在產(chǎn)品經(jīng)理工作中，除了做好自己團(tuán)隊(duì)管理外，也還需要做好「向上管理」——畢竟很多需求、資源都來自領(lǐng)導(dǎo)或老板。這篇文章，我們來和作者學(xué)習(xí)下向上管理的相關(guān)內(nèi)容。

不知道有多少人聽到“向上管理”四個字會感到直接的反感，認(rèn)為它不過是阿諛奉承的“唯上”伎倆，又或者是成果包裝邀功的“包裝”技巧。稍安勿躁，本篇文章提到的“向上管理”不一樣：）

可能是大家知道作為PMO經(jīng)常會與中高層管理者接觸，組織大大小小、形形色色溝通匯報(bào)會的原因，工作中時不時會收到來自業(yè)務(wù)或產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的同事咨詢?nèi)绾巫龊脤︻I(lǐng)導(dǎo)的“向上管理”。詳細(xì)詢問具體背景會發(fā)現(xiàn)，雖然遇到困惑的大家面對的具體場景、涉及的人各不相同，但最大的一個共性就是“作為下屬有意愿也付出了努力想出色完成任務(wù)，但結(jié)果總是事與愿違得不到好的結(jié)果和組織認(rèn)可”。要是說把事情辦砸了被指責(zé)也算可以理解，但有些時候事兒看起來也還算可以，但為什么還是不受到“待見”呢？

剛畢業(yè)時候的我是一個直男大條的邏輯控，習(xí)慣有板有眼高效率做事。通過這篇文章，我試著說一說這幾年在自己身上發(fā)生的關(guān)于向上管理思維上的變化，它不僅幫我開始更好的處理手頭工作，也讓我在工作環(huán)境上輕松并開心了許多。希望這些文字能對正在經(jīng)歷或感興趣這一切的讀者帶來些許幫助。

進(jìn)入正文前，需要提一下我在清華管理評論中讀到的一篇關(guān)于“向上管理”的文章《原創(chuàng) | 向上管理：掌握職場主動權(quán)》。是對這篇文章的共鳴讓我萌生落筆這篇文章的想法，且本文也有很多相通和借鑒了這篇文章的地方。

目錄

• 含義：為取得更好結(jié)果地“配合”上級工作
• 價值：績效、成長、幸福感
• 經(jīng)驗(yàn)：提升始于覺察-聽說，信任，環(huán)境
• 阻力：思維的制約
• 小彩蛋：短板效應(yīng) VS. 長板效應(yīng)
• Tips：碎碎念

含義：為取得更好結(jié)果地“配合”上級工作

“向上管理”四個字之所以容易被理解為“唯上”和“阿諛奉承”，我想大多與我們傳統(tǒng)觀念，以及對”下屬主動發(fā)起與管理者的交流這一場景”的刻板印象有關(guān)。即便到了現(xiàn)在，一想到“向上管理”我時而還會想起鐵齒銅牙紀(jì)曉嵐里，一幅幅和珅“管理”皇上的畫面，與紀(jì)曉嵐還是形成了一定程度鮮明的對比。

其實(shí)真正的“向上管理”，并非只是忽悠領(lǐng)導(dǎo)開心般的狹隘。我見過三個版本的解釋，第一個版本為：

“向上管理”就是“對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行預(yù)期管理”，控制好他對我們產(chǎn)出成果的期待值，以便總是讓我們的產(chǎn)出給他帶來喜悅，以獲得好的業(yè)績評價。

以下第二個版本。據(jù)說管理奇才杰克·韋爾奇的助理羅塞娜·博得斯基，她把和老板一起工作的經(jīng)驗(yàn)寫成了一本書，叫《向上管理：做副手的智慧》,首次提出了“向上管理”（Managing Up）的概念。在她看來：

管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，因此，當(dāng)你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進(jìn)行管理，實(shí)際上是與上司進(jìn)行最完美的溝通。https://baike.baidu.com/item/%E5%90%91%E4%B8%8A%E7%AE%A1%E7%90%86/8806875

而我最喜歡的是第三個版本，這個解釋來自于前述來自清華管理評論文章中提及的：

目前，學(xué)術(shù)界將向上管理定義為員工為了讓公司、上級以及自己都取得最好的結(jié)果而有意識地配合上級工作的過程。孟亮、陳明明，公眾號：清華管理評論原創(chuàng) | 向上管理：掌握職場主動權(quán)

喜歡“版本三”的原因有三：

1）沒有狹義的站在自己或者部門角度看得失，而是兼顧公司、上級和自己，給予向上管理更開闊與全局的視野。如果愿意長期與公司、上級攜手發(fā)展，這是每一個下屬需要兼顧的，如果不愿意與公司與上級攜手發(fā)展，那向上管理可能也就變了味道，甚至其實(shí)也不再需要了；

2）沒有再在定義中“過度”使用“管理上級”這個概念。使用“管理”這個詞給了方法使用方（即下屬）一個主觀能動性，但這個詞也有一些偏頗，可以看到即使是在上述第二種版本的理解中，最終也用了“實(shí)際上是與上司進(jìn)行最完美的溝通”這樣的說法。因?yàn)樵谄髽I(yè)組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配中，管理中盡管權(quán)大利大，但其實(shí)責(zé)任也大。背負(fù)著責(zé)任的管理者勢必需要下屬的有力“配合”來支持所肩負(fù)職責(zé)的完成。過分強(qiáng)調(diào)下屬管理上級，有失偏頗，容易產(chǎn)生誤解。

3）“配合”一詞的巧妙。雖然下屬無法真正管理上級，但實(shí)際上如果要形成良性合作是需要上下級的匹“配”的（后文將會講到），而兩者之間也不完全是管理與被管理的關(guān)系，在現(xiàn)代職場上我能看到更為高效且能發(fā)揮價值的關(guān)系是“合”作關(guān)系。這是我認(rèn)為“配合”一起在這個定義中的巧妙之處，要匹配，要合作。

但是想真正做到為公司、上級、個人好，又能真正與上級匹配以形成合力真的不是一件容易的事情，下面我先從我所感受到的“向上管理”的重要性說起，之后會逐步介紹我是如何開啟提升之路的。

價值：績效、成長、幸福感

回過頭看剛工作那會兒，自己還挺“青澀”的，有一股只要“專業(yè)能力強(qiáng)”我就不怕沒飯吃，且能通過專業(yè)能力在職場搏得一席之地的膽識。但隨著對工作、對人的閱歷增加才慢慢發(fā)現(xiàn)“專業(yè)能力”不過是在職場通往成功路上的一個重要方面，另外還有一個很重要的維度是懂得如何向上管理。在聊到“向上管理”這個話題時，我腦袋里面就有了下圖這樣一個大體的畫面。簡單說就是在職場工作中（其實(shí)甚至生活上）專業(yè)能力很重要，但向上管理同等重要。

下圖僅做概念示意，為力求嚴(yán)謹(jǐn)，簡要進(jìn)行兩點(diǎn)備注，請大家辯證理解：①雖然向上管理可能會作為某些工種的專業(yè)能力，但下圖中把專業(yè)能力和向上管理能力刻意區(qū)分為兩個不同的維度。②如果嚴(yán)謹(jǐn)一些的話，除了專業(yè)能力、向上管理能力可能還可以咬文嚼字的列出一些其它能力，但下圖中把專業(yè)能力和向上管理能力刻意區(qū)分為兩個主要的職場能力。

大部分人都工作在一個多人組成的團(tuán)隊(duì)里，如果細(xì)心觀察你可能會發(fā)現(xiàn)組織力通常有這樣幾類典型的角色：

• “二把手”：通常有較強(qiáng)的專業(yè)能力，同時向上可以向領(lǐng)導(dǎo)講清問題要到?jīng)Q策和資源，向下可以靠自有的影響力推動事情，通常對他們提出的建議也有更大的概率被通過，常被授命牽頭做項(xiàng)目。
• “大專家”：通常有較強(qiáng)的專業(yè)能力，但是似乎不太擅長和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流，大部分偏內(nèi)向，愿意悶頭或者和熟悉的同事做事情，專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，專業(yè)難題到他們這通常都可以解決，針對具體領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)會尋求他們意見。
• “大管家”：專業(yè)能力夠用，情商高，善于分析和理解管理者的需求并轉(zhuǎn)換成需多方協(xié)作的任務(wù)，通常會在非專業(yè)攻堅(jiān)項(xiàng)目中扮演牽頭人的角色，通過充分運(yùn)營自己溝通協(xié)調(diào)能力，調(diào)動領(lǐng)域?qū)＜夜餐鉀Q問題。
• “打雜人”：根據(jù)組織需要配合到不同項(xiàng)目或任務(wù)中，組織瘦身時往往話語權(quán)較低的一塊。

不知道你是否認(rèn)同這張圖的內(nèi)容，但他是我大腦中憑借10+年工作經(jīng)驗(yàn)所看到的一個概率趨勢匯總圖。聯(lián)系你的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，不知道上面這張示意圖，是否已足夠有“體感”地展示出“向上管理”的重要性。讓我們換一個方式回到本節(jié)的關(guān)鍵字上，其實(shí)除了可能對職業(yè)發(fā)展帶來影響，我看到的“向上管理”需要被高度重視的更重要三個點(diǎn)在于：它會深深地影響著我們的“績效”、“成長”和工作上的“幸福感”。

（以下請?jiān)试S且理解，我們是以很正的“價值觀”在討論管理者以及“向上溝通”）

關(guān)于績效：試想我們的績效來自于什么？一般來說客觀來自成果與目標(biāo)的比較，主觀來自管理者的主觀評價。雖然說是客觀，但其實(shí)目標(biāo)的制定，拿成果過程中所需的資源很多都掌握在管理者的手中。如果不好好的與管理者做好完備的溝通（管理），我們?nèi)绾未_保目標(biāo)設(shè)定得合理？資源匹配得合理？主觀評價還行？而這些不正好就是向上管理嗎~

關(guān)于成長：如果管理者不了解我們，不知道我們的能力、特長、興趣，他又如何基于他的經(jīng)驗(yàn)在成長上給予我們指導(dǎo)，在工作上給予我們恰當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)呢？而這些不正好就是向上管理嗎~

關(guān)于職場幸福感：對大部分人來說，幸福就是我們孜孜以求的終極的終生目標(biāo)。22~60歲間，除了睡覺外有快一半的時間會投入到職場中。而如何沒有好的績效支撐中短期生活與成就，沒有好的成長支持我們長遠(yuǎn)發(fā)展，沒有好的信任關(guān)系讓我們可以保持良好穩(wěn)定的工作情緒氛圍，那這50%的幸福又從何談起呢？

原諒我用了不小的篇幅從可能更有體感的職場“角色扮演”到與每個人息息相關(guān)的績效、成長與職場幸福感。無非想說“向上管理”之重要，是實(shí)實(shí)在在的。

是選擇守株待兔，還是主動出擊去做向上管理，全在自己的一念之間。

經(jīng)驗(yàn)：提升始于覺察-聽說，信任，環(huán)境

談完了向上管理的價值，如果你也認(rèn)同。那么接下來我介紹一些自己關(guān)于向上管理的經(jīng)驗(yàn)。我的向上管理并沒有做得很出眾，但是相較于3年前的我，自己是能看得出明顯的變化。所以這也算是一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分享吧。

提升始于覺察

不知道你是否認(rèn)同“提升始于覺察”這句話，簡單的說就是如果你都沒辦法覺察到自己的問題，你就沒辦法很好地對這個問題進(jìn)行改善。就像那個產(chǎn)品界廣為流傳的關(guān)于“更快的馬”的故事，故事里乘客一直在尋求“更快的馬”，直到福特的產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)用戶真正尋求的其實(shí)是“更快的車”，那么解決問題的焦點(diǎn)便發(fā)生了變化，汽車也應(yīng)運(yùn)而生（而不是去物色和培育更快的馬）。

最近讀完《認(rèn)知覺醒》，與這個話題相關(guān)的一個有趣收獲的關(guān)于“元認(rèn)知”這個概念，突然讓我想到了自己生活中突然發(fā)現(xiàn)自己對某個現(xiàn)象、某個思維有了那種“悟了”的感覺。回過頭來看我想那就是知識到思維，思維到元認(rèn)知的一個個躍遷的過程吧。我自己會在大腦里構(gòu)建一個三層結(jié)構(gòu)：

• 最底層是知識，是我們只要調(diào)動腦力去學(xué)和記憶就能掌握的 。例如加減乘除、古詩、物理化學(xué)公式或微積分的計(jì)算方法。
• 中層的是思維，它在成長過程中潛移默化形成，指引我們運(yùn)用知識解決問題，指導(dǎo)我們?nèi)绾蚊鎸ι睢＠缱魑囊每偡挚偨Y(jié)構(gòu)，生活要節(jié)儉，為人要尊老愛幼，達(dá)利歐的《原則》中的各項(xiàng)建議。
• 頂層是元認(rèn)知，它是主體對自己思維、認(rèn)知活動的自我意識、自我監(jiān)控和自我調(diào)節(jié)，即對認(rèn)知的認(rèn)知。例如我是否能意識到我目前處在什么樣的情緒狀態(tài)？面對壓力我自己的思考方式及思維慣性是怎么樣的？這樣的思維是否正確，如果錯了應(yīng)該如何調(diào)整？

向上管理難的地方在于思維層面的匱乏，而工作環(huán)境、上級的多樣性加劇了這一點(diǎn)。讓我們在想更好的實(shí)現(xiàn)“向上管理”時，不得不調(diào)動“元認(rèn)知”這一層更為底層或者說高級的能力。但這對于尚“年輕”的新人來說，還是有非常大的挑戰(zhàn)的（對于高手，咱就不說了）。

“正視向上管理，且把它當(dāng)做是我們積極主動影響自己幸福的武器，而不是困在擔(dān)心自己唯上或者自認(rèn)為不擅長與上級溝通的糾結(jié)中”正是元認(rèn)知幫我發(fā)現(xiàn)原來思維問題，又重新在元認(rèn)知層面重組并沉淀下來的思維的過程。說起來簡單，于當(dāng)時的我而言卻也很難。

說到這，通過應(yīng)該大概能說明白了為什么“提升始于覺察”，那究竟如何進(jìn)行“向上管理”方面的覺察呢？我沒有見過系統(tǒng)講解的材料，但根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)和閱歷，倒是梳理了自己用于覺察的三個重要方面，分別是：“聽說”、“信任”及“環(huán)境感知”。下面逐一介紹。

在表現(xiàn)層：關(guān)注“聽說”

大白話來說就是在進(jìn)行向上管理的溝通界面上要確保聽得懂，說得清。

我覺得這是一種：①上級在會議上的一個指令和會下的一條補(bǔ)充，我們是否聽得明白并可以將它轉(zhuǎn)化成一系列的動作響應(yīng)，予以完成。②工作匯報(bào)中是否可以將待決策事項(xiàng)清晰表達(dá)，以最適合且方便上級決策的方式予以呈現(xiàn)，拿到?jīng)Q策。

聽起來是最簡單的事兒，但你會發(fā)現(xiàn)日常工作中持續(xù)在發(fā)生著：辛苦準(zhǔn)備“大半天”，結(jié)果卻非領(lǐng)導(dǎo)期望，或被批評匯報(bào)質(zhì)量不高沒法高質(zhì)量決策的情況，領(lǐng)著一堆Todo灰頭土臉的再次出發(fā)。再次出發(fā)還好，最怕的是幾次“錯誤”以后，沒有了出發(fā)的機(jī)會。

“聽”和“說”發(fā)生在行為表現(xiàn)層，是最可以被直觀感受到的層面，也往往是了解我們“向上管理”最基本的切入點(diǎn)。重視在“聽”和“說”上的覺察與反思，在我看來是喚醒我們向上管理的第一步，也是判斷我們向上管理最最基本做得好不好的基礎(chǔ)測試。因?yàn)槭潜憩F(xiàn)層的關(guān)系，如果你有比較好的同事，除了自我覺察外也可以問問他們對你的觀察和建議。

慢慢的你會發(fā)現(xiàn)，這個層面做得好不好，除了自己的專業(yè)能力外，情商，洞察力和同理心就會變得非常重要。而這幾點(diǎn)則和后兩個層面：“培養(yǎng)信任”和“環(huán)境感知”息息相關(guān)。

針對這一層，有三本值得推薦的書：《非暴力溝通》讓我學(xué)會安下心來傾聽、《金字塔原理》我看得不多但關(guān)于思考和表達(dá)的邏輯很推薦、脫不花《溝通的方法》很接地氣又細(xì)致的讓我體會場景對話的藝術(shù)。

在關(guān)系層：關(guān)注信任

上下級的信任，在我看來是那種：①上級交辦完任務(wù)后對下屬不再需要多囑咐和擔(dān)憂的踏實(shí)；②是那種下級接收到任務(wù)后，清晰知道哪些事情自己可以決策，哪些事情需要及時溝通，即使遇到困難也能被上級理解與支持的托底；③如果再進(jìn)一步，則形成一種能力相互認(rèn)可后，一起放手一搏的默契。

有的人說在現(xiàn)在流動性越來越強(qiáng)的職場環(huán)境，培養(yǎng)信任，還是有相當(dāng)?shù)碾y度和挑戰(zhàn)也不一定劃得來。但其實(shí)在我看來，這就有點(diǎn)像“咱不需要比熊跑得快，只要比同路人跑得快就行。比喻當(dāng)然不是那么恰當(dāng)，會不會讓大家覺得有點(diǎn)殘忍？我覺得還好，因?yàn)楫?dāng)大家是在卷真正的信任關(guān)系的時候，只要上級正，總體來說組織就會越來越好。

關(guān)于關(guān)系的建立，我覺得《原創(chuàng) | 向上管理：掌握職場主動權(quán)》說的就很好。

組織行為學(xué)中的“領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論”的一個核心觀點(diǎn)是，上司與不同下屬之間的互動是存在差異的。由于時間和資源的限制以及個體差異等因素，上司會與一部分下屬建立高質(zhì)量的交換關(guān)系（將這部分下屬視為圈內(nèi)成員），而與另一部分下屬建立低質(zhì)量的交換關(guān)系（將這部分下屬視為圈外成員）。高質(zhì)量的交換關(guān)系意味著上司將下屬視為團(tuán)隊(duì)的核心成員，愿意與之分享更多關(guān)鍵信息和資源。下屬不僅僅是任務(wù)的執(zhí)行者，更是決策過程的參與者。上司對下屬的信任使得下屬更容易獲取項(xiàng)目資源、獲得支持和授權(quán)，從而更高效地完成工作。這種信任和支持不僅培養(yǎng)了下屬在職場上的安全感，也使其在團(tuán)隊(duì)中擁有更強(qiáng)的發(fā)言權(quán)，更容易推動和實(shí)現(xiàn)個人想法和計(jì)劃。

孟亮、陳明明，公眾號：清華管理評論原創(chuàng) | 向上管理：掌握職場主動權(quán)

文章介紹的關(guān)系建立的方法論也不再此贅述（可通過以上超鏈接詳細(xì)閱讀）。不過有一小點(diǎn)需要注意的是該篇文章的方法中提到認(rèn)識上級、認(rèn)識自己的方法，在我看來單獨(dú)劃到了覺察三個方面中的第三方面：環(huán)境感知。這里的環(huán)境包括了我們自己、我們的上級以及我們所處的職場環(huán)境。

在環(huán)境層：環(huán)境感知

關(guān)注聽懂話，說清話，關(guān)注培養(yǎng)信任這些目標(biāo)都好理解，但實(shí)際做起來卻不容易，其中很重要的一點(diǎn)是進(jìn)入到具體環(huán)境沒有一個細(xì)致的SOP可以參考，事兒不一樣，人不一樣，時機(jī)不一樣，操作就要因時因地制宜。這是對高階人才面對復(fù)雜、多變環(huán)境調(diào)適性的挑戰(zhàn)。如果你想要突破就要去面對與高級管理者一起面對復(fù)雜度。

回到“向上管理”這個主題的語境下，為了支撐“聽說”和“信任”的的有效執(zhí)行和建立，需要我們對上下級關(guān)系中重要的環(huán)境要素進(jìn)行感知。在我的經(jīng)驗(yàn)里具體分為三點(diǎn)：對自我的感知、對上級的感知以及對當(dāng)下職場環(huán)境的感知。

對自我的感知：①對自我價值觀、原則的感知可以幫助我們設(shè)定一些向上管理中的底線；②對工作目標(biāo)與職業(yè)規(guī)劃的感知可以幫助我們判斷并調(diào)整對向上管理這一技能的重視度，有條不紊地正視向上管理這項(xiàng)技能；③對自我當(dāng)前向上管理能力（例如聽、說、信任建立）的感知，可以幫助我們找到進(jìn)步的方向和提升策略；④對我們自身的性格、行事風(fēng)格、優(yōu)劣勢的判斷則能幫助我們分析工作與具體工作事項(xiàng)及上級要求的匹配度，有助于我們對正確的要求理性的做好調(diào)整和融入。

舉個例子：早年成長經(jīng)歷促進(jìn)我形成了在工作中有些“謹(jǐn)小慎微”的執(zhí)行風(fēng)格，在一些細(xì)致方案中會期望引入上級的建議或決策。這在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)之后就發(fā)現(xiàn)極大的阻礙了自己的發(fā)展尤其在逐步接觸高階管理者的過程。但令人開心的是在獲得對這個情況的覺察之后，逐漸獲得了提升，慢慢成長為有獨(dú)當(dāng)一面魄力，膽大心細(xì)的人。

對上級的感知：前兩部分與自我感知的維度其實(shí)相同，①對上級價值觀、原則的感知，可以幫助我們知道管理者的底線；②對管理者工作目標(biāo)、規(guī)劃及組織安排的感知可以幫助我們了解管理者對團(tuán)隊(duì)的愿景、目標(biāo)、策略思路及所承受的壓力和關(guān)注點(diǎn)，指導(dǎo)我們合理規(guī)劃承接任務(wù)的方案；③對管理者溝通、決策等工作風(fēng)格的感知，可以幫助我們以更高效且順暢的方式完成與管理者的事項(xiàng)協(xié)作；④對管理者其它方面如生活理念、興趣愛好的感知，可以幫助我們找到與管理者在工作之外的共同話題，有助于“稀釋”工作的高壓與緊張氣氛，有助于信任的建立反哺工作成效的提升；⑤微觀上我們還應(yīng)該關(guān)注管理者的情緒狀態(tài)增加溝通的質(zhì)量減少不必要的沖突。

舉三個例子：不同的管理者有不同的工作風(fēng)格，有的管理者習(xí)慣詳盡的分析匯報(bào)材料先閱讀后討論，有的管理者習(xí)慣聽下屬邊展示材料邊討論問題；老虎型的管理者喜歡拍板決策高效直接，貓頭鷹型的管理者謹(jǐn)慎細(xì)致時而會猶豫不決把決策放到最后一刻；有的管理者習(xí)慣于堅(jiān)持自己的第一決策，有的管理者會常?！俺钕Ω摹?。

這些風(fēng)格不僅和性格同時也可能和他們曾經(jīng)服務(wù)的組織及業(yè)務(wù)類型有一定關(guān)系。沒有絕對的對錯，場景，階段一切都在變化，厲害的管理者會更快對自己進(jìn)行調(diào)試。而厲害的下屬則知道在非本質(zhì)問題上管理自己與上級的合作方式，讓工作順利高效開展。

對職場環(huán)境的感知：為什么向上管理看似一個1對1角色的交流，要關(guān)注職場環(huán)境？在我看來至少可以分兩大場景進(jìn)行介紹。一類場景是，當(dāng)下屬作為新成員加入一個新團(tuán)隊(duì)或者組織時，除了專業(yè)內(nèi)容的重新適配外，人與新的職場環(huán)境（即組織）也需要完成融合。融合的第一步是了解新組織，我慣性會從組織的核心干系人，MMV（使命愿景價值觀）、團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，架構(gòu)，流程機(jī)制，文化氛圍這些方面入手逐步了解。對初入職場的新人來說，如果感覺層面有些復(fù)雜，其實(shí)大家也可以找到一些自己喜歡的組織發(fā)展（OD）診斷模型來幫助梳理、理解和記憶對組織感知的一些參考方向，常見的如：韋斯伯德六盒模型、麥肯錫的7S模型。另一類場景是，當(dāng)組織發(fā)展劇烈變革時，如：承接著戰(zhàn)略調(diào)整的組織結(jié)合和文化的變革。尤其在變化期，組織的氛圍往往緊張而微妙，更需要在進(jìn)行事項(xiàng)推動和向上管理時審時度勢，靈活變化，與上級一同共渡難關(guān)。

舉個例子：我在同一個公司的不同部門就遇到過非常不一樣的溝通文化，在偏高業(yè)績壓力的創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，會議約到晚上21點(diǎn)也是常態(tài)，會議時間能30分鐘就不約45分鐘，材料能詳細(xì)就盡可能詳細(xì)減少會議時間，中高層管理者時間都排得很緊，即使工位就在附近想咨詢個問題也最好通過IM確認(rèn)下時間，臨時抱著電腦到工位有時會讓人覺得不禮貌。

而偏中臺或后線類似于產(chǎn)研或者CoE的團(tuán)隊(duì)，大家的工作雖然忙但是突發(fā)情況更少一些，工作安排相對可控，臨時耽誤些時間晚上加個班也都好解決，且有類似敏捷的鼓勵關(guān)注人與人溝通擁抱變化的文化，這也就不難看到產(chǎn)研的協(xié)作會有很多臨時到工位商量方案，進(jìn)行問題討論解決的場景。曾經(jīng)我就因?yàn)檫@樣的文化變化吃過虧，好不容易適應(yīng)了在創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)萬事做非常周密籌備并且節(jié)約會議時間的風(fēng)格，到了中后線團(tuán)隊(duì)又發(fā)現(xiàn)與大家接受快速探討，鼓勵共創(chuàng)的風(fēng)格格格不入。

總的來說，自己能動態(tài)去適應(yīng)和提升自己與環(huán)境的融合是關(guān)鍵，而覺察到自己與新環(huán)境不夠融洽了，應(yīng)該關(guān)注去感知新環(huán)境了，則是這一切的起點(diǎn)。也是做好向上管理工作的重要條件。

以上便是在向上管理上，在我的經(jīng)驗(yàn)中重要的三個層面，以上篇幅有些大，容我在此復(fù)述一下：關(guān)注聽說、關(guān)注信任、對自己上級及職場環(huán)境的感知。

阻力：思維的制約

知道了“向上管理”的重要性，也了解了一些覺察“向上管理”問題的方法，但決定去改變并不是一件容易的事情。就像很多明知道玩游戲看短視頻浪費(fèi)時間，仍然會去玩。有的人明知道學(xué)AI對未來有幫助，但仍然在等待徘徊。這一小節(jié)我想告訴你，在我意識到“向上管理”重要性后，回頭看當(dāng)時仍然在阻礙我進(jìn)行提升的幾點(diǎn)阻力，供君參考。

• “專家氣質(zhì)”：或許與從小家庭里專家文化的熏陶也有一定關(guān)系，我發(fā)現(xiàn)工作的頭好幾年都一直帶有那么些“專家氣質(zhì)”。打內(nèi)心里期望自己是一個組織不可或缺的專家在自己的專業(yè)領(lǐng)域沉醉，不問世事。這種內(nèi)心的自我角色認(rèn)知與外在現(xiàn)實(shí)的沖突，我相信是我?guī)啄昵巴黄葡蛏瞎芾碜畲蟮摹白枇Α?。隨著逐漸成熟，現(xiàn)在只要用一句話就可以“Kill”掉這個念頭，那就是：“360行，行行有專家，真正的專家來自于在他所處的位置上給他人和社會帶來真正的價值，而不是一個專家的名頭”。
• “能力短板”：我自認(rèn)為不是一個天生對人很敏感的人，講話也比較坦誠和直接。加上自己成長和工作經(jīng)歷，讓我一直覺得“向上管理”是我的能力短板，所以在自己的成長計(jì)劃上從未把“向上管理”甚至溝通管理納入重點(diǎn)。而這個對自我能力的定義也便成為了我在這塊成長的阻力。
• “動機(jī)困惑”：能力短板的問題實(shí)際并不算太可怕，尤其是在近些年越來越理解《終身成長》中提到的成長型思維后，我相信能力天賦在人的成功中有幫助，但努力更為重要。但最可怕的問題是，在很長一段時間里，我沒有或者找不到提升“向上管理”這個能力短板的動機(jī)。產(chǎn)品的ROI思維一直在引領(lǐng)我，把資源投到有用的地方。但“向上管理”是否是很有用的地方一直是我的困惑。所以這個動機(jī)上的困惑也自然成為了我在“向上管理”上精進(jìn)的最本質(zhì)阻力。

在學(xué)習(xí)了冰山模型之后，發(fā)現(xiàn)這些阻力很多都發(fā)生在冰山模型的下半部分，怪不得對我來說還是挺艱難。而我最終找到動機(jī)的方法就在下一小節(jié)。

（為避免耽誤沒有遇到相同問題的讀者的時間，以下僅獻(xiàn)給有相同困惑的朋友：）

小彩蛋：短板效應(yīng) VS. 長板效應(yīng)

很久以前短板效應(yīng)告訴我們，一個桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板有多長，所以我們應(yīng)該努力去彌補(bǔ)自己的短板。

后來來了長板效應(yīng)告訴我們，當(dāng)你把桶傾斜，一個桶能裝多少水，取決于最長的那塊木板，所以鼓勵我們發(fā)揚(yáng)長板，而不是一味的補(bǔ)短板。

就是在是否需要投入精力精進(jìn)“向上管理”這門技能上，這兩個效應(yīng)的沖突還是讓我“尬”了不少時間。最后一個邏輯其實(shí)相當(dāng)清晰的答案漸漸確認(rèn)了下來。我的答案是：我要去提升“向上管理”能力。而邏輯其實(shí)也非常簡單，就是回到我們的職業(yè)目標(biāo)上去思考這個能力與我而言是否重要，不是因?yàn)槲疑瞄L或不擅長它，而是因?yàn)槲倚枰恍枰?/strong>對我而言，雖然我對是否可以成為一個CEO不感興趣，但我的職業(yè)目標(biāo)除了成為獨(dú)立的領(lǐng)域?qū)＜遥€希望自己能去領(lǐng)導(dǎo)一支不小的團(tuán)隊(duì)，去實(shí)踐、經(jīng)歷和成長，把積累的經(jīng)驗(yàn)沉淀下來與諸君共勉。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我發(fā)現(xiàn)“向上管理”是一個無法逾越的能力，也就篤定了我必須提升這個能力的想法。