創(chuàng)業(yè)的時候，如果非要逆勢而為，那將是一件十分痛苦的事。

李學凌先生是國內(nèi)最早的一批IT記者之一，在成為網(wǎng)易總編兩年后，他選擇了創(chuàng)業(yè)。此后，他便一直處于潛行的狀態(tài)，盡可能讓自己保持低調(diào)。直到2012年末他帶領(lǐng)歡聚時代在納斯達克敲鐘后，他才有選擇地公開分享了幾次。實際上，李學凌先生有著關(guān)于創(chuàng)業(yè)的整套世界觀與方法論，哲學專業(yè)的修為使他習慣知其「然」。

捕Sir整理這篇文章，試著回答李學凌先生一路走來，他在面對大大小小的重要選擇時是如何思考與判斷的。他曾說，自己可能超越了，那是一種完全不同的思維方式。那他的思維方式到底有何不同？

以終為始

早期創(chuàng)業(yè)時大家都是為了求生存，很少談理想，畢竟要先讓整個公司能生存下去。而一個企業(yè)要想走得長遠，就一定要樹立企業(yè)比較獨特的理想。

實際上理想決定了企業(yè)和企業(yè)之間的不同。很多時候公司還是需要夢想來推動前進的，如果沒有夢想，一家公司很難有大成。

我們最早是做魔獸世界的專用網(wǎng)站，是一個很小的網(wǎng)站，當時有一個網(wǎng)站比我們規(guī)模要大。過了幾年回頭看，他們沒有長大，但我們已經(jīng)完全不一樣了。這不是實力的差別，而是企業(yè)理想的不同。我們當時就認為不應該只做一個游戲的網(wǎng)站，中國有這么多游戲，我們應該做成所有游戲可以共用的平臺，這是我們最早的理想。

后來我們很快就得到了業(yè)界認可，實現(xiàn)了這個理想，然后發(fā)現(xiàn)了YY。YY這個產(chǎn)品出來后，我們覺得這是一個掙錢的辦法，可以直接向用戶收錢。同時，我們看到語音應用變成了互聯(lián)網(wǎng)的核心應用之一，所以我們的理想又變成將語音應用做到極致。

當做到一定規(guī)模的時候，又發(fā)現(xiàn)原來很多用戶迫切需要實時的應用。此外，我們還看到，使用我們產(chǎn)品的國外用戶也越來越多了，比如我經(jīng)常進到一些頻道，不知道他們用的是什么語言。這時候，我們將整個公司的理想變?yōu)槲覀円獎?chuàng)造一個實時的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這進一步推動了公司的發(fā)展。

一個企業(yè)唯有不斷超越自身，超越對錢的追求，管理團隊還能不斷思考公司的長遠夢想，這樣公司才能得以生存發(fā)展。

我自己的體會，經(jīng)常有一些創(chuàng)業(yè)公司的老大和團隊說，創(chuàng)業(yè)公司以后賺的錢會比在大公司打工賺的更多。但我可以負責任地說，大部分的創(chuàng)業(yè)公司最后一定沒有打工賺的多，因為有95%的創(chuàng)業(yè)者都會失敗。過去，我在做團隊建設時有一個總結(jié)：因錢而聚的團隊，最終會因錢而散。

實際上，創(chuàng)業(yè)公司面臨最大的問題是什么？是你的團隊愿不愿意跟著你一起做十年，畢竟創(chuàng)業(yè)是一個很漫長的過程，不是搞一天兩天就能結(jié)束的。當你決定要走創(chuàng)業(yè)這條路時，一定要做好心理準備。

如果不賺錢，三年大家就得散伙，這是沒辦法的事情。所以一旦開始創(chuàng)業(yè)，倒計時就已經(jīng)開始了，在三年的時候，就有一批同事肯定扛不住，接下來就是五年、七年的門檻，過每一個門檻對創(chuàng)業(yè)者來說都是非常難熬的。作為一個創(chuàng)始人，你就是船長，其他的兄弟們，拍拍屁股說股票我不要了，就能很容易地離開了這艘船，但你要是最后一個離開這艘船的人。

那是什么力量讓一個團隊走過艱難的創(chuàng)業(yè)歲月？后來我自己總結(jié)：

1. 自信，相信自己選擇了正確的方向。
2. 堅韌不拔，遇到天大的問題，一起咬牙扛住。每個成功的公司都是從絕望中走出來的，不戰(zhàn)勝絕望，就沒有希望。
3. 完成不可能任務的文化。大公司的KPI，只適合那些每年成長10%的業(yè)務，創(chuàng)業(yè)公司要有一年成長10倍的勇氣。

有時候我會覺得自己已經(jīng)超脫于這個現(xiàn)實社會里的價值觀。以前，我做記者的時候，不是那種收了錢才寫文章的人。如果有人報銷機票，我也不介意，但是我不會收更多的東西。我經(jīng)常和朋友聊同樣的問題，我可能超越了，也可能這不叫超越，但這是一種完全不同的思維方式。

過去，我喜歡念叨的一個詞：以終為始。以終為始意味著你在開始做事情的時候，其實就要開始設想它終極的狀況應該是什么樣的，然后你以終局狀況來規(guī)劃現(xiàn)在的動作，也就是用你最終想要實現(xiàn)的理想來支撐你將要面對的一切苦難。我的意思并不是說不活在當下，而是說別活得太當下了，恨不得明天就要兌現(xiàn)。但是能夠堅持的人，才是最終的勝利者。

控制發(fā)展節(jié)奏

我覺得我們當初能生存下來，還與早期比較低調(diào)，一直通過用戶之間的口碑來傳播產(chǎn)品有關(guān)。

我在這里也給創(chuàng)業(yè)者一個建議，如果你的產(chǎn)品還不那么成熟，或者你覺得找到了比較好的方向的時候，不要輕易在大庭廣眾下分享，因為會有很多的人盯上你。

我曾總結(jié)，人這一輩子，有三次退步最重要：在名的前面，退一步；在利的前面，退一步；在仇恨前面，退一步。但在關(guān)鍵選擇的時候，退一步，這需要非常大的勇氣。

當初，YY語音在一開始沒有引起騰訊的注意，這才獲得了成長的機會。實際上我們非常小心，我們在早期內(nèi)部定了一個戰(zhàn)略，基本不參加任何評獎，千萬別給我評獎，誰給我評獎我跟誰急，因為要給足自己發(fā)展的時間。互聯(lián)網(wǎng)的競爭，如果沒有足夠的技術(shù)積累期是很難發(fā)展的。

如果你天天盯著對手看也不行，這樣你一輩子都會和他們混在一起。我最大的特點是經(jīng)常忘掉自己的競爭對手。因為我不會相信競爭對手會告訴自己未來5年，用戶會用什么產(chǎn)品，相反只有用戶才會告訴我們答案。

同時，我認為一個產(chǎn)品經(jīng)理，要具備CEO的眼光。你做一個產(chǎn)品，不要想，現(xiàn)在市場上什么產(chǎn)品成功；你要想5年之后，市場上什么產(chǎn)品會成功，現(xiàn)在開始動手做5年之后的東西。如果做3年這個類別的產(chǎn)品就成功了，那恭喜你撿到寶了。如果這類產(chǎn)品要做10年才成功，那么你已經(jīng)死在路上了。

過去，我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理容易犯的錯誤：產(chǎn)品沒有起到預期的效果，會將原因歸結(jié)成是因為推廣沒有帶來足夠多的用戶。實際上，產(chǎn)品在起步的時候，推廣會變成產(chǎn)品的毒藥，因為最初的那個用戶群，是能給你最直接的反饋。

就像我們當初在做社區(qū)的時候，我們都是很小心地構(gòu)建社區(qū)的文化。讓整個社區(qū)從非常小的集體，就是特別喜歡社區(qū)某一個功能的小集體，一點一點地滾動。這樣整個社區(qū)才會有比較健康的文化，才能持續(xù)成長，這是我們獲得的經(jīng)驗。

這就如同你一直住在一個小區(qū)里，你很熟悉這個環(huán)境，突然搬來了100個鄰居，并且自己都不認識，這時候你就害怕了，甚至可能會離開這個小區(qū)。

我覺得早期還是把這些用戶分割在自己能夠平衡的領(lǐng)域，不要讓外來領(lǐng)域的人特別快地進入到這個社區(qū)，就像Facebook在早期的時候，不同學校的人是不可以搜索的，用類似的方式來保護早期社區(qū)的穩(wěn)定。

只有當社區(qū)到了一定的規(guī)模，整個用戶的穩(wěn)定性已經(jīng)足夠的時候，我才會慢慢開放出來，才會慢慢幫助用戶搭建橋梁，像蜂窩一樣，在不同的蜂窩里跳動，這樣才能保持一個社區(qū)最原始的動力。

其實，直播本質(zhì)上也是一種社區(qū)，是一個基于全陌生和熟人中間的狀態(tài)。社區(qū)有幾個特點，社區(qū)有自己獨特的文化，用戶有自己獨特的認同，獨特的文化屬性。社區(qū)成長速度不能過快，當社區(qū)的基礎(chǔ)關(guān)系沒有穩(wěn)定的時候，太多流量反而容易導致社區(qū)崩塌。

比如，我們看到去年有很多人投大量的廣告，希望能建立直播社區(qū)，這個路子是錯誤的，反倒使一些已經(jīng)建立了小社區(qū)的模型崩潰。

保持思辨能力

過去做媒體鍛煉了我的一些能力，其中有一項就是思辨能力。

我們當初是在2012年11月21日上市的，我們簡稱121，121，齊步走。那個時候，整個美國股市的狀態(tài)是非常糟糕的，美國股市對中國的股票不承認，主要有兩個原因：

第一個，他們害怕明偷，就是指你的財務數(shù)據(jù)是假的，這是美國投資人非常害怕的；第二個問題，他們害怕暗搶，你想想，你買一只股票，突然發(fā)現(xiàn)有一天，你買的這只股票不存在了，公司也不知道屬于誰了，這個影響是非常大的。

所以在我們上市那一周的時間里，整個美國股市中大概有7家準備上市的公司，有4家直接回家了，沒有露面。上市的公司中，有1家18倍的超額認購，但是上市當天跌了18%；另外1家只好把自己的發(fā)行價下調(diào)了3塊錢，所以整個美國的股市狀態(tài)非常不好。慶幸的是，我們定價的區(qū)間還比較合理，所以雖然在這個區(qū)間的底部，但上市的當天上漲了7.6個百分點。

其實當時有很多人問我，美國股市這么糟糕，你為什么還要去？我也問過自己這個問題，但后來我會反問他一個問題，請問什么時候美國股市會好一點呢？他說我也不知道。我想也沒有人知道。所以做公司的企業(yè)家和資本家是不一樣的，因為我們畢竟不是資本市場的專業(yè)人士。做企業(yè)的人應該用五年的眼光來看公司，來看自己的決策是對還是錯。

我們沒有辦法知道資本市場是好是壞，但我們可以決定自己的命運。我們決定自己命運的唯一的辦法，就是把我們手頭的事情做好，把公司的業(yè)務做好，把公司的產(chǎn)品做好，這是我們唯一能做的事情。我們不能做的事情是，根本不知道資本市場怎么看自己，更不能精準知道整個市場未來將往哪里去。

每一個東西開始的時候肯定都有著各種各樣的問題，如果一開始用戶的需求已經(jīng)很清晰了，未來的發(fā)展空間也能很容易想通，那這基本上就輪不到創(chuàng)業(yè)者來做了。創(chuàng)業(yè)者一般干的事情都是別人懷疑的，當別人還在糾結(jié)的時候，你就干了。

但如果你要干還是要從硬需求開始，什么叫硬需求？硬需求就是什么東西對用戶來講是雪中送炭的，凡是錦上添花的都跟創(chuàng)業(yè)公司沒有關(guān)系，那些都是大公司的專利，創(chuàng)業(yè)公司必須要做到雪中送炭才能贏。

這個過程中也不要老盯著熱點來做，就像丁磊不喜歡和別人在泥潭里搏斗。當大家搶門戶的時候，丁磊已經(jīng)開始做郵箱；等大家還在搶廣告的時候，丁磊在做游戲了；大家都去搶SP的時候，他卻是第一個宣布說我們永遠不做SP的；大家還在互聯(lián)網(wǎng)打的時候，丁磊去養(yǎng)豬了。

我們也是本著做自己的特色，把自己的特征發(fā)揮到極致，與市場現(xiàn)有的競爭對手徹底分開，從有重大的區(qū)分度這個角度來考慮問題。

總之把握好用戶的硬需求，硬需求是小企業(yè)的機會，尤其是抓草根用戶的硬需求。不要小看草根人群的價值，草根是中國互聯(lián)網(wǎng)最核心的用戶。當年很多人覺得YY界面不好看，顯得比較土，我就說慢慢來，先滿足核心需求。因為我一直覺得挑剔的高富帥大部分是互聯(lián)網(wǎng)的旁觀者，而當我真正滿足草根硬需求的時候，產(chǎn)品才會一觸即爆、水到渠成。

任何一個真正成功的大公司，回頭來看其實都是深深地抓住了草根用戶的需求，比如百度，什么都能搜到；淘寶，可以讓每一個二三線城市賣家都能活下去。

最后，創(chuàng)業(yè)一定要選擇和自己能力相匹配的領(lǐng)域，很多的領(lǐng)域是需要創(chuàng)始人具有獨特的素質(zhì)、獨特的資源才能做的，比如說你要做手機，你第一大能力是市場能力，第二大是供應鏈管理能力，第三大是融資能力。這三大能力都必須具備，如果不具備三個能力，你要想做手機，基本上沒有希望成功，除非你能找到互補的人加入。

創(chuàng)業(yè)的時候，一定要考慮自己的能力和所做的方向的要求是否匹配，匹配了就比較容易，你如果非要逆勢而為，那將會是一件非常痛苦的事。

本文素材來源：創(chuàng)業(yè)邦、Techcrunch中文網(wǎng)

作者：李學凌 歡聚時代CEO

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