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榮耀標(biāo)識10 倍還是 10%？一個大多數(shù)人都選錯了的問題
在一個多世紀(jì)的時間里，柯達(dá)公司一直統(tǒng)治著攝影市場。以創(chuàng)新著稱的柯達(dá)一直被人們稱為 “當(dāng)時的 Google”。
曾幾何時，從好萊塢電影到阿波羅工程，從家庭影像到專業(yè)攝影，市場上的各個角落似乎全是柯達(dá)產(chǎn)品的身影。但是在 2012年，柯達(dá)公司收入直線下降，公司申請破產(chǎn)，5 萬個工作崗位沒有了。除了一堆專利，柯達(dá)也經(jīng)與這個世界毫不相關(guān)了。
膠片相機(jī)的售量，1977-2007。資料來源：CIPA
發(fā)生了什么？數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)直接破壞了膠片相機(jī)市場。但隨后智能手機(jī)登場，又抹殺了獨(dú)立的數(shù)碼相機(jī)。
當(dāng)時柯達(dá)措手不及？難道他們沒有預(yù)測到數(shù)碼攝影？讓我們回頭看看。這是世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)，照片拍攝于 1975年，圖中是它的發(fā)明者 Steven Sasson：
Steven Sasson 和第一臺數(shù)碼相機(jī)。圖片來源：Steve Kelly。
Steven Sasson 是柯達(dá)工程師，數(shù)碼相機(jī)誕生于柯達(dá)實驗室。當(dāng) Sasson 向公司高管展示數(shù)碼相機(jī)時，他們告訴他：“它很可愛，但不要告訴任何人?！?Sasson 后來解釋道，“每售出一臺數(shù)碼相機(jī)就會搶掉一部分膠卷的市場，我們知道我們在售賣膠卷上賺了多少錢。因為擔(dān)心對膠卷市場的影響，我們無法得到認(rèn)可。當(dāng)然，問題是很快你就不會看到膠卷了?！?柯達(dá)的工程師看了未來，他們發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但是柯達(dá)的管理層卻浪費(fèi)了它。
我們現(xiàn)在回頭分析這個案例，進(jìn)行事后批評似乎很容易。但是柯達(dá)的例子很經(jīng)典，因為他們當(dāng)時的行為完全合理——捍衛(wèi)自己的高利潤產(chǎn)品線。
為什么柯達(dá)高管害怕數(shù)碼相機(jī)？心理學(xué)家稱之為 “損失厭惡”。損失厭惡是指人們面對同樣數(shù)量的收益和損失時，認(rèn)為損失更加令他們難以忍受?？逻_(dá)公司發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但擔(dān)心會失去膠卷市場。損失的痛苦之情超過了勝利的愉悅之情。這就是為什么股票下跌時，我們往往會堅持不放手，或者在賭場輸了時會進(jìn)行雙倍投注。
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人類的本能是厭惡損失的，這意味著企業(yè)也是厭惡損失的。想象一下，你的公司在兩個項目之間進(jìn)行選擇。假定他們具有相等的成本，需要相同數(shù)量的人。第一個項目看起來是板上釘釘?shù)氖拢耗阌?99％的機(jī)會至少能獲得 100 萬美元的底線。第二個項目風(fēng)險更大：你估計它只有 1％成功的機(jī)會。然而，回報要大得多：利潤會增加 10 億美元。你會選擇哪個呢？
如果你和大多數(shù)公司的大多數(shù)人一樣，你會選擇有 99％把握的項目。這是肯定的事。100 萬美元就擺在那里，為什么還要選擇那條危險的路呢？決策理論向我們展示了 1％勝算項目的預(yù)期值要大 10 倍（見下圖），所以我們應(yīng)該選擇它。盡管如此，大多數(shù)企業(yè)不會這么做。
黃色代表兩個項目的預(yù)期值
現(xiàn)代企業(yè)和管理層次結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了避免損失。你上司的工作，充其量是幫助你成功。在最壞的情況下，是確保你不要搞砸了。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這一趨勢會越來越明顯。隨著管理層次的上升，其對風(fēng)險和失敗的承受度會進(jìn)一步降低。想想我們經(jīng)常說的話：留有余地，然后出色完成；慢而穩(wěn)事必成；兩鳥在林，不如一鳥在手；沒有人會因為購買 IBM 被炒魷魚。大多數(shù)公司更著迷了 10%的增長速度，而不是超過 10 倍的增長速度。
柯達(dá)是 10%的公司，但他們需要的是 10 倍。 10 倍是一個登月級的提高。如果你只是想 10%，你走的是所有人都會選擇的那條明顯的道路。 10 倍，需要一個全新的思路。如果當(dāng)時有人問柯達(dá)公司的高管，如何做到每年拍攝一萬億張照片，一個新的思路可能就會出現(xiàn)。但賣膠卷絕對不能做到這一點(diǎn)。
在歷史上，10 倍的飛躍的例子很多。
幾個世紀(jì)以來，瑞士制表商相互競爭，提高他們的機(jī)械表的準(zhǔn)確度。比賽很辛苦，需要巨大的精湛工藝和精密的工具，但每一次進(jìn)步都很微小。怎么做才能使手表的準(zhǔn)確度提高 10 倍？新思維是必要的。
隨后，日本精工公司的 Astron 出現(xiàn)了，它是世界上第一個成功上市的電子石英機(jī)芯手表。石英表幾乎立刻就贏得了市場。這些電子表均比最好機(jī)械表更精確 10 倍之多，而且成本要低 10％。聽到柯達(dá)的故事后，你可能不會感到驚訝地得知，第一個小型化的石英手表原型是由一個瑞士工程師做出來的，但他的公司在這一發(fā)明上慢了一拍。
增長 10 倍并不會比增長 10%困難 10 倍。Google X 的 Astro Teller 曾說，“讓一件事情好 10 倍，往往要比讓它好 10%更容易?！?這種違反直覺的觀點(diǎn)認(rèn)為，獲得另外 10%的提高要利用現(xiàn)有的工具和假設(shè)。所有其他瑞士手表制造商正把精力、資源和金錢全投入到現(xiàn)有的工具上，競爭十分大。 但 10 倍的改進(jìn)靠的是勇氣和創(chuàng)造力。
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失敗是一個必要的選擇
要想享受瘋狂的成功，你需要能夠坦然地面對慘淡的失敗。就像 Alphabet 的 CEO Larry Pag 說得那樣，“人們在本能上都想去做他們知道不會失敗的工作。但漸進(jìn)式的改進(jìn)必定會隨著時間的推移而變得過時。特別是在科技領(lǐng)域，你知道很多變化都不是循序漸進(jìn)的?！?/p>
為了證明我們是如何從失敗中學(xué)習(xí)的，Ted Orland 和 David Waylon 兩位藝術(shù)家引用了一名陶藝?yán)蠋煹膶嶒灐Ｔ摾蠋煱l(fā)現(xiàn)她教授的兩個班人數(shù)一樣，她決定嘗試 A / B 實驗。在 A 班，她和以往一樣說：我將基于你們作品的質(zhì)量打分，在學(xué)期結(jié)束時，分?jǐn)?shù)會基于最好的一個作品而定。在 B 班，她說了一句很不同的話：你們將純粹按照數(shù)量打分，在這個學(xué)期可以制作出盡可能多的陶器。
在學(xué)期結(jié)束時，她驚奇地發(fā)現(xiàn)，最好的作品——無論在技術(shù)上還是在藝術(shù)上，都不是來自于質(zhì)量組，而是來自于數(shù)量組。通過不斷制作陶器，數(shù)量組的人一直在學(xué)習(xí)和適應(yīng)。他們并沒有特意做出最好的作品，但最終他們做到了。與此同時，質(zhì)量組的學(xué)期目標(biāo)是完善作品，但最終卻落后了。
正如 Bayles 和 Orland 所說的那樣，“你下一塊作品的靈感來自你上一塊的作品”。上一次的作品越多，你學(xué)到的也就越多。我們通過嘗試和失敗最終成功，而不是通過改善最終成功。
人們希望做偉大的工作，讓他們?nèi)プ?/strong>
你雇用的人是專業(yè)人士，他們想要做偉大的工作。當(dāng)他們犯錯時，他們的目的都是好的。這聽起來像一個老生常談的問題，但大多數(shù)企業(yè)都不會這樣做。隨著公司的成長，公司開始將自己努力與失敗隔離。它變得越來越防衛(wèi)自己的缺點(diǎn)，而不是優(yōu)化上漲空間。
人們在做他們感興趣的事情時會竭盡所能。這就是 Google 為什么要推出著名的 “20%創(chuàng)新時間”（ Google 允許員工每周拿出一天的工作時間，用來做本職工作以外的項目）。給人們流動性，讓他們投向更精彩的項目。如果你相信他們不錯，你需要信任他們。如果每個人都知道其他人都在干什么，來自各個意想不到的地方的聲音會讓突破 10 倍的機(jī)會更多。
使用數(shù)據(jù)，而不是意見
即使你不是一個 CEO 或者創(chuàng)始人之一，你也可以做一些事去促進(jìn) 10 倍的思考。
Netscape 前 CEO 曾經(jīng)說過一句名言，“如果你有事實就呈現(xiàn)出來，我們會使用它們。但是，如果你有意見，我們就會用我們的?！?使用數(shù)據(jù)來驅(qū)動你的決定，而不是意見。尋求真理，而不是直覺。這對于我們的自我意識可能是一個打擊，尤其是項目經(jīng)理。與其爭論幾個星期，你不如去測試你的假設(shè)，看看什么可行，什么不可行。
10 倍思維最大的阻礙是有人說：“這永遠(yuǎn)不會行得通”。如果你依賴意見，這就是故事的結(jié)尾。如果你使用數(shù)據(jù)，就去證明他們錯了。
用影響衡量，而不是努力
約翰·肯尼迪在六十年代結(jié)束之前成功讓美國人登陸月球。他沒有說 “我們的目標(biāo)是發(fā)送 20 枚火箭，更高的目標(biāo)是 25 枚?！?他強(qiáng)調(diào)影響——在月球上行走——而不是努力。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們經(jīng)常關(guān)注努力。還有多少 bug？有多少工程師正在研究這個項目？這樣做的問題在于，如果我們事先知道需要什么努力，它可能不會給我們 10 倍的回報。
相反，用你想擁有的影響去衡量工作：?“我們將完成了這個” 而不是 “我們需要這樣做”。
被限制困擾
我們經(jīng)常屈服于外部障礙。計算機(jī)沒有足夠的內(nèi)存了；用戶的互聯(lián)網(wǎng)連接速度太慢；CPU 不夠快；費(fèi)用太多了；需要的時間太長了。一旦我們碰到這些阻礙，我們就會走開。
偉大的 10 倍思想家不會向限制屈服，遇到障礙時他們會尋找迂回的辦法，或者想辦法打通障礙。三分之二的全球互聯(lián)網(wǎng)人口仍然沒有可靠的網(wǎng)絡(luò)連接。Google 的一些科學(xué)家和工程師組成了一支名為 Project Loon 的團(tuán)隊，利用氣象氣球為偏遠(yuǎn)地區(qū)帶來可靠的網(wǎng)絡(luò)連接。該項目成功與否還有待觀察，但他們正在努力。 10 倍的思想家在碰到一堵墻時，他們不退縮。
投注趨勢
在某種程度上，看趨勢是一種作弊行為。這是一種借東風(fēng)的做法，讓趨勢幫忙，自己坐享其成。 2004年，谷歌推出 Gmail，保證 1G 免費(fèi)存儲空間。在今天這聽起來并不這么多，但在 2004年 這是一個巨大的數(shù)字。雅虎給它用戶的存儲空間要比這大 250 倍。但 Gmail 團(tuán)隊知道，當(dāng)時存儲是昂貴的。2004年，1G 的硬盤要花費(fèi) 1.5 美元。如果你希望數(shù)以億計的人使用這一個服務(wù)，費(fèi)用會迅速地增加。
但是，Gmail 小組看到了趨勢。他們知道，存儲成本將大大下降。他們決定賭一把：到時候數(shù)以億計的用戶的電子郵件存檔會是 GB 級別的，存儲成本不會是阻礙。果然，在 2015年 一個 G 的硬盤成本不到一分錢。
2000年 和 2050年 的人口平均年齡，資料來源：聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)和社會事務(wù)部人口司（2015年）。
趨勢并不局限于技術(shù)和摩爾定律。上圖展示的是世界人口在 2000年 的平均年齡和聯(lián)合國預(yù)測的 2050年 世界人口平均年齡。在一些國家，這種轉(zhuǎn)變更驚人。中國人的平均年齡將在 50年 里從 30 歲增長到 50 歲。如果你知道世界正在變老，會怎么做？
并非所有登月級的飛躍都必須是技術(shù)的。很多 10 倍的增長無需科學(xué)家，只是以一個不同的方式去思考問題。
增加一個 0 的影響
1977年，設(shè)計師 Charles and Ray Eames 制作了一個叫做 “Powers of Ten”（10 的力量）的影片。如果你還沒有看，我鼓勵你現(xiàn)在就去看，只有 9 分鐘：
在視頻開始一對夫婦享受湖邊野餐，慢慢的鏡頭拉遠(yuǎn)，過幾秒范圍就擴(kuò)大十倍。不久，我們看到整個湖面，然后是整個城市，整個大陸……幾分鐘之內(nèi)，我們就離開了太陽系，看到我們整個星系尺寸的縮小圖。這是一個讓你理解數(shù)量級變化的絕妙方式。
我提到這個影片，因為它可以幫助你記住去思考 10 倍。這個影片的副標(biāo)題是 “增加一個 0 的影響”。這就是我要你做的：增加一個 0。如果你正在構(gòu)建一個車，請思考怎么達(dá)到每小時 500 英里，而不是每小時 50 英里。我們怎么達(dá)到十億用戶，而不是百萬用戶？我們能不能讓我們的成本降到一分錢，而不是一元？怎么做才能只使用 1％的能量？
確保在你想要達(dá)到的影響后面加一個 0，而不是在努力后面加一個 0。以這種思維迫使你去挑戰(zhàn)你的假設(shè)，以不同的方式去看問題。向 10 倍目標(biāo)前進(jìn)，意味著要使用不同的方法。
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不是每個人的目標(biāo)都是登陸月球，也不是每個人都為 Google 或 SpaceX 公司工作。這并不意味著你不能使用登月級的想法。如果你設(shè)定了瘋狂的、雄心勃勃的目標(biāo)，盡管你可能沒有實現(xiàn)，但你可能仍然取得了一些顯著的成就。
你會是 10 倍？還是 10%？
本文編譯自：library.gv.com
譯文地址：http://36kr.com/p/5041471.html
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