本文從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期、生產(chǎn)周期、運(yùn)輸和銷(xiāo)售周期分析資金周轉(zhuǎn)的秘訣。

前文提到資金的效率，對(duì)企業(yè)的盈利至關(guān)重要。

究竟有哪些因素影響資金的效率呢？

就是從產(chǎn)品開(kāi)始占用資金開(kāi)始，到該產(chǎn)品釋放資金的全過(guò)程。包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷(xiāo)售周期。只要該開(kāi)始占用到資金，就開(kāi)始影響資金的效率。

毫無(wú)疑問(wèn)，縮短產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，意味著更好的資金效率，也意味著更好的企業(yè)利潤(rùn)。但除了縮短周轉(zhuǎn)周期之外，是否還有其它方式，能否提高資金效率呢？

我們結(jié)合產(chǎn)品的各個(gè)階段逐一來(lái)談。

一、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期

自主研發(fā)硬件產(chǎn)品，是一個(gè)投入的過(guò)程，往往一個(gè)項(xiàng)目耗時(shí)半年到一年，投入資金幾十萬(wàn)到上百萬(wàn)不等。

對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品，提高人員效率、縮短研發(fā)周期，盡快推動(dòng)產(chǎn)品出貨，是回收資金的重中之重。

由于研發(fā)過(guò)程涉及項(xiàng)目管理的細(xì)枝末節(jié)，本文暫且不表，我們從產(chǎn)品研發(fā)完成開(kāi)始探討。

以O(shè)EM代工產(chǎn)品為例，探討資金的投入與產(chǎn)出。對(duì)于很多公司而言，從合適的工廠挑選一款合適的產(chǎn)品，貼上自己品牌或logo，之后進(jìn)行銷(xiāo)售是非常常規(guī)的操作。

比如，傲基之類(lèi)的跨境電商，就是在不停的選品，挑廠，貼牌，銷(xiāo)售。

再比如，關(guān)于藍(lán)牙耳機(jī)品類(lèi)，如果你仔細(xì)研究下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：紅米的99元airpod耳機(jī)和QCY的某款耳機(jī)是同一個(gè)工廠生產(chǎn)的。

對(duì)于這樣一種模式而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期就在于定制化內(nèi)容的設(shè)計(jì)與打樣的耗時(shí)。

通常來(lái)說(shuō)，一旦選定某款產(chǎn)品，就需要向代工廠下訂單，代工廠接到訂單才會(huì)開(kāi)始接受定制類(lèi)項(xiàng)目的打樣制作。

而訂單便意味著支付全部或部分貨款。對(duì)于工廠而言，面對(duì)一些初創(chuàng)企業(yè)或者說(shuō)是新合作企業(yè)，由于雙方未建立信任關(guān)系，可能會(huì)要求較高比例的定金甚至是全款預(yù)付。而此時(shí)所付出的定金，便意味著資金占用的開(kāi)始，這一筆定金的占用，一直需要等到貨物銷(xiāo)售出去，收到貨款才能釋放出來(lái)，這段時(shí)間往往是3個(gè)月甚至更長(zhǎng)。

如何優(yōu)化這部分資金占用呢？

首當(dāng)其沖便是減少定金比例，其次就是縮短定金的占用時(shí)間。

其實(shí)定金就像是買(mǎi)房的首付，首付比例越低，意味著你能用更少的現(xiàn)金撬動(dòng)更大的資金，就像是杠桿。但是減少定金比例往往建立在雙方互信的基礎(chǔ)上，一方面需要讓工廠看到或相信你的實(shí)力，另一方面也取決商務(wù)談判的能力。

至于縮短定金占用時(shí)間，就是一個(gè)系統(tǒng)化的工作了。前面提到，定金的占用，一直需要等到貨物銷(xiāo)售出去，收到貨款才能釋放出來(lái)。因?yàn)樯婕暗焦S備料、產(chǎn)品生產(chǎn)、貨物運(yùn)輸以及銷(xiāo)售，這段時(shí)間往往是3個(gè)月甚至更長(zhǎng)。

一方面我們期望盡量推遲定金支付的時(shí)間，工廠要求在開(kāi)始定制化設(shè)計(jì)時(shí)支付定金，可以通過(guò)與工廠協(xié)商在定制化完成后再支付定金。這樣，在定制化的過(guò)程中便不會(huì)占用資金。

另一方面我們要盡量的縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、運(yùn)輸周期和銷(xiāo)售周期，盡快將貨物重新轉(zhuǎn)化為資金，實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)。

二、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期

當(dāng)我們完成了產(chǎn)品的定制化工作后，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期正式開(kāi)始了。

對(duì)于一些現(xiàn)金流充沛的工廠，它們往往會(huì)對(duì)一些穩(wěn)定出貨的產(chǎn)品提前進(jìn)行備料。

而對(duì)于一些規(guī)模較小的工廠，一方面它們沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流來(lái)提前備料，另一方面，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也不愿意提前將現(xiàn)金放到物料備貨上。

工廠對(duì)于資金的占用是巨大的?？蛻?hù)付出30%的定金遠(yuǎn)不夠工廠采購(gòu)產(chǎn)品物料，一旦發(fā)生意外，客戶(hù)放棄定金，工廠的損失遠(yuǎn)比客戶(hù)要大。

正因?yàn)檫@些原因，規(guī)模較小或現(xiàn)金流不充沛的工廠往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)備料。備料周期加上生產(chǎn)周期，便是我們需要等待的交貨周期。

一旦確定了代工廠，這部分的時(shí)間完全由該工廠的生意模式?jīng)Q定，我們很難控制。因此為了提高這個(gè)階段的資金效率，選擇工廠和產(chǎn)品就變得尤其重要。

選擇交貨周期短的工廠，選擇長(zhǎng)期備料的產(chǎn)品，往往意味著更高的資金效率。

另外，對(duì)于穩(wěn)定合作的工廠和穩(wěn)定出貨的產(chǎn)品，在雙方建立互信的基礎(chǔ)上，可以做一些長(zhǎng)周期的Forecast，提前將需求釋放到工廠，盡量避免備料周期對(duì)產(chǎn)品交貨造成影響。當(dāng)然這也取決于公司的商務(wù)能力。

三、產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷(xiāo)售周期

工廠生產(chǎn)完產(chǎn)品，就到了付尾款的時(shí)候，付完尾款，資金完全就轉(zhuǎn)化為了產(chǎn)品。

如何將產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)化回資金，并實(shí)現(xiàn)利益最大化，便是真正考驗(yàn)公司的時(shí)候了。

如果你的產(chǎn)品是在面向海外銷(xiāo)售，做的是to C的生意。

例如，在亞馬遜上開(kāi)店,那么運(yùn)輸周期就是必須要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。

海運(yùn)運(yùn)往歐洲需要4到5周以上，運(yùn)往北美則只需要3周左右。

而空運(yùn)，通常只需要1周，當(dāng)然運(yùn)費(fèi)會(huì)更貴很多。

選擇空運(yùn)還是海運(yùn)，是值得考慮的問(wèn)題。

盡管海運(yùn)要更便宜一些，但同樣的售價(jià)，并不意味著海運(yùn)的盈利更多。

選擇哪種運(yùn)輸方式，或者說(shuō)按照哪種比例來(lái)安排空運(yùn)和海運(yùn)，需要根據(jù)你亞馬遜的該類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存，銷(xiāo)售效率來(lái)具體安排。同樣的，銷(xiāo)售價(jià)格也直接影響了銷(xiāo)售周期的長(zhǎng)短。同樣的產(chǎn)品，如果你的毛利率為100%，月銷(xiāo)量為1k，當(dāng)你將毛利率降到70%的時(shí)候，可能月銷(xiāo)量就變成了3k。

月銷(xiāo)量越高，意味著資金的周轉(zhuǎn)越快，這樣便可以將周轉(zhuǎn)回來(lái)的資金迅速的投入下一次資金周轉(zhuǎn)之中。

而單位時(shí)間內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，利潤(rùn)越高，多次周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的利潤(rùn)是一個(gè)復(fù)利，是利滾利，其產(chǎn)生的價(jià)值遠(yuǎn)比單次的高利潤(rùn)更有價(jià)值。其價(jià)值不僅能為你產(chǎn)生更高的企業(yè)利潤(rùn)，還能為你降低成本。

工廠是靠走量生存，量越大，供應(yīng)鏈的議價(jià)能力越強(qiáng)，人力成本分?jǐn)傇降汀Ａ繚L量，利滾利，才是良性循環(huán)。當(dāng)然其中利潤(rùn)與銷(xiāo)量的分寸需要企業(yè)具體去把握。

對(duì)于線下渠道而言，如果做得是to B的生意，通常不需要考慮運(yùn)輸周期，只要把貨賣(mài)出去，就能收到錢(qián)。雖然沒(méi)有運(yùn)輸周期，但仍需考慮銷(xiāo)售周期。

每批貨在你倉(cāng)庫(kù)里需要停留多久才能最終賣(mài)出去，是你必須要考慮的問(wèn)題。

同時(shí)如果生意做得大一些，客戶(hù)通常不會(huì)付全款給你，會(huì)向你要一些賬期，也就是延期付款.對(duì)你而言，這同樣是資金的占用，而且存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

給不給賬期，給多少賬期，在有限的現(xiàn)金流情況下如何去平衡這個(gè)賬期，是值得深入思考的問(wèn)題。

四、小結(jié)

提高資金的效率能最大化企業(yè)的利潤(rùn)。

提高資金效率一方面意味著企業(yè)需要在各方面提高效率，盡力的縮短產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期，控制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，合理安排產(chǎn)品的運(yùn)輸周期，以及盡可能的縮短銷(xiāo)售周期。

提高資金效率同時(shí)也意味著，盡可能的減少供應(yīng)鏈的定金比例，推遲尾款的支付時(shí)間（賬期）。

如果某一天，企業(yè)有效的把控客戶(hù)與供應(yīng)鏈之間的資金占用關(guān)系，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的利益最大化。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子說(shuō)明下：

企業(yè)與供應(yīng)鏈協(xié)商好支付30%的定金，40天的交貨周期，交貨時(shí)付尾款。企業(yè)與客戶(hù)下協(xié)商好支付30%定金，45天的交貨周期，交貨時(shí)付尾款。

如果能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的資金管理，實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了資金利用的最大化，不占用一分現(xiàn)金流，把生意做成。

試想一下，隨著生意越做越大，如果你能將供應(yīng)鏈的定金比例進(jìn)一步降低，交貨周期進(jìn)一步縮短，會(huì)發(fā)生什么？

這便是企業(yè)的效率，資金的效率。

作者：胖子里德，微信公眾號(hào)：硬件產(chǎn)品經(jīng)理雜談，硬件產(chǎn)品經(jīng)理

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