本文作者將向你闡述了企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些致命誤區(qū)。

一、資源分散

近日，阿里巴巴成立達摩院，投入1000億作為未來三年的科技研發(fā)費用（平均每年50億美元）。

這看起來很多，但據(jù)統(tǒng)計，2016年全球科研經(jīng)費前七大企業(yè)，投入都在100億美元以上，比如亞馬遜上一年研發(fā)投入為161億美元。

相比之下，阿里的年投入還不及亞馬遜的三分之一，而它卻要用這些有限的資金，投向多個基礎前沿領域（比如人工智能、量子計算、網(wǎng)絡安全、芯片技術、傳感器技術等）。

相比于其他企業(yè)集中力量辦少數(shù)幾件“大事”，比如華為成立2012實驗室集中資源研發(fā)海思芯片。阿里這么做的結果是不是相當于撒了胡椒面？

結果怎么樣，我們不做斷言（也許會有研發(fā)側(cè)重）。

但這引出了本篇文章中我想說的很多企業(yè)及個人常犯的第一個錯誤：資源分散。

比如，一款APP進行初期市場推廣。公司有100萬的營銷預算，市場部給出了兩種廣告投放方案：（為說明問題，控制渠道、文案形式等變量）

1. 購買五個垂直微博大號，同步轉(zhuǎn)發(fā)APP鏈接。
2. 購買五個垂直微博大號，拉開時間段，依次轉(zhuǎn)發(fā)。

這還用想，當然是……

別著急，先想一想。

假如你是一個率領五千兵力的將軍，而對面的敵軍兵力比你多了一倍，足足有一萬之多。但這些敵軍的士兵被分派到不同地點完成不同的任務（比如從各個方向包抄你）。

這時你怎么辦？是集中所有兵力攻擊任一方向的敵軍，還是把兵力分散，分別擊退各個方向的敵軍？

我想，幾乎所有人都認為“集中全部兵力攻擊一個方向的敵軍”這個策略才是對的。

為什么？因為只有這樣，你才能真正做到了資源聚焦——這可以讓你面對敵軍時在人數(shù)上占據(jù)優(yōu)勢，從而提高成功幾率。

“聚焦資源”策略在軍事上的應用，如此常見，就像任何一本練武的書籍都必先提到扎馬步、打梅花樁一樣，任何一本講軍事戰(zhàn)略的書也必提“聚焦”。

但是，回到營銷問題上，很多人就糊涂了。

“既然預算有限，當然就得一分錢掰成8瓣花了（5個微博大號順序轉(zhuǎn)發(fā)而不是同步轉(zhuǎn)發(fā)），第一個方案一次性花費100萬，未免也太浪費了”

而實際上，集中所有預算辦少數(shù)“大事”，恰恰不是浪費，反而是一種節(jié)省，因為這樣可以迅速突破廣告起到效果的臨界值，進而快速引爆全網(wǎng)，達到營銷目標。

說到這里，這就不得不提到閾值效應——投入只有突破臨界值，才能得到應有的效果，否則，不管多接近臨界值，也往往無效。

這也就意味著，如果你的投入達不到臨界值，那么之前的任何努力可能都是徒勞。

比如，

• 不按量吃藥，你的病情不是相應的變好一點，而是沒有任何效果；
• 一件衣服定價100，你付99，不是得到衣服的一部分，而是什么也得不到；

同樣，把有限的營銷預算分多次投放，因為沒達到廣告起效的臨界值。那么你的收獲不是多次投放后回報的簡單疊加，而是沒有任何效果。

以上，就是很多企業(yè)和營銷人常犯的第一個錯誤：缺少對“聚焦”策略的運用。他們的出發(fā)點是好的，比如通過“分解預算”來幫公司最大化營銷效果。

但閾值效應的存在，導致廣告預算的投入必須突破臨界值，才能收獲應有的效果。如果沒有達到臨界值，前期的所有努力都會白白浪費。

二、轉(zhuǎn)移負擔

所謂轉(zhuǎn)移負擔就是，為糾正問題而使用的短期“緩解辦法”，看似立即奏效，但隨著這種糾正方法的反復使用，更根本的糾正方法卻逐漸被忽視，進一步導致真正能解決問題的能力的退化，從而對“癥狀緩解法”更嚴重的依賴。

比如，許多公司在面臨產(chǎn)品銷量下降的問題時，往往會采取“降價促銷”這樣的大殺器。之所以能稱為大殺器，是因為這種方法有效到，它可以幫助公司在當月完美達成KPI。

但說到底，這種短期癥狀緩解的方法，看似能立刻產(chǎn)生奇效，但這是以降低產(chǎn)品價格為代價的。這就導致經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：降價后產(chǎn)品得到消費者的追捧，一旦產(chǎn)品恢復原價，銷量還是恢復到原來的水平，甚至還不如之前的水平。

因為銷量的進一步下降，企業(yè)又不得不再一次降低價格，這樣就形成了惡性循環(huán)，直到價格降到接近成本，企業(yè)以微利存活，最后逐漸失去競爭力。

對這樣“無腦”策略的應用，足以體現(xiàn)營銷人對短期刺激的上癮甚至依賴，而全然不考慮這種方法在未來帶給產(chǎn)品的傷害。

而真正能在根本上解決銷量下降問題的方法應該是：先找到導致產(chǎn)品銷量下降的原因：

是“產(chǎn)品普遍出現(xiàn)了質(zhì)量問題”、“競品降價搶走了銷量”、還是“產(chǎn)品不符合預期導致復購率低”？

這樣找到了原因，就能針對性地制定解決方案，而不是用“降價促銷”以不變應萬變。

轉(zhuǎn)移負擔的例子很常見，比如：

很多公司“坐吃山空”，不拓寬客戶群，通過向現(xiàn)有客戶推銷更多產(chǎn)品來達成業(yè)績。但企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，而不是壓榨現(xiàn)有客戶。

銷售人員向顧客推薦更高利潤的產(chǎn)品，而不是最適合的。他們才不考慮客戶滿意度的問題，能完成當下的任務比什么都重要。

產(chǎn)品銷量不好，就按照過去經(jīng)驗，持續(xù)投放廣告。

同樣，在生活上，當我們面對壓力時，往往也不是想辦法降低壓力本身，而通過飲酒、吸毒、鍛煉等方式暫時忘記壓力。

以上，就是在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的第二個錯誤：不從根本上尋找解決問題的辦法，而是依賴于能短期緩解癥狀（但長期形成隱患）的“權宜之計”。

三、目標侵蝕

什么是目標侵蝕？

我們都聽說過溫水煮青蛙的故事，把青蛙一下子放入溫水中，它會因為受不了突如其來的高溫而跳出來。而如果先把青蛙放入冷水，然后再慢慢加熱，青蛙的反應就不會那么劇烈，它會被逐漸升高的溫度所麻痹，最后想逃也逃不出來了。

目標侵蝕是一個漸進的過程：

當情況突然變得很糟糕時，通常會引發(fā)明顯的修正過程（比如青蛙從溫水中跳出）。

而現(xiàn)實世界中，事物變壞往往不是一步到位的，而是有一段緩慢的惡化過程。正是因為惡化的過程非常緩慢，才會讓我們麻痹自我、忽略其重要性。等到事情惡化到一定程度，想補救也來不及了。

比如，公司的業(yè)績一年不如一年，本來應該引起管理層的注意，但每年的衰退都不明顯，也就沒得到應有的重視，從而導致每年都會自動降低對公司的期望值，隨之而來的是更少的努力，更差的業(yè)績，循環(huán)不止。

而如果公司一年內(nèi)的業(yè)績下降非常明顯，一定會引起管理層的高度重視，通過采取一系列措施，把公司拉回正軌。

事物在惡化不是一蹴而就的，這之前總會有一段過程，甚至在這個過程中還會出現(xiàn)一些短暫的美好假象。

比如當年的膠卷市場，在被數(shù)碼相機顛覆之前，市場是逐漸被侵占的，而不是瞬間被吞沒。

甚至，在膠卷行業(yè)被顛覆的前夕，柯達的膠卷銷量甚至還有過一段時間的飛漲。這并不是因為膠卷行業(yè)戰(zhàn)勝了數(shù)碼相機，而是很多膠卷廠商知道數(shù)碼相機時代將要來臨，紛紛賣掉舊業(yè)務尋求轉(zhuǎn)型。

而柯達卻沒有這種危機意識，繼續(xù)當著那只“溫水中的青蛙”，直到膠卷行業(yè)已經(jīng)被徹底顛覆，柯達才真正意識到危機來了，可是，這時候的柯達，已經(jīng)沒有任何轉(zhuǎn)型的機會了，直接宣告破產(chǎn)。

目標侵蝕的可怕之處在于，它總能你讓無意識的降低自己的標準，直到目標被完全“侵蝕”。

對此，你應該做的，是始終保持一個標準，以防“逐漸降低期望”的出現(xiàn)。

四、線性思維

很多人存在的思維誤區(qū)是：在非線性的世界里，堅持線性的思維方式。

如果在地里施肥100磅，收成可增加10斗；如果在地里施加200磅，收成也不會再增加了。如果施300磅，甚至會出現(xiàn)減產(chǎn)，因為土壤的有機質(zhì)被破壞了，莊稼被燒死了。

現(xiàn)實世界幾乎不存在一次函數(shù)，事實上我們常說的“一分耕耘，一分收獲”并不成立，一分耕耘，也許會帶來兩分收獲，也許沒有收獲。如果你總以線性思維看待身邊的事，現(xiàn)實就總會給你無情的打擊。

比如，書法初學者，稍微努力一點就能看到進步。但終有那么一天，你會發(fā)現(xiàn)無論怎么練習，取得的進步都微乎其微。

少量的廣告可以喚起人們對某款產(chǎn)品的興趣；但是，追加投放后的一大堆喧囂的廣告反而會招致人們厭煩。

再比如，大眾的心理都是很穩(wěn)定的，營銷人可以根據(jù)這些人性的弱點撰寫廣告文案以打動他們。但是廣告投放后的效果是非常不確定的，你可能投入10萬回報5萬，也可能投10萬回報100萬。

也就是說，你雖然準確把握了消費者的心理，但競爭對手的阻攔、波動的經(jīng)濟形勢、替代品的出現(xiàn)等無數(shù)的外部因素都會不同程度上影響消費者的選擇，這就使得你很難通過行為來準確地預測結果。

總之，商業(yè)世界中，能夠以可預測的線性發(fā)展的事物少之又少，不確定性才是主流。事實上，你無法通過簡單的線性思維，來理解紛繁復雜的現(xiàn)實世界。

五、忽視關鍵因素

為什么我們一直在努力，可還是達不到想要的結果？

很可能是我們忽視了關鍵限制因素的影響。

美國等發(fā)達國家曾不止一次地撥出資金和技術援助非洲，可為什么當?shù)氐陌l(fā)展水平還是沒什么起色呢？

這當然不是因為資金不夠多、技術不夠先進，而是忽視了限制非洲地區(qū)發(fā)展的關鍵因素——社會矛盾。

這就意味著，只要當?shù)氐纳鐣軉栴}還沒得到解決，不論你投入多少資源，長期來看往往都是無效的。

這在商業(yè)世界就更常見了，

比如我們都有這樣的共識：產(chǎn)品才是1，營銷只不過是后面的0。

但你會發(fā)現(xiàn)，有多少企業(yè)把大把的資源都投到了營銷上，在產(chǎn)品上卻是馬馬虎虎，敷衍了事。（比如鴻毛藥酒）

這就是忽視了限制因素的重要性，導致營銷上不管怎么投入，產(chǎn)品質(zhì)量這個限制因素不得到解決，長期來看產(chǎn)品也很難取得成功。

因為營銷不能作為產(chǎn)品的補充，而只是產(chǎn)品的輔助手段。

再比如，信息閉塞的時代，渠道、貨架較為稀缺，所以渠道為王，控制更多渠道的企業(yè)會占據(jù)更多的市場份額。但互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，將渠道的獲取成本大大降低、數(shù)量也變得無限多，任何企業(yè)都可以低成本獲得。

當渠道不是稀缺資源的時候，擁有渠道數(shù)量的多少就不是決定因素了。

所以，在這個時代，如果還一味追求渠道的數(shù)量，同樣不會取得較大的成功，因為這時的關鍵限制因素是“用戶沒有選擇權”。你要做的是把選擇權交給用戶，迎接用戶主權時代的到來。

因此，當你發(fā)現(xiàn)，在不斷加大資源投入后，依然沒有產(chǎn)生期望的結果。這時就要注意了，最可能的原因是某個限制因素還沒被解決。

結語

這篇文章，我并不是向往常一樣，介紹某個營銷問題的具體解決辦法，而是向你闡述了企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些致命誤區(qū)。

說是企業(yè)經(jīng)營中的致命誤區(qū)，實際上，在生活中，這些錯誤的思維方式也特別常見。

不信，那就回憶回憶你的經(jīng)歷，你是不是也曾：

1. 資源分散
2. 轉(zhuǎn)移負擔
3. 目標侵蝕
4. 線性思維
5. 忽視關鍵因素

作者：Leo

來源：微信公眾號“小歐言商（ID：sijiuchengdewo）”

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