編輯導(dǎo)讀：在下屬管理、員工管理中，管理者經(jīng)常會(huì)遇到許多問(wèn)題。本文作者從自身工作經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)管理過(guò)程中的實(shí)際情況對(duì)員工管理相關(guān)的問(wèn)題進(jìn)行了梳理分析，并給出了自己的幾點(diǎn)建議，與大家分享。

不少管理者都面臨下屬有錯(cuò)但不敢管、事情沒(méi)做到位但不忍心高要求的問(wèn)題。今天我們就聊聊“管理的底氣”。

01 懂業(yè)務(wù)：你與華為不同

15年前我在華為時(shí)，內(nèi)部有“業(yè)務(wù)管理者”和“資源管理者”之分。華為的組織架構(gòu)是為巨大規(guī)模設(shè)計(jì)的，從BMT（業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)）到“地區(qū)部”的架構(gòu)都充滿(mǎn)了非常復(fù)雜的矩陣式管理，并不適合SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司中不應(yīng)該有純“資源管理者”，所有的Leader都應(yīng)該是自己那塊業(yè)務(wù)的專(zhuān)家（無(wú)論是業(yè)務(wù)部門(mén)還是職能部門(mén)）。

對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)有些困難。下面的4大塊業(yè)務(wù)：產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)成功，還有戰(zhàn)略、融資、財(cái)務(wù)和HR，都得懂嗎？

答案是：都得略懂。

一個(gè)CEO主攻產(chǎn)研或大營(yíng)銷(xiāo)中的一塊，同時(shí)需要略懂其他部分?！奥远钡囊笫牵褐涝撎崾裁礃拥囊蟆⒙?tīng)得懂落地路徑，以及對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵指標(biāo)有清晰認(rèn)知。

如果完全不懂，就會(huì)面臨以下問(wèn)題：

• 看到VP提交的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，無(wú)法給出基于總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)意見(jiàn)；
• 順利時(shí)還好，該業(yè)務(wù)不順利時(shí)，你如何判斷是市場(chǎng)問(wèn)題還是VP的能力問(wèn)題？
• 甚至，都不知道應(yīng)該找什么樣的VP負(fù)責(zé)這塊業(yè)務(wù)。

如何快速了解一個(gè)沒(méi)接觸過(guò)的領(lǐng)域？

答案是：和高手交流。當(dāng)然，也歡迎聽(tīng)聽(tīng)我的在線課程 ??

02 正心：敢于提出高要求

我很佩服的某位CTO講過(guò)一句話讓我印象深刻 ——“強(qiáng)者不需要呵護(hù)”。

如果團(tuán)隊(duì)Leader不敢對(duì)下屬提出高要求和再高一些的要求，難道下屬只能靠自驅(qū)成長(zhǎng)？

一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)失敗了，這些跟著你苦苦打拼多年卻一無(wú)所獲的兄弟，難道會(huì)感謝你給了他一個(gè)“寬松的自由發(fā)揮空間”？

當(dāng)你到那一刻才指出大家的問(wèn)題，兄弟們會(huì)怎么講？—— “為什么不早些指出我們的問(wèn)題？說(shuō)不定咱們就不會(huì)失敗了”

上面這些是一位創(chuàng)業(yè)者親口告訴我的，那一刻我被震撼了，原來(lái)“敢管”才是真愛(ài)??！

我不是說(shuō)Leader不需要有人文關(guān)懷、不需要耐心輔導(dǎo)。但在此之上，首先是嚴(yán)格要求。

不敢管，是你作為管理者的“正心”不足。你管了，才是真幫助Ta。

03?如何評(píng)價(jià)一個(gè)人？

如何評(píng)價(jià)一個(gè)人是否適合他所在的崗位？如何評(píng)價(jià)管理者是否稱(chēng)職？

我們談一個(gè)很常見(jiàn)的場(chǎng)景 —— 如果你坐在高層管理崗位上，準(zhǔn)備考慮提拔基層干部A并開(kāi)始正式了解他的情況。這時(shí)會(huì)聽(tīng)到各種風(fēng)評(píng)：

• “他過(guò)于嚴(yán)厲，和下屬關(guān)系緊張”
• “他帶的團(tuán)隊(duì)特別棒，經(jīng)常講公司的愿景，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想”
• “他只幫助關(guān)系好的下屬，對(duì)其他成員置之不理”
• “他的價(jià)值觀和公司不符，總發(fā)表自己的獨(dú)特言論”
• “聽(tīng)說(shuō)他和供應(yīng)商有關(guān)系”……

這時(shí)你就凌亂了，怎么這么多完全矛盾的說(shuō)法啊，這人是“好人”還是“壞人”呢？

在這一點(diǎn)上，我的看法是：紅線之上，只看績(jī)效。不分什么“好人”、“壞人”。

如果這人做了違反公司價(jià)值觀、觸犯紅線的錯(cuò)事，就立即請(qǐng)他離開(kāi)；除此之外，我們?cè)u(píng)價(jià)人的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效。

每個(gè)人都有評(píng)價(jià)“好人”的標(biāo)準(zhǔn)，但公司不需要“好人”，只需要“高績(jī)效”的隊(duì)友。如果有很多績(jī)效之外的“標(biāo)準(zhǔn)”，每個(gè)人都有自己的視角和建議，公司內(nèi)部難免出現(xiàn)小團(tuán)體抱團(tuán)、用關(guān)系遠(yuǎn)近而非客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判人的狀況。

很多大公司都存在“辦公室政治”問(wèn)題，并且積重難返；這是在創(chuàng)業(yè)初期就沒(méi)立好規(guī)矩、養(yǎng)成習(xí)慣。

紅線之上，只以績(jī)效為唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，很多事情就明晰了。

04 底氣：有備選人

關(guān)于干部培養(yǎng)，有一點(diǎn)大家是還可以借鑒華為的。我第一次晉升后，老大就告訴我：“在華為，一個(gè)管理者晉升的前提條件是：已經(jīng)培養(yǎng)出合格的接班人?！?/p>

后來(lái)我自己也帶過(guò)大規(guī)模業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我們的基層同事晉升干部的標(biāo)準(zhǔn)是：

• 業(yè)務(wù)優(yōu)良（不一定是第一）
• 具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和領(lǐng)導(dǎo)力

而基層干部往上晉升，有更高的要求：

• 團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率合格
• 已培養(yǎng)出能自立門(mén)戶(hù)的新干部
• 團(tuán)隊(duì)中有接班人

以上這些都是干部績(jī)效應(yīng)包括的內(nèi)容。

我的意思不是現(xiàn)任干部不行，我們就立即用備選人換掉他；而是有了這樣良性的基礎(chǔ)，現(xiàn)任干部會(huì)更加努力地提升自己；而你也更有對(duì)他提出高要求的底氣。這是一個(gè)“形勢(shì)”的問(wèn)題。

實(shí)操中還經(jīng)常面臨一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)年輕人經(jīng)驗(yàn)不多，是否能夠提拔？

我的看法是：意愿+基礎(chǔ)素質(zhì) ＞ 崗位經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)有意愿、熱愛(ài)學(xué)習(xí)的年輕人，一旦上手會(huì)做得比意愿度下降的熟手更有創(chuàng)造力和優(yōu)良的績(jī)效。

當(dāng)然，他需要細(xì)致的輔導(dǎo)。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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