自去年以來，SaaS圈最大的轉(zhuǎn)變是重視現(xiàn)金流健康、重視精細(xì)經(jīng)營。其中，商業(yè)化無疑成為了公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的一大關(guān)鍵抉擇。那么，當(dāng)中有個(gè)核心問題：誰應(yīng)該是商業(yè)化的第一責(zé)任人？本文對此展開分析，一起來看看吧。

從去年起，SaaS圈最大的轉(zhuǎn)變是重視現(xiàn)金流健康、重視精細(xì)經(jīng)營。其中，無論是初創(chuàng)公司的商業(yè)化進(jìn)程，還是成熟公司的第二個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品，稍有不慎都會(huì)造成公司出現(xiàn)重大現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、甚至整體失敗。

正好我這兩年接觸了好幾個(gè)商業(yè)化項(xiàng)目，特別是成熟公司的新SaaS產(chǎn)品商業(yè)化，今天為大家做做總結(jié)。

與公司中有固定流程的工作很不相同，商業(yè)化工作存在不同團(tuán)隊(duì)與客戶間的強(qiáng)交互，有很多情況需要既有套路性原則、又有靈活的智慧。例如，在現(xiàn)實(shí)中大家常常遇到的窘境有：

• 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)互相埋怨，爭執(zhí)是產(chǎn)品不成熟還是Sales價(jià)值傳遞不到位？
• 面對早期客戶的需求，無法分辨真?zhèn)?，不得已一概都做，結(jié)果產(chǎn)品體驗(yàn)很差
• 靠堆人完成早期實(shí)施工作，誤以為產(chǎn)品已經(jīng)成熟
• 產(chǎn)品還沒打磨好，銷售團(tuán)隊(duì)就開始擴(kuò)張，產(chǎn)品成熟速度反而更慢
• ……

這中間有個(gè)核心問題，誰應(yīng)該是商業(yè)化的第一責(zé)任人？

如果這是創(chuàng)業(yè)公司第一個(gè)產(chǎn)品，創(chuàng)始人自然是商業(yè)化的第一責(zé)任人。但對于公司嘗試的某個(gè)新產(chǎn)品，大家往往會(huì)糾結(jié)該由產(chǎn)品經(jīng)理/技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)商業(yè)化（GTM，Go To Market），還是應(yīng)該由懂銷售的Sales一把手負(fù)責(zé)？這里不外乎三個(gè)可選項(xiàng)：

一、第一責(zé)任人的三個(gè)選擇

第一種情況：Sales負(fù)責(zé)。

很多人認(rèn)為：有的產(chǎn)品經(jīng)理或技術(shù)負(fù)責(zé)人缺少商業(yè)感覺，搞不定商務(wù)環(huán)節(jié)，怎么能讓他們負(fù)責(zé)商業(yè)化呢？所以在一個(gè)新產(chǎn)品走向市場的過程中，往往是能與客戶順暢溝通、簽到單子的銷售同學(xué)負(fù)責(zé)。

這種情況下，銷售負(fù)責(zé)人會(huì)大量拜訪客戶，而產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)陪訪、負(fù)責(zé)接需求。為了簽前幾個(gè)客戶，銷售同學(xué)不得不答應(yīng)為客戶做很多功能。

這樣做的結(jié)果是，我們會(huì)做出和市場上競品很像的產(chǎn)品。這是由于客戶在駕駛馬車時(shí)，并無法構(gòu)想出“汽車”會(huì)是什么樣子。ToB客戶更是很難跳出自己每天的工作場景，抽象出下一代產(chǎn)品的樣子。

只有產(chǎn)品經(jīng)理中的高手能夠完成這件工作。

當(dāng)然，也有人說，做一個(gè)新產(chǎn)品，第一步就是學(xué)習(xí)/抄襲競品。但在我心里覺得沒有創(chuàng)新、與市場上既有產(chǎn)品功能大量重復(fù)的產(chǎn)品是沒有意義的。

我的視頻號里有一次講到“產(chǎn)品的靈魂”，很受大家關(guān)注。做新產(chǎn)品在功能方面應(yīng)該有這樣的三條原則：

1、完成客戶業(yè)務(wù)場景的最小閉環(huán)（這里需要借鑒市場上的已有產(chǎn)品）

2、擁有自己的特色功能，形成差異化優(yōu)勢（最好能夠與公司既有優(yōu)勢能力相關(guān)，而非單薄的功能）

3、逐漸形成上文說的“產(chǎn)品的靈魂”。只有想清楚我們的產(chǎn)品能提供怎樣的獨(dú)特價(jià)值、如何創(chuàng)新地幫客戶解決問題，并且能長期堅(jiān)持、取舍有度，產(chǎn)品才有靈魂。

你覺得銷售負(fù)責(zé)人能夠勝任這項(xiàng)工作嗎？

第二種情況：共同負(fù)責(zé) —— 產(chǎn)品的事情產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)、銷售的事情Sales負(fù)責(zé)。

這時(shí)候出現(xiàn)的情況就更尷尬了：Sales在外面見客戶，把需求帶回來給產(chǎn)品經(jīng)理；產(chǎn)品經(jīng)理就是接需求的，在家自己拍腦子判斷；最后每次發(fā)版后發(fā)現(xiàn)新版本根本不符合客戶的需要。

也有產(chǎn)品經(jīng)理陪同Sales拜訪客戶頻率很高，但如果沒有明確的商業(yè)化責(zé)任人，不善言辭的產(chǎn)研同學(xué)與強(qiáng)勢的銷售同學(xué)往往不能達(dá)到良好協(xié)同：

要么是產(chǎn)品同學(xué)無條件讓步，產(chǎn)品喪失前后一致的價(jià)值邏輯

要么是雙方互相無法說服——到底是直接做這個(gè)客戶要求的功能，還是設(shè)法引導(dǎo)客戶采用業(yè)內(nèi)更有效率的“最佳實(shí)踐”？

說到底，團(tuán)隊(duì)沒有靈魂人物，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有“靈魂”。

第三種情況，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)（本文推薦的方式)。

只有這個(gè)產(chǎn)品的PM（Product Manager，產(chǎn)品經(jīng)理）才有機(jī)會(huì)真正看清諸多客戶要求背后的真正的需求、安排好各個(gè)功能上線的先后順序，以及在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、實(shí)施、服務(wù)各方面的資源分配。

大家會(huì)有質(zhì)疑：產(chǎn)品經(jīng)理商務(wù)能力不行，簽不到單子如何商業(yè)化？

—— 其實(shí)不用“商務(wù)能力”簽到的單子，才是質(zhì)量更好的單子。

早期能否找到的幾個(gè)“對的”客戶，決定了產(chǎn)品能否少走彎路。我?guī)н^規(guī)模很大的銷售團(tuán)隊(duì)，所以見過大量簽“錯(cuò)”的單子。Sales承諾了無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值、客戶被我們Sales的執(zhí)著打動(dòng)而買單、客戶看到產(chǎn)品宣傳沒考慮自身情況就沖動(dòng)購買……這些都不是“對的”客戶。

反而是木訥、羞于表達(dá)的產(chǎn)品技術(shù)同學(xué)，能夠本本分分地介紹產(chǎn)品功能和可以幫到客戶的關(guān)鍵點(diǎn)，令得客戶完全因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值而買單，這樣才是難而正確的做法。

早期能簽到客戶就可以了。至于拜訪推進(jìn)效率、折扣把控，這些都不是最關(guān)鍵的。

而打磨“銷售SOP“（Standard Operating Procedure，標(biāo)準(zhǔn)操作流程），當(dāng)然是銷售同學(xué)的任務(wù)。但在早期還不涉及。

此外，也可以找有業(yè)務(wù)管理能力的銷售管理者輔助商業(yè)化負(fù)責(zé)人。但誰為主、誰為副，應(yīng)該非常清晰。

大家可能覺得兩人協(xié)同就好，為什么還要分主、副？其實(shí)這里有非常大的不同。只有PM（產(chǎn)品經(jīng)理）才能夠從產(chǎn)品角度出發(fā)解決客戶的問題；也只有PM真正掌握了新產(chǎn)品誕生的始末、了解隱藏的價(jià)值和未來方向設(shè)定。而且這個(gè)價(jià)值及設(shè)定還很模糊，往往無法在當(dāng)時(shí)就用語言描述清楚。

從產(chǎn)品價(jià)值出發(fā)，還是從業(yè)績出發(fā)？我們在起點(diǎn)就已經(jīng)決定了新業(yè)務(wù)的成敗。

所以，商業(yè)化的第一責(zé)任人應(yīng)該是懂產(chǎn)品未來的產(chǎn)品經(jīng)理。

二、對商業(yè)化負(fù)責(zé)人的要求

商業(yè)化負(fù)責(zé)人可以不擅長銷售，但作為決定公司未來、甚至生死的關(guān)鍵人，一定是有很多要求的。

我簡單列一下，也歡迎大家補(bǔ)充：

• 熱情、高投入和堅(jiān)定
• 對目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)有深刻理解
• 有做SaaS產(chǎn)品的套路
• 善于獨(dú)立思考
• 領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)實(shí)世界中人無完人，如何找到合適的人選？

首先，熱情靠激發(fā)。

CEO需要與商業(yè)化負(fù)責(zé)人深度溝通，也需要做足激勵(lì)設(shè)計(jì)。這個(gè)激勵(lì)應(yīng)該更多是遠(yuǎn)期的，而非短期目標(biāo)的達(dá)成。

其次，CEO們往往會(huì)糾結(jié)：應(yīng)該找一個(gè)懂客戶業(yè)務(wù)的，還是懂產(chǎn)品套路的人？

我認(rèn)為行業(yè)背景、對客戶業(yè)務(wù)有深度理解和獨(dú)特思考會(huì)更重要。產(chǎn)品套路可以學(xué)習(xí)、營銷經(jīng)驗(yàn)可以短期培養(yǎng)，但對目標(biāo)客戶業(yè)務(wù)的認(rèn)知卻是需要5年、8年的浸潤才能形成的。商業(yè)化負(fù)責(zé)人可能每天都需要做幾個(gè)、甚至十幾個(gè)決策，如果Ta不能理解公司給出的抽象目標(biāo)，往往就會(huì)跑偏。

第三，業(yè)務(wù)第一，管理為業(yè)務(wù)服務(wù)。

所以管理能力在這個(gè)階段也不是最重要的。但畢竟商業(yè)化需要一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力是必須具備的。小團(tuán)隊(duì)Leader的領(lǐng)導(dǎo)力也不復(fù)雜，簡單講就是：客觀公正+勤于溝通，并不要求長袖善舞，能把大家團(tuán)結(jié)起來為一個(gè)目標(biāo)努力。