沒有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及發(fā)揮員工創(chuàng)造力的時(shí)候，如何用好這些管理工具？讓目標(biāo)在執(zhí)行中不走形，公司們從來都沒有放棄這樣的愿望，但當(dāng)他們用KPI的方式管理績(jī)效時(shí)，最終會(huì)發(fā)現(xiàn)往往容易偏離建立目標(biāo)的初衷。

你一定聽過“績(jī)效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個(gè)觀點(diǎn)的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎，他在自己寫的相關(guān)書籍中力述KPI的弊端以及它是如何一點(diǎn)一點(diǎn)毀掉索尼的：它讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都被輕視；為了完成業(yè)績(jī)考核，幾乎所有人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……

KPI行不通的時(shí)候，如何驅(qū)動(dòng)一個(gè)上千乃至上萬人的團(tuán)隊(duì)在一起有效工作？試試OKR吧。

OKR是什么？

英特爾最早提出了一個(gè)既不讓目標(biāo)迷失，也能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），它和KPI一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果的達(dá)成，區(qū)別在于，OKR更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國(guó)內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如豌豆莢、知乎、領(lǐng)英等以知識(shí)勞動(dòng)力為主的公司也已經(jīng)使用了不短的時(shí)間。

OKR對(duì)員工的工作會(huì)帶來什么影響？

加入豌豆莢前，范懷宇曾在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司工作過。當(dāng)時(shí)他的團(tuán)隊(duì)正在做一款有社區(qū)氛圍的聊天工具，且接到了“產(chǎn)品要在一年后達(dá)到10萬用戶量”的KPI。為了達(dá)成目標(biāo)，他和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了很多具有增長(zhǎng)性的功能點(diǎn)，比如設(shè)置積分和獎(jiǎng)品頁(yè)面，也因此吸引了一些沖著獎(jiǎng)品來的用戶。

“但這些人其實(shí)根本不是我們的目標(biāo)用戶。”范懷宇說。最終他們完成了10萬的增長(zhǎng)目標(biāo)，但那些非目標(biāo)用戶的進(jìn)入，攪亂了產(chǎn)品原本的社區(qū)氛圍，反而使一些目標(biāo)用戶棄用了產(chǎn)品。

“10萬用戶量”這個(gè)目標(biāo)有問題嗎？范懷宇說把一個(gè)新上線的聊天工具在一年內(nèi)做到這個(gè)量，這在行業(yè)中是一個(gè)普遍要求——除此之外，公司并沒有更好地評(píng)估他們工作的辦法。因此，用戶量原本只是證明產(chǎn)品發(fā)展好壞的指標(biāo)之一，卻因?yàn)榭闪炕远兂闪丝己斯ぷ骺?jī)效的唯一指標(biāo)。

范懷宇在加入豌豆莢后開始在OKR管理模式下工作。在剛剛過去的一年里，他完成了一個(gè)名為“豌豆莢一覽”的移動(dòng)閱讀器的設(shè)計(jì)和上線。他給自己定的目標(biāo)是“通過對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和實(shí)施，讓用戶賞心悅目，輕松劃動(dòng)就可以看到很多內(nèi)容”，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他定了兩個(gè)關(guān)鍵成果：審核下屬的設(shè)計(jì)工作、讓每個(gè)人都明確自己的工作要能保證產(chǎn)品的性能。

看起來有點(diǎn)空洞？其實(shí)那些你覺得沒規(guī)定清楚的地方正是可以創(chuàng)新的空間。范懷宇并不需要制定一個(gè)“一頁(yè)顯示90個(gè)內(nèi)容”的KPI去管理設(shè)計(jì)師的工作，他讓他們自己想辦法去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“賞心悅目”“輕松滑動(dòng)”“能看到很多內(nèi)容”這些主觀性目標(biāo)。為此，設(shè)計(jì)師們?cè)脒^用高密度的排列來呈現(xiàn)內(nèi)容，也嘗試過美觀但字很少的設(shè)計(jì)。

A. 5點(diǎn)了解OKR和KPI的區(qū)別

KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現(xiàn)實(shí)情況是，很多工作是無法被簡(jiǎn)單量化的，而這些工作往往決定了一家公司的創(chuàng)新空間。但這也并不代表OKR就可以全面取代KPI，兩者在不同情況下各有優(yōu)劣。事實(shí)上，沒有一種十全十美的管理模式，說到底，人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運(yùn)用這些管理工具開展更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關(guān)鍵。

1. KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么

KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎(jiǎng)金掛鉤。OKR則讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。

2. 相對(duì)于KPI，OKR對(duì)員工更有激勵(lì)作用

從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅(qū)動(dòng)，而OKR屬于自我驅(qū)動(dòng)。在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，而OKR的模式是，每個(gè)員工都在想。

3. 相比KPI，OKR增加了相互討論的時(shí)間

由于每個(gè)人的OKR都是自己構(gòu)想，然后和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標(biāo)很重要。不僅如此，由于每隔一段時(shí)間要對(duì)OKR重新檢驗(yàn)，也促進(jìn)了上司和下屬的交流。

4. KPI強(qiáng)調(diào)完成，OKR鼓勵(lì)創(chuàng)新

KPI追求100%的達(dá)成，而OKR鼓勵(lì)員工自己動(dòng)腦工作，不必太在意KR（關(guān)鍵成果）的完成度，因?yàn)镺KR并不直接跟績(jī)效掛鉤。

5. OKR能更好地保障公司的經(jīng)營(yíng)初衷

很多目標(biāo)都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗(yàn)，KPI的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達(dá)成目標(biāo)而制定出可量化的衡量指標(biāo)。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去接近并達(dá)成共同的目標(biāo)。

B. 哪些公司、部門適合OKR？

1. 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司／崗位

主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高技術(shù)公司。喬布斯曾說：“1個(gè)好的工程師能抵1萬個(gè)一般工程師?！焙玫墓こ處煟褪堑卖斂酥v到的知識(shí)型工作者，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動(dòng)力對(duì)工作結(jié)果影響很大。用工作時(shí)長(zhǎng)、專利數(shù)量作為KPI的績(jī)效管理方式，只會(huì)讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、用自己的方式解決問題的管理方式會(huì)更對(duì)這種知識(shí)型工作者的胃口。

相對(duì)而言，那些工作性質(zhì)原本就很機(jī)械的公司和崗位就不怎么需要OKR。比如流水線上的員工或者公司的銷售部門，他們的工作目標(biāo)和完成方法已經(jīng)定義得很清楚了，并且不需要做多少創(chuàng)新，每天得生產(chǎn)或銷售多少件產(chǎn)品、質(zhì)量要求多高、廢品率多少……完成這些可以量化的指標(biāo)就夠了。對(duì)這些職位而言，KPI可能更適合。

2. 中等規(guī)模以上的公司

當(dāng)公司規(guī)模只有幾十個(gè)人的時(shí)候，所有的人都能相互認(rèn)識(shí)和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會(huì)因?qū)訉愚D(zhuǎn)述而走形。但當(dāng)公司逐漸成長(zhǎng)，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時(shí)候引入OKR管理的。

另外，相對(duì)于扁平化的公司，層級(jí)多的公司更適用OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。

3. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司

轉(zhuǎn)型意味著公司要以不同以往的方式經(jīng)營(yíng)舊生意或創(chuàng)造新生意。通常，這種創(chuàng)新的壓力都落在公司的CEO一個(gè)人身上，其他人都在扮演執(zhí)行的角色。撇開一個(gè)人的創(chuàng)新能力有限不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)將是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對(duì)生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會(huì)被討論，OKR能提供這樣一種溝通方式。

C. OKR執(zhí)行過程中需要注意的四件事

1. 如果過程中有偏離和分歧，誰做最后決定？

最好成立一個(gè)OKR項(xiàng)目委員會(huì)，或是由HR去推動(dòng)和操作這個(gè)項(xiàng)目?！拔覀儍?nèi)部成立了一個(gè)OKR推動(dòng)委員會(huì)，成員包括管理層，以及技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等對(duì)這個(gè)工具熟悉的人?！敝跞肆Y源總監(jiān)段曉慶說。當(dāng)一些部門的KR寫得不夠清晰或是和公司層面的O偏離、部門間的O出現(xiàn)分歧等狀況時(shí)，都需要這個(gè)委員會(huì)來調(diào)節(jié)。

2. 制定OKR有時(shí)限嗎？

OKR的制定自上而下，由管理層制定出公司的目標(biāo)，以及做哪些事可以達(dá)成目標(biāo)。之后分配到各個(gè)部門去細(xì)化并制定自己的OKR。整個(gè)過程最好能在一周內(nèi)完成，不要拖沓，因?yàn)镺KR的特點(diǎn)就是定時(shí)反饋隨時(shí)調(diào)整，沒有一成不變的OKR。

3. 多久反饋一次OKR最合適？

一般來說，每個(gè)季度復(fù)盤一次比較合理。復(fù)盤的內(nèi)容包括對(duì)上一季度的KR完成度和O的實(shí)現(xiàn)度打分，分值在0至1分。除了分?jǐn)?shù)制，顏色也是一種區(qū)分方式。領(lǐng)英用綠色代表輕松完成，黃色是差一點(diǎn)完成，紅色是沒有完成。復(fù)盤是為了了解員工的實(shí)施情況。

另一個(gè)需要檢查的工作是KR和O的關(guān)系。范懷宇就曾遇到過KR都做到，但O沒有實(shí)現(xiàn)的狀況，這說明一開始制定的KR就不切實(shí)際，不能真正支撐O的達(dá)成。

基于上面兩種考量維度，就可以制定下一季的OKR?！懊總€(gè)季度我都會(huì)想原本的KR是否需要調(diào)整？有沒有哪些新的方法可以去實(shí)現(xiàn)O這個(gè)目標(biāo)？”范懷宇說。有時(shí)，不用等到季度末，如果你在上個(gè)季度就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，工作中可以隨時(shí)修正你的OKR。

4. OKR并不直接和獎(jiǎng)金掛鉤

考核時(shí)把OKR作為主要的參考對(duì)象，并不代表它是最終績(jī)效考核的唯一指標(biāo)。KPI的分?jǐn)?shù)越高，員工能拿到的獎(jiǎng)勵(lì)越多。OKR則在一定程度上相反，如果都是滿分說明你的目標(biāo)可能定得偏低。

實(shí)行OKR管理的公司普遍采用的考核體系是360°環(huán)評(píng)。比如領(lǐng)英中國(guó)的總經(jīng)理在考核領(lǐng)英HR團(tuán)隊(duì)時(shí)，除了考核這個(gè)團(tuán)隊(duì)到底做了哪些事——這些事項(xiàng)之前都已在OKR中列出了，還會(huì)和公司的公關(guān)、營(yíng)銷、銷售部門去聊，看HR部門做的事情對(duì)其他部門的幫助到底如何，再做出最終評(píng)定。

德勤人力資本團(tuán)隊(duì)華南區(qū)總監(jiān)楊濤告訴我們，德勤的HR對(duì)員工做環(huán)評(píng)時(shí)，會(huì)對(duì)該公司人的主管做詢問，問題包括“你是否愿意用自己的錢為ta支付最高的獎(jiǎng)勵(lì)”“ta是否有表現(xiàn)不佳的經(jīng)歷”等，這些問題的選項(xiàng)都分為5級(jí)程度，具體案例中還可以根據(jù)公司的人力資源模型加入更多元的考量因素。

當(dāng)然，也有將OKR的表現(xiàn)跟薪酬體系匹配起來的做法，比如Google。這家公司會(huì)依據(jù)工程師在OKR中的不同創(chuàng)新行為和成果拉開薪酬差，同一級(jí)別的工程師薪酬可能差上數(shù)倍。

作者@吳洋洋

來源@品途網(wǎng)

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