馬云曾經(jīng)說，多研究失敗案例，別人犯這樣的錯(cuò)誤我們也會(huì)犯，不要以為你有多聰明，人都是差不多。只有避開那些經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，你才有可能成功。作為跨境電商從業(yè)者，蜜淘的案例你是否也曾經(jīng)或現(xiàn)在正在對號入座？

風(fēng)光一時(shí)的蜜淘曾經(jīng)是中國跨境進(jìn)口電商的領(lǐng)頭羊。蜜淘從落敗到倒閉表面看是融資問題，實(shí)質(zhì)上是盲目擴(kuò)張導(dǎo)致現(xiàn)金流等難以持續(xù)。謝文斌選擇采取頻繁促銷的經(jīng)營策略，通過單一爆款低價(jià)、折價(jià)銷售來獲得消費(fèi)者的關(guān)注，在一定程度上迅速搶占了市場規(guī)模。和國內(nèi)巨頭正面硬拼價(jià)格戰(zhàn)，京東、天貓國際、考拉等巨大的流量優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢讓蜜淘越來越勢弱。蜜淘這種經(jīng)營策略不具有可持續(xù)性，尤其是在跨境電商領(lǐng)域，跨境電商不同于本土電商可以通過頻繁打折促銷來幫國內(nèi)廠商消化庫存，國外廠商庫存率較低，而且大多都是現(xiàn)金交易，且物流周期長，頻繁打折容易出現(xiàn)大規(guī)模斷貨等問題。

謝文斌曾公開表示，就算我再融1億美金，也不可能成為巨頭打價(jià)格戰(zhàn)的對手，巨頭可以通過渠道與補(bǔ)貼的方式把價(jià)格壓到很低，但是創(chuàng)業(yè)公司沒有辦法這樣長時(shí)間消耗下去。

其實(shí)，就算在給謝文斌5億美金，結(jié)局也差不多，最多也只能多活1-2年而已。但是，如果謝文斌早點(diǎn)知道不同產(chǎn)品的組合盈利和盈利環(huán)節(jié)的重組和改變，也許蜜淘今天還能活著，這可不是事后諸葛亮。

一、不同產(chǎn)品的組合盈利

沃爾瑪在這方面就是個(gè)經(jīng)典的案例。沃爾瑪從 70年 代開始高速發(fā)展，直到今天，每家沃爾瑪?shù)膹V告牌一直都寫著的是 “天天平價(jià)”，這就是沃爾瑪?shù)淖詈诵牡膹V告訴求——便宜。90年代很多中國商超也學(xué)著干，結(jié)果是一片哀號血流成河。因?yàn)橹袊纳坛习逯豢吹搅吮硐螅瑳]有看到本質(zhì)。當(dāng)然真正優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是一聽就聽得懂，一想就想不到盡頭。沃爾瑪天天說它平價(jià)，其實(shí)根本就不平價(jià)。因?yàn)槲譅柆斢兴淖誀I業(yè)務(wù)。雖然沃爾瑪里的很多商品都比別家都便宜，但是沃爾瑪自營產(chǎn)品的毛利大概在 40%左右?？吹竭@個(gè)數(shù)字，中國的商超老板立刻傻了眼，這種毛利對商超來說簡直就是搶錢嘛。再加上沃爾瑪周轉(zhuǎn)速度非?？?，它就能夠活得那么好。

二、盈利環(huán)節(jié)的重組和改變

將他人的主要價(jià)值，變?yōu)槟愕母郊觾r(jià)值，這就是盈利環(huán)節(jié)的重組和改變。星巴克在咖啡連鎖經(jīng)營行業(yè)內(nèi)，可以講是戰(zhàn)無不勝。但在很多年前，在臺(tái)灣卻被一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在經(jīng)營數(shù)據(jù)上打敗，這家企業(yè)叫 85 度 C。它做了什么創(chuàng)新呢？在盈利環(huán)節(jié)上，星巴克賣品質(zhì)非常好的純正咖啡，售價(jià)三十多錢一杯。但星巴克門面面積很大，平效要去支撐的話，一杯咖啡的毛利必須是非常高的，因?yàn)樗仨毻ㄟ^銷售咖啡去盈利的。85 度 C咨詢團(tuán)隊(duì)想過，要不要去拓展不同盈利產(chǎn)品，比如說賣面包等等。

但星巴克認(rèn)為面包的香味或者其他食物的香味會(huì)影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒味道的、冷藏的面包，這樣才不會(huì)影響咖啡氣味的產(chǎn)品。但是看看 85 度 C 先用 10 平米的店面，把平效做上去，把人流動(dòng)起來，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。光實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，其實(shí)一點(diǎn)都不值得興奮。它又做了一個(gè)盈利環(huán)節(jié)重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣 8 塊錢。8 塊錢一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價(jià)值變成了附加價(jià)值。85 度 C 更多是在賣自己的面包，一個(gè)面包賣十塊錢，而面包的成本比咖啡低得多。就這樣，85 度 C 在區(qū)域市場擊敗了世界 500 強(qiáng)。

考拉在上面這兩方面就做得比較好，一開始就把品類布局得比較全，需要買奶粉的媽媽，她也有鞋服、包袋、美妝等需求。反觀蜜淘、蜜芽等，貌似在垂直領(lǐng)域更具專業(yè)和可信，但是事物總是有兩面，人的需求是多面的，當(dāng)你不能滿足客戶的多品類需求，客戶自然沒有恒久的忠誠度。

奶粉、紙尿褲我可以不賺錢甚至貼錢低于進(jìn)貨價(jià)賣給你，但是我可以從其他鞋服、包袋、美妝那么把錢給你賺了，就是這么個(gè)簡單的道理。但前提是需要有強(qiáng)大的資本做后盾，拼命熬死對手，蜜淘是第一個(gè)，絕對不會(huì)是最后一個(gè)。以奶粉紙尿褲起家的蜜芽去年底也感到危機(jī)來襲，在嬰幼、美妝、居家等品類開始做了布局。如果不轉(zhuǎn)變，蜜淘之后很可能就是蜜芽。

著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！蓖瑯淤u一樣的奶粉、紙尿褲，各家平臺(tái)都把產(chǎn)品放在保稅區(qū)里面，也都實(shí)現(xiàn)國內(nèi)配送、退貨，價(jià)格和服務(wù)也差不多。結(jié)果是蜜淘當(dāng)了烈士，蜜芽還在繼續(xù)往前沖，丁磊卻在一邊數(shù)錢一邊在偷笑——跟我玩，你還嫩。還有一大堆在傻傻跟著跑，你會(huì)是其中一個(gè)？

看完了，產(chǎn)品的組合、盈利環(huán)節(jié)的重組和改變的相關(guān)知識，自行腦補(bǔ)吧。

本文由 @莊崇灃（微信/QQ：15306812037） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。