校園市場商機誘人，校園電商真得好做嗎？

筆者是一名大三學生，從大一開始參與校園創(chuàng)業(yè)項目，已是一名兩歲的創(chuàng)業(yè)人。這篇文章將會復盤過去兩年的創(chuàng)業(yè)歷程，談一談自己對于校園電商的看法。

中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，消費成為拉動增長的核心力。高校大學生生于互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代，其消費和娛樂存在明顯的互聯(lián)網(wǎng)印記。

2019年，全國有3000余所高校，在校大學生達4000萬，年度消費規(guī)模達5000億元，其巨大的基數(shù)背后的商機是無限誘人的，哪家企業(yè)不垂涎心動？

但是，校園市場，很少有企業(yè)能真正做得好。如何打入校園市場，如何成為校園市場的獨角獸，筆者曾與多位互聯(lián)網(wǎng)大佬探討，并未拿到想要的答案。從我的兩年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷摸索中，得到了許多啟發(fā)，分享給大家。

一、校園平臺都有啥模式？

宿舍具有天然的封閉性，外人無法進入，而宿舍內的學生又有各種需求，如何解決最后50米問題成為了各大互聯(lián)網(wǎng)公司探索中的難題。

如下分析了幾個校園電商平臺，來看看都經(jīng)歷了哪些探索和嘗試。

校園電商案例：

• 校園開放平臺：提供開放技術平臺，邀請學生創(chuàng)業(yè)團隊，自由組合技術模塊；
• 校園倉儲配送：校園內外設置倉庫，客戶線上點單，騎手+宿舍兼職配送；
• 校園樓棟店鋪：宿舍樓棟學生開店，樓棟銷售+及時配送，店長平臺訂貨+供應鏈；
• 校園跑腿：組建校園跑腿團隊，開發(fā)用戶和商家入駐，跑腿服務完成配送。

校園電商代表：零點校園、一call即發(fā)、宅米/59store等，致力于打造最方便、快捷、周到的高校生活服務平臺。通過快消品切入，滿足宿舍內高頻剛需，獲取大學生用戶并產(chǎn)生高度粘性，是一個非常好的思路。

二、從持續(xù)虧損到持續(xù)盈利，我們做對了什么？

在這幾年的發(fā)展中，我們憑著對學生誠信的堅守，義務的培養(yǎng)，破解了一個又一個“死局”，輸送了一批又一批優(yōu)秀大學生，將一盤看上去像死水的市場活躍了起來，這究竟是咋樣的過程？

經(jīng)常聽到周圍人講大學生創(chuàng)業(yè)失敗的案例，也有很多朋友勸我早點出來，甚至問我為什么一直堅守？

我想可能是因為老大這個人，他總是能在我們遭遇艱難和路徑分歧的時候挺身而出，給團隊帶來信念和方向，我記得他曾說過一句話：一個校園企業(yè)，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在學生面前喪失信用。

困境一：n次校園探索后，攻克一系列難關，卻遭遇“死水”尷尬，如何換個思維重新起跑？

我們的故事要從兩年前，成立校園推廣團隊開始講起。

當時的我們是俱樂部第一批成員，于2018年10月正式創(chuàng)辦公司，憑借強大的執(zhí)行力很快成立了20所校園團隊，成為本地最大校園地推團隊。

但一個很現(xiàn)實的問題是，用戶都是學生，學生有寒暑假，9月入學，12月就要面臨考試月，不到三個月的時間，我們能做多少？能做多大？半年做一兩個外接項目，零零散散，宛如在一盤死水里掙扎。

能不能做一個自身項目盤活這盤死水，同時滿足更多用戶的更多需求呢？

8個月的時間，256天的嘗試，消耗100多萬之后，在寒假團隊旅行期間，我們終于找到出路——校園電商，換個思路，重新起跑。

但沒想到的是，我們真的太年輕了，技術不行，研發(fā)需要外包，外包公司不能及時溝通，供應商成本的高昂，研發(fā)更新迭代速度跟不上的尷尬，團隊成員的流失等等一系列問題隨之而來。

于是，一場“曲線救國”運動自此開始。

困境二：連續(xù)多年開創(chuàng)上百支校園團隊，虧損近三百萬，如何堅守與破局？

由于缺乏品牌沉淀和價格競爭優(yōu)勢，以及人員的流失，瞬間導致試點過程中只有稀少的人員參與，我們頂著巨大的壓力經(jīng)營下來，虧損嚴重，整個團隊全是質疑，校園電商到底能夠扭虧為盈嗎？

我們第一個月一口氣開30個店，虧了，接著我們又開30家店，又是虧，再開30家店……

創(chuàng)始團隊每次開會，直接和間接的批評都很多。大家都覺得，第一個月你虧了是完全可以理解的；第二個月虧了，也還可以接受；第三個月，就提出了很多質疑：究竟要不要開下去？能不能想想其他辦法，走其它渠道？

因此我們采取換渠道商，換研發(fā)公司等一系列操作。但是沒辦法，因為你不去嘗試，團隊的壓力太大了，其實我們都知道，店鋪比較少的時候，虧得就不多。店鋪越來越多，而你的經(jīng)營沒上去，肯定是越來越虧。但我們相信，只要經(jīng)營規(guī)模上去了，到了一定量級以后，一定會有規(guī)模效應。

于是這幾個月，規(guī)模效應就上來了，所以這時候，我們得團隊也開始認識到：這個虧損是可能止住的。越來越多的成員開始回歸，大家齊心朝著更偉大的目標前行。

困境三：試水校園電商，第一個月就虧了幾十萬，如何扭轉敗局？

我們試水校園電商業(yè)務，研發(fā)了B2C小程序。結果前幾個月的效果數(shù)據(jù)慘不忍睹，老大和我們都很有壓力。

我們和團隊成員都沒有經(jīng)驗，剛開始有成員說，這個項目不能在我們學校做，因為我們學校有很大的競爭對手，如果要做就在沒有競爭對手的地方做。我們不聽，這次電商必須在核心團隊成員眼皮底下，生死之戰(zhàn)，必須拿下，核心團隊必需做出表率給大家信心，給大家探索出一條值得的路。

過程中有幾個案例想分享給大家：

1）產(chǎn)品品牌如何保證，消費者如果發(fā)現(xiàn)他買的產(chǎn)品前后品牌不一樣，那不就是欺騙嗎？

有次團隊成員不小心把康師傅的方便面買成了統(tǒng)一的方便面，老大說沒關系，味道沒有太大差距，成本還低，我一點都不認同。

我認為，一切商業(yè)的本質，不管你是線上還是線下，一定要站在用戶角度思考問題，而不是去賺信息不對稱的錢，這肯定是不可以持續(xù)發(fā)展的。

2）今年雙十一的活動，我們買一送一，GMV很漂亮，這對我們來說簡直不敢想象。

有的人說，雙十一半價，是不是虧大了？直接打五折優(yōu)惠，成本毛利都只有40個點出頭。

我認為這是理念上的差異，雙十一是虧了。但我們饋贈了消費者，擴大了消費者的認知，大家愿意花低價買回去；然后體驗后覺得這個服務值，即使不打折扣，也會去買。

說到底就是一句話，一定要讓消費者感受到你是真誠的，你是實在的，我認為這是我們最核心的東西。

三、總結

C端的紅利已盡，如何走進校園，如何來啃這塊骨頭，筆者有如下建議：

筆者認為校園市場關鍵在于打破高校圍墻，切準學生需求，建立高校穩(wěn)定團隊，逐步增值，搭建平臺。

• 搭建流程：高頻剛需為基礎粘性，滿足目標群體高頻剛性需求作為平臺基礎以持續(xù)獲得活躍用戶群體；
• 穩(wěn)定團隊：連接線上線下，各高校建設穩(wěn)定的校園團隊作為平臺與用戶的線下連接橋梁；
• 服務增值：健康成長，各高校建設穩(wěn)定的校園團隊，作為平臺與用戶的線下連接橋梁；
• 生態(tài)建設：臺雛形，逐漸涵蓋用戶相關的多維度需求 形成以用戶需求為核心的生態(tài)圈建設用戶需求平臺。

大學生群體無疑就是未來的實力階層，大學生市場具有獨特的商業(yè)價值：

• 他們較高的學歷和綜合能力，使得大學生未來將成為許多企業(yè)最為重要的客戶或合作伙伴；
• 他們相對集中的區(qū)域、可觀的消費能力，以及相對寬松的競爭環(huán)境，使得企業(yè)在校園市場較社會而言還有很大的作為；
• 他們未來所擁有的巨大消費能力，使得大學生群體在不久的將來會成為大多數(shù)企業(yè)所追逐的最重要消費群體。

作者：june，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理的那點事兒，歡迎大家關注能夠和我更進一步交流。

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