編輯導(dǎo)語：相信很多小伙伴都有創(chuàng)業(yè)的想法，或者正在創(chuàng)業(yè)的路上， 但是對于創(chuàng)業(yè)還是處于很迷茫的狀態(tài)。本文作者基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，為我們復(fù)盤了他的一些想法和思考，希望能夠?qū)δ阌兴鶐椭?/p>

公司2020.9.1成立，截止今天快3個月。

在這3個月的時間里搬了4個地方，從最初的2個人到現(xiàn)在的8個人，產(chǎn)品第二個版本預(yù)計在下周二上線，作為個人談?wù)勥@段時間的得與失。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷在當(dāng)下的角度看是性感的、快樂的、刺激的、也是焦慮的，放在未來的人生坐標(biāo)中，這段經(jīng)歷我相信是刻骨銘心值得懷念的。

目前所做的項目是否能夠做成，對于當(dāng)局來說是個未知數(shù)，但是目前做的事情是未來的趨勢這是毋庸置疑的。

在這里通過以下8個維度，復(fù)盤這段時間的思考：

1. 關(guān)于創(chuàng)業(yè)；
2. 如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會點；
3. 如何梳理業(yè)務(wù)模型；
4. 如何做產(chǎn)品規(guī)劃；
5. 產(chǎn)品設(shè)計的思考；
6. 重新理解運(yùn)營；
7. 銷售團(tuán)隊的搭建；
8. 對產(chǎn)品經(jīng)理的思考；

一、關(guān)于創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)這件事跟做網(wǎng)紅在某種程度上很相似，出圈的概率非常小，外表看上去光鮮亮麗，津津樂道，實則上都是賠本賺吆喝，營收不能覆蓋成本，最后選擇放棄。

還有一個點也很像，一批倒下下一批接著上，都覺得自己能賺錢，最后都賠錢。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

一部分原因是被外界好聽的故事洗腦了；還有一部分原因是覺得自己能做成。我們所接觸到成功的公司都融資上市了或者在上市的路上，但是倒下的公司搭成人肉橋至少可以圍地球2圈，而普通人一般都是搭人肉橋的對象。

盡管創(chuàng)業(yè)是風(fēng)險很大，但是對比純打工來說風(fēng)險是相對較小。創(chuàng)業(yè)只要不是盲目膨脹風(fēng)險其實是可控的，只要找到機(jī)會點，拉一幫兄弟，界定好時間周期和止損線，就可以開始干。

如果項目在時間周期內(nèi)達(dá)成了目標(biāo)，說明項目可行可以接著干，只要項目成功，收益是遠(yuǎn)超于風(fēng)險的，站在概率的角度上來說是值得投資或者說是值得嘗試的。

如果項目在時間周期內(nèi)沒有達(dá)成目標(biāo)，那么團(tuán)隊解散，釋放資源，成本是可控的。

所以站在個人角度來看，如果有機(jī)會創(chuàng)業(yè)，那么可以作為一種選擇，做成了可以賺錢改善生活，并總結(jié)經(jīng)驗用于復(fù)制。

失敗了是一種經(jīng)歷，讓自己在心態(tài)上、處理事情的方法上都能得到很大的沉淀。

創(chuàng)業(yè)公司的打法一般分為2種：

第一種是精英創(chuàng)業(yè)者的打法；第二種是草根創(chuàng)業(yè)者的打法。精英創(chuàng)業(yè)者的打法就是像滴滴這種性感公司的打法，資源杠桿+人才杠桿+數(shù)據(jù)杠桿，最后上市。

例如滴滴：創(chuàng)始人程維是阿里巴巴事業(yè)部的總經(jīng)理，出門單干，先跑通業(yè)務(wù)模型、再融資，通過融資的錢招優(yōu)秀的人和海陸空一整套的營銷策略，跑出更好看的數(shù)據(jù)，通過更好看的數(shù)據(jù)融更多的錢。

但是更多的創(chuàng)業(yè)者，其實是第二種草根創(chuàng)業(yè)者，沒有很好的工作背景和學(xué)歷背景。這部分的創(chuàng)業(yè)者有個特點，就是重視客戶、重視成本、重視營收。

把每個分都花在刀刃上，公司一天不賺錢，心理就很慌，因為公司隨時可能面臨資金鏈斷裂，然后公司死掉，這是創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)狀。

我們普通的打工人，大部分也在普通的公司上班，不管大公司如何風(fēng)光，我們也就只能享受他們提供的服務(wù)，吃吃他們的瓜，而給我們發(fā)工資的恰恰是普通的公司，所以希望中小企業(yè)能夠越來越多，越做越好！

二、如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會點

創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)機(jī)會點的方式有二種。第一種是通過宏觀數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)大趨勢大機(jī)會，然后投人、投資源，最后的結(jié)局要么大成，要么賺了幾年錢然后團(tuán)隊解散。

這種發(fā)現(xiàn)大機(jī)會需要有一個能力，要么是一個領(lǐng)域的專家，要么對數(shù)據(jù)、趨勢和政策非常敏感。并且這種大機(jī)會存在一個風(fēng)險，就是當(dāng)你跑出業(yè)務(wù)模型后，就會有巨頭瘋狂砸資源，清理戰(zhàn)場。

例如：手機(jī)市場就是典型案例，小米的創(chuàng)始人如果不是雷軍是個無名小輩，那么小米就會變成錘子。這種機(jī)會對于大部分創(chuàng)業(yè)者來說，都不算是一種機(jī)會。

那就聊聊第二種發(fā)現(xiàn)機(jī)會的方法，也是大部分創(chuàng)業(yè)者出發(fā)的原動力。

大部分開始創(chuàng)業(yè)都是發(fā)現(xiàn)一群人有一個痛點。然后通過調(diào)研客戶、深挖痛點就開始創(chuàng)業(yè)了，那么怎么樣才算痛點呢？

客戶在某種場景下遇到的問題無法得到滿足，怎么判斷自己是否還有機(jī)會呢？

自己所擁有的資源和解決客戶痛點的匹配程度高，并且所服務(wù)的客戶非常分散，所在領(lǐng)域沒有產(chǎn)生巨頭產(chǎn)生。

我們啟動項目的原因是：我們的客戶每天都要在朋友圈發(fā)布無數(shù)款商品給他的客戶看，并且自己店的商品圖片無法得到很好的保存；我們的客戶需要跟他下游的客戶來回溝通效率很低；部分商家愿意花幾十萬塊錢，找外包公司制定一個非常蹩腳的產(chǎn)品。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個痛點時，第一時間去找客戶聊，了解客戶的訴求并給出了我們大致的方案，客戶的反饋是我對你說的這個東西很感興趣，你們什么時候上線。

基于這個痛點項目啟動了，但是我們一直在思考我們提供的服務(wù)到底是什么？

后來定位成私域流量開店工具，專注幫助商家做好賣貨這件事。

基于這個定位我們?nèi)ゲ鸾饪蛻魪纳a(chǎn)商那里拿貨到賣貨環(huán)節(jié)中的每個流程，我們找到了新的突破口，一是把整個銷售過程數(shù)據(jù)可視化；二是幫助客戶管理好他的下游客戶。

站在客戶角度上來說，一個產(chǎn)品能夠幫他管理好自己店的商品，降低他跟下游客戶溝通的成本；還能幫他管理好自己店的核心資產(chǎn)；以及幫他把整個銷售過程數(shù)據(jù)可視化，這對客戶來說是一種選擇。

那么問題來了，客戶是否愿意為之付費(fèi)，愿意付多少錢，是個未知數(shù)。

這個問題，我們也一直在積極探索。以上是我們已經(jīng)上線了可以給客戶提供的服務(wù)，還有更多新的突破口目前在積極的嘗試中，因為沒有上線，所以就不透露了。

總結(jié)：發(fā)現(xiàn)機(jī)會點的方式，就是找準(zhǔn)一個領(lǐng)域，仔細(xì)觀察客戶線下的工作方式。

客戶在工作中需要花費(fèi)大量時間并且效率很低的事情就是客戶的痛點；直接跟金錢掛鉤，客戶沒法有效管理的事情就是客戶痛點；客戶核心資產(chǎn)沒法管理的事情就是客戶痛點。

在這里借用梁寧老師的一句話：發(fā)現(xiàn)機(jī)會點的本質(zhì)就是發(fā)散和收斂。

三、如何梳理業(yè)務(wù)模型

業(yè)務(wù)模型到底是什么？之前一直都是聽到這個詞，但是不明白，最近一直思考才搞清楚這個概念。

業(yè)務(wù)模型就是圍繞產(chǎn)品定位給客戶提供的一系列服務(wù)，提供的服務(wù)能夠很好的為公司帶來營收，并且營收能夠覆蓋成本，那么這個業(yè)務(wù)模型才算成立。

京東電商的業(yè)務(wù)模型就是圍繞客戶線上購物提供的一系列的服務(wù)。例如：物流和售后就是這個業(yè)務(wù)模型中的核心服務(wù)。我們做的產(chǎn)品就是圍繞幫助客戶賣貨提供的一系列的服務(wù)。

例如：商品管理、數(shù)據(jù)可視化、客戶管理、訂單管理都是我們提供的服務(wù)，當(dāng)然這不是我們提供的核心服務(wù)。

那么如何梳理業(yè)務(wù)模型呢？

拆解業(yè)務(wù)流程，找到核心觸點，配置公司資源把核心觸點給擊穿。

京東把京東電商中的物流和售后服務(wù)這2個核心觸達(dá)給擊穿了；淘寶把供應(yīng)商和商品展示這2個核心觸點給擊穿了。

四、如何做產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃的本質(zhì)是：能做什么，不能做什么；先做什么，后做什么；每個功能應(yīng)該做到什么程度。

我做產(chǎn)品規(guī)劃的判斷依據(jù)是：

1. 公司能做什么，不能做什么，把不能做的剔除點；
2. 梳理一下你所服務(wù)的客戶群體，在線下是如何運(yùn)作的；
3. 梳理整個線下的流程和線上的流程；
4. 整個流程中有哪些接觸點，每個接觸點可以幫助客戶解決哪些問題。哪個接觸點是核心，哪個接觸點客戶會遇到障礙；
5. 對于核心接觸點重度砸資源做好，每個細(xì)節(jié)和每個文案都需要深度打磨；客戶遇到障礙的觸點，都需要替客戶都解決掉，在產(chǎn)品上實在解決不了的，人工幫助客戶線下解決；
6. 明確哪些功能是預(yù)動作，哪些功能是后置動作。先做好預(yù)動作才能做后置動作。

五、產(chǎn)品設(shè)計的思考

做好產(chǎn)品規(guī)劃后，產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作就是產(chǎn)品設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)則，再者就是背鍋和背鍋的路上。

產(chǎn)品設(shè)計沒有概念，沒有捷徑，全部是細(xì)節(jié)背后折射出來利益分配的規(guī)則和用戶洞察。

做好產(chǎn)品設(shè)計有以下13點注意事項：

1. 熟悉客戶線下的使用流程梳理清楚并線上化；
2. 明確做設(shè)計的目標(biāo)是什么？滿足誰的利益？
3. 設(shè)計過程中參考競品或者參考相似的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；
4. 梳理每個頁面需要承載的信息；
5. 根據(jù)交互要求設(shè)計產(chǎn)品（不然會被懟的很慘，一般公司不會配置交互設(shè)計師，就算配置了也要自己非常懂）；
6. 梳理清楚異常場景。例如：斷網(wǎng)、弱網(wǎng)、加載中、空白頁；
7. 梳理線下實際使用場景中可能遇到的問題，盡可能在產(chǎn)品設(shè)計中解決掉；
8. 文案文案文案需要清楚無歧義，不然顯得自己很不專業(yè)（重要的事情說三遍）；
9. 每個任務(wù)結(jié)束后，指派給客戶新的任務(wù)，讓客戶不要停不要停不要停；
10. 每個動作都要給客戶誘餌，讓客戶知道完成了這個任務(wù)有什么好處（不要讓客戶去猜）；
11. 每個任務(wù)做好引導(dǎo)，一針見血的將產(chǎn)品核心價值傳遞出來，不要等著客戶發(fā)現(xiàn)（客戶瞎發(fā)現(xiàn)不了的）；
12. 主動幫助客戶挖掘動機(jī)（放大好處），消除疑慮（成功案例、新手引導(dǎo)），解決障礙（做好細(xì)節(jié)，客戶使用起來有困難的點幫忙解決掉）；
13. 利益分配時，要優(yōu)先考慮核心客戶的利益，再考慮其他類型客戶的利益；

以上是我在產(chǎn)品設(shè)計中遇到的坑，肯定還會持續(xù)遇到，但是要盡可能的避免。

六、重新理解運(yùn)營

以前跟運(yùn)營沒有深度協(xié)作，自己的認(rèn)知停留在運(yùn)營策劃活動、管理用戶、做做召回之類的事情，覺得這些事情含金量不是那么高。

當(dāng)我跟同事老易深度接觸后，覺得自己的認(rèn)知被徹底顛覆了，運(yùn)營才是整個互聯(lián)網(wǎng)體系當(dāng)中最核心的部門。

運(yùn)營的類型大致分為：用戶運(yùn)營、活動運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營。運(yùn)營的具體工作內(nèi)容就不贅述了。在這三類運(yùn)營中，個人覺得最有價值的是用戶運(yùn)營。

用戶運(yùn)營的核心是客戶生命周期的分層、RFM模型的使用、AARRR模型的使用等。

“客戶生命周期分層”

• 潛在客戶：如何讓潛在客戶變成新手客戶；
• 新手期：核心指標(biāo)是激活率。動作：基礎(chǔ)功能流程轉(zhuǎn)化；新手引導(dǎo)策略評估；
• 成長期：核心指標(biāo)是留存率。動作：產(chǎn)品功能診斷；內(nèi)容/商品評估；
• 成熟期：核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率。動作：業(yè)務(wù)偏好分析；行為習(xí)慣分析；活動評估；
• 沉默期：核心指標(biāo)是流失率。動作：流失客戶的預(yù)測；客戶召回；

“RFM模型”

R:最近一次消費(fèi)；F：消費(fèi)頻率；M：消費(fèi)金額。

根據(jù)R和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶，是流失客戶還是忠誠客戶；根據(jù)F和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶；是高活躍客戶還是低活躍客戶；

“AARRR模型”，這個模型大家都知道就不多說了。

通過以上3個模型可以看出，運(yùn)營干的都是幫助公司賺錢的事情，管理公司核心資產(chǎn)的事情。站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，這個崗位的價值會被無限的放大。

回歸商業(yè)的本質(zhì)，營收是一家公司永恒的命題。

借助老易的話做個總結(jié)：運(yùn)營全是細(xì)節(jié)，不要幻想自己能做爆款（這就是很多運(yùn)營人都說自己是打雜的原因了）。

七、銷售團(tuán)隊的搭建

銷售大的種類基本上有二種：一是電銷；二是地推。在這里聊聊地推這種銷售，也是我之前公司的銷售方式。地推銷售可以拆分為游擊隊式的打法和軍隊式的打法，一般的小公司都采用游擊隊的打法，就是純扁平化；稍微大點的公司只要業(yè)務(wù)需要出省的都會采用軍隊式的打法，管理體系嚴(yán)格，晉升通道明確。

搭建一個完整的銷售團(tuán)隊需要做以下6件事：

1. 驗證業(yè)務(wù)模型已經(jīng)跑通了；
2. 找到合適的人搭團(tuán)隊；
3. 建立銷售團(tuán)隊內(nèi)部文化，必須要和企業(yè)文化一致；
4. 設(shè)立完整的考核績效標(biāo)準(zhǔn)和獎懲機(jī)制；
5. 設(shè)立明確的晉升通道；
6. 梳理銷售團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊、運(yùn)營團(tuán)隊的工作流程；

以上3.4.5.6點都有很大的學(xué)問，需要花很大的篇幅來介紹，下次再花多點時間來詳細(xì)介紹。

八、對產(chǎn)品經(jīng)理的思考

對于產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)我還挺喜歡的，因為喜歡才會投入；因為投入才會敬畏；因為敬畏才會看到自己的不足；因為看到自己的不足才會想要改變；因為想要改變才會真正改變。

我不是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)常改需求，被開發(fā)噴。我從來沒有力求成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，我認(rèn)為做一個有價值的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)比成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理更有價值。

事實上，被開發(fā)噴總比被客戶噴好，被客戶噴總比沒有客戶用你的產(chǎn)品好。在工作中敢于承認(rèn)自己的不足，開放心態(tài)接受別人更好的care；發(fā)現(xiàn)問題及時更正，是工作中一個比較好的習(xí)慣。

但是，對于改需求這件事，確實需要好好反思。

我時常在想，如果有一天自己離開這個產(chǎn)品經(jīng)理這個圈子，我能帶走什么？肯定不是錢、不是做設(shè)計的能力，那么是什么呢？

可能是產(chǎn)品思維、用戶思維、運(yùn)營思維、工作習(xí)慣以及對商業(yè)的理解，只有帶走思維層面的東西和好的工作習(xí)慣，才會一通則百通。

世間萬物，道理都是相通的，做任何事情都有方法論，只是看你是否掌握了。而大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都是原型打樁機(jī)，站在長遠(yuǎn)的角度來看，現(xiàn)在每天做的事情或許是最沒有價值的。

九、總結(jié)

生活是產(chǎn)品的一部分，產(chǎn)品也是生活的一部分。細(xì)心觀察，生活中處處都蘊(yùn)藏著商業(yè)機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會。

本文由 @一路向北 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議