rèn)知與對(duì)他人認(rèn)同”，它就非常值得我們關(guān)注了。

3. “現(xiàn)在的工作環(huán)境”

人的適應(yīng)能力往往比我們想象中強(qiáng)多，就像在生化危機(jī)系列電影中，無(wú)論周?chē)h(huán)境多惡劣，人類還是能夠生存下來(lái)。

當(dāng)你加入一家企業(yè)時(shí)，你可能會(huì)不習(xí)慣，甚至不喜歡，但是一旦要繼續(xù)待在這里工作，你一定會(huì)適應(yīng)這個(gè)工作環(huán)境。

其實(shí)“現(xiàn)在的工作環(huán)境”與“過(guò)往的工作經(jīng)歷”有著類似但卻不完全一樣的影響。

前者雖不比后者影響深（因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)短不同），卻比后者多了一份“及時(shí)性”，讓我們需要當(dāng)下做決定。

一個(gè)不傾向于授權(quán)的管理者來(lái)到一個(gè)普遍授權(quán)的工作環(huán)境可能就會(huì)常常感受到被“逼”改變，尤其是當(dāng)不授權(quán)會(huì)影響到任務(wù)的進(jìn)展或團(tuán)隊(duì)的效率。

如果管理者愿意嘗試授權(quán)，他將會(huì)相對(duì)較容易培養(yǎng)出授權(quán)的習(xí)慣。

相反的，一個(gè)傾向于授權(quán)的管理者來(lái)到一個(gè)不授權(quán)的工作環(huán)境，如果這里的工作文化會(huì)把責(zé)任放大來(lái)處理，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)失誤是沒(méi)有生存的空間時(shí)，那為了保護(hù)自己及團(tuán)隊(duì)，他可能會(huì)從一個(gè)授權(quán)變成一個(gè)不授權(quán)管理者。

這就是之前有提到過(guò)的“外來(lái)因素”。環(huán)境只是會(huì)影響，不一定能“控制”管理者的行為。

最后，如何解讀這些“外來(lái)因素”及會(huì)做什么選擇還是會(huì)回到管理者本身，也就是最主要的因素“自我認(rèn)知與對(duì)他人認(rèn)同”。

二.?假授權(quán)

授權(quán)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是管理者把職權(quán)授予下屬，但出了問(wèn)題管理者還要對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)。

下屬在被授權(quán)的情況下，除了擁有完成任務(wù)的責(zé)任，也在某程度上有決定事情的權(quán)利。

因?yàn)閾碛辛诉@些權(quán)力，下屬也要對(duì)授予自己權(quán)力的上司負(fù)責(zé)。

在職場(chǎng)上，無(wú)奇不有，除了真正的授權(quán)，也會(huì)出現(xiàn)一些假授權(quán)的情況。

以下是兩種可能出現(xiàn)的假授權(quán)：

（1）只給下屬完成任務(wù)的責(zé)任，沒(méi)有給予決定事情的任何權(quán)利，但是卻依然需要下屬對(duì)此任務(wù)負(fù)責(zé)任。

這種情況就像你是司機(jī)，駕駛盤(pán)在你手里，但是油門(mén)及剎車(chē)不是你控制，發(fā)生事故時(shí)，一切責(zé)任依然在你身上。

（2）雖然把任務(wù)授權(quán)給下屬，但是卻沒(méi)有把期望、策略方向、任務(wù)目的、任務(wù)范圍等講清楚，這種授權(quán)并不算一個(gè)完整的授權(quán)。

授權(quán)不是把全部工作及責(zé)任推到下屬身上。

即使在授權(quán)的情況下，上司依然擁有某些工作及責(zé)任。

例如制定策略方向是上司的工作，有了方向，讓下屬發(fā)展具體的方案是一種常用的工作模式。

當(dāng)上司并沒(méi)有把自己該做的工作完成就把任務(wù)往下“授權(quán)”，這種只是偽裝在授權(quán)名譽(yù)下的推卸責(zé)任。

PS : 授權(quán)絕對(duì)不是把全部的工作，責(zé)任及權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到下屬身上。

如果是，那不就證明了上司的存在是對(duì)企業(yè)/組織產(chǎn)生沒(méi)有任何價(jià)值的。

三.?授權(quán)能讓管理者變強(qiáng)大

理解過(guò)影響授權(quán)的三大因素及可能遇到的兩種假授權(quán)情況，現(xiàn)在我們來(lái)看授權(quán)如何幫助管理者變成更強(qiáng)大。

（1）把團(tuán)隊(duì)的潛能發(fā)揮出來(lái)

管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到管理者的重要工作之一就是管理資源。

所能被運(yùn)用的資源中，大部分資源都受機(jī)械法則制約，唯有人力資源是不受機(jī)械法則制約，反而還能有成長(zhǎng)和發(fā)展。

管理者需要做的就是讓團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人盡可能的發(fā)揮貢獻(xiàn)，最后讓整體貢獻(xiàn)大于部分總和貢獻(xiàn)。

當(dāng)員工被授權(quán)時(shí)，部分的權(quán)利與責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到他們身上，而恰恰就是這些權(quán)利及責(zé)任能夠激發(fā)起他們的積極性，提升他們的敬業(yè)度等。

相信你的團(tuán)隊(duì)也是發(fā)揮管理者潛力的方法之一。

（2）更好的運(yùn)用時(shí)間

每項(xiàng)任務(wù)或工作都需要時(shí)間和精力來(lái)完成。

當(dāng)管理者通過(guò)授權(quán)的方式把部分工作與責(zé)任交到合適的下屬身上時(shí)，他們就能更充分利用自己的時(shí)間來(lái)做更有價(jià)值的事情。

光忙并不代表能夠帶來(lái)價(jià)值，價(jià)值是通過(guò)把時(shí)間投入在適當(dāng)?shù)氖虑樯纤a(chǎn)生的。

（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)

人力資源是可以成長(zhǎng)及發(fā)展的，除了員工本身的努力與付出，管理者也同樣有責(zé)任培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)好的管理者應(yīng)該主動(dòng)打造自己理想的團(tuán)隊(duì)，而有效的授權(quán)是其中一個(gè)好的方法。

通過(guò)合適的任務(wù)，員工可以在過(guò)程中（包括處理問(wèn)題，想方案，做決定等）從中學(xué)習(xí)，自我提升。

越強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)越能幫管理者完成任務(wù)。

（4）鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力

有效的授權(quán)不是把工作，責(zé)任及權(quán)利交給下屬就結(jié)束了。

管理者還需要定時(shí)輔導(dǎo)下屬，給予下屬適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，這是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

在把團(tuán)隊(duì)變強(qiáng)大的過(guò)程中，管理者會(huì)感覺(jué)到一種莫名的“威脅”，而這種感覺(jué)恰好是能夠讓管理者不得不變更強(qiáng)大的動(dòng)力。

四.?選擇

要不要成為一個(gè)善于授權(quán)的管理者是一個(gè)選擇，而這個(gè)選擇從你個(gè)人的意愿開(kāi)始。

不會(huì)的可以學(xué)，不懂的也可以學(xué)，但是不愿意是不能通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)解決的。

了解了有效授權(quán)對(duì)自己與團(tuán)隊(duì)的意義，接下來(lái)就看你的選擇了。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)、社交電商。擅長(zhǎng)人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營(yíng)銷(xiāo)思維和行為模型。

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