上個(gè)周末我在中歐學(xué)習(xí)了4天《組織行為學(xué)》。在管理學(xué)院的7年時(shí)間里這門課程我學(xué)過2遍 ，但這次新接觸到的企業(yè)成長(zhǎng)階段“格瑞納理論”開啟了我新的思考。

一、格瑞納理論中，企業(yè)組織能力的發(fā)展過程分5個(gè)階段。

我按照咱們toB互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展過程做一點(diǎn)兒微調(diào)并解讀。

第一階段是“創(chuàng)意成長(zhǎng)”，創(chuàng)始人靠人治和經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向，保持“超人”姿態(tài)，在初期管理效率很高。但隨著規(guī)模增加，企業(yè)管理出現(xiàn)混亂，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。

第二階段是“指導(dǎo)成長(zhǎng)”。能授權(quán)給有能力的專業(yè)經(jīng)理人（在創(chuàng)業(yè)公司一般是合伙人）的公司，在“指導(dǎo)式”的領(lǐng)導(dǎo)指揮下，有一段持續(xù)成長(zhǎng)。

第三階段“授權(quán)成長(zhǎng)”。那些能夠有效授權(quán)給前線經(jīng)理人/合伙人而度過第二階段的公司同時(shí)會(huì)建立起分權(quán)管理的組織。得到授權(quán)的部門更積極、對(duì)客戶的需求反應(yīng)也更迅速，所以能夠持續(xù)成長(zhǎng)。

但依靠“授權(quán)”來管理的方法也會(huì)逐漸造成“缺乏控制的危機(jī)”。各部門追求自己的目標(biāo)、缺乏全局觀、造成部門間沖突不斷。

所以第四個(gè)階段是“協(xié)調(diào)整合成長(zhǎng)”。通常形式是“以產(chǎn)品來分類”的事業(yè)部組織：事業(yè)部有大量決策權(quán)，但也會(huì)小心遵守總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長(zhǎng)。而總部會(huì)招募“幕僚”型人才建設(shè)制度和安排計(jì)劃。

這時(shí)特別需要注意的是避免“官僚危機(jī)”：幕僚型總部管理者傾向于紙上作業(yè)制度，而前線管理者也逐漸產(chǎn)生“安享企業(yè)發(fā)展成果”的惰性，兩者糾纏降低企業(yè)效率。

第五階段，“共識(shí)協(xié)作成長(zhǎng)”。最終組織發(fā)展還是會(huì)依賴企業(yè)文化，建立富有彈性與行為性（非制度性）的管理風(fēng)格，以合作和解決問題為重點(diǎn)來延續(xù)企業(yè)成長(zhǎng)。

我總結(jié)一下，從創(chuàng)始者人性的角度來說，一定是希望能牢牢抓住權(quán)力的；但隨著規(guī)模擴(kuò)大，集權(quán)造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低下，不得不放權(quán)；但放權(quán)后又擔(dān)心下屬亂用權(quán)力，又得收；收狠了下屬積極性受打擊，于是還得放……

這就是“權(quán)力”運(yùn)行的機(jī)制。“收”和“放”本來就是事易時(shí)移、不斷調(diào)整平衡的過程。關(guān)鍵是管理成員的領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力，以及整個(gè)組織的能力在這個(gè)過程中不斷提升，完成企業(yè)的責(zé)任。

二、對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，基本只用到前3個(gè)階段

正好我最近和2個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在聊組織決策方式的問題。組織方式的選擇與企業(yè)所處階段有很大關(guān)系，也與管理人員的成熟度有關(guān)。

（1）在我的SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖中，“（產(chǎn)品）創(chuàng)意”、“（價(jià)值）驗(yàn)證”這2個(gè)階段，是比較需要“集權(quán)管理”的

這個(gè)階段創(chuàng)始人是公司唯一的中心，所有業(yè)務(wù)都是星型結(jié)構(gòu)，匯聚到創(chuàng)始人這個(gè)點(diǎn)上。如果作為一個(gè)創(chuàng)始人完全沒有判斷力，大量事項(xiàng)得商量著來，團(tuán)隊(duì)一定會(huì)死于決策緩慢。

創(chuàng)始人必須有決斷力，必須很熟悉你的產(chǎn)品，必須得明白怎么管理團(tuán)隊(duì)。你一個(gè)月可能要做一百個(gè)決策，大的決策不能錯(cuò)，中小決策也必須大部分都對(duì)。

如果你在這個(gè)領(lǐng)域確實(shí)沒能力做正確的選擇，你可以干另外的工作，或者多次迭代，比你拖著強(qiáng)，所以“一意孤行”就是創(chuàng)始人這個(gè)階段該干的事。這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)成員必須無條件地信任你，我們經(jīng)常說創(chuàng)始人錯(cuò)了，我們跟他一塊死就可以了，死了大家重頭再來嘛！當(dāng)然，這不意味著不需要聽取大家的意見。

說具體些，我舉個(gè)開會(huì)的真實(shí)例子吧，這些會(huì)議我在自己的公司和做顧問期間經(jīng)歷過很多。

很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒完沒了地開會(huì)，這是大家又累又低效的主要原因。CEO一定要能夠分辨出哪些事是關(guān)鍵決策必須多聊幾次，哪些是“充滿假設(shè)”的討論會(huì)（每個(gè)發(fā)言人都基于很多假設(shè)談自己的想法）。“假設(shè)”太多說明信息不充分，不如先拍一個(gè)趕緊去市場(chǎng)上測(cè)試。

例如咱們要開新價(jià)格方案的決策會(huì)。這對(duì)上規(guī)模的公司當(dāng)然是大事，可能要反復(fù)討論5次以上才能拍板。但對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，每個(gè)月總共就簽幾家客戶，經(jīng)驗(yàn)少、得到的客戶反饋也少，沒必要、也沒可能上來就弄一個(gè)特別完美的價(jià)格方案。相反，快速拍板然后到市場(chǎng)上去測(cè)試更重要。

所以決策會(huì)議的模式應(yīng)該是這樣：

1. 【會(huì)前準(zhǔn)備】營(yíng)銷負(fù)責(zé)人提前做好調(diào)研及初步方案設(shè)計(jì)；
2. 【會(huì)議中表達(dá)意見】在營(yíng)銷負(fù)責(zé)人詳述方案A后，產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)等各條線的負(fù)責(zé)人充分表達(dá)自己的想法；
3. 【CEO發(fā)言】CEO務(wù)必要最后發(fā)言表態(tài)，避免干擾與會(huì)者意見的獨(dú)立性。大家充分表達(dá)后，CEO要能夠快速分辨出與會(huì)人各自的核心觀點(diǎn)，然后發(fā)表自己的觀點(diǎn)，拋出結(jié)合了所有人想法、但以自己意見為主的A’方案。
4. 【圍繞CEO的方案討論細(xì)節(jié)】這時(shí)候就不要再天馬行空地談多種方案了，所有人圍繞CEO建議的A’方案討論可行性。
5. 【CEO拍板】CEO需要養(yǎng)成設(shè)置Deadline的習(xí)慣，到了規(guī)定時(shí)間，基于方案成熟度果斷拍板。

相對(duì)的，到了成熟期的企業(yè)做決策時(shí)，需要更多數(shù)據(jù)依據(jù)、需要更多財(cái)務(wù)考量。篇幅所限，我下篇再寫。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議