G端產(chǎn)品的一個重要的收入來源就是通過定制化項目孵化出產(chǎn)品，再將其包裝并銷售給第二個客戶。那么如何從項目中孵化出產(chǎn)品？作者總結(jié)了相關(guān)內(nèi)容，希望對你有所啟發(fā)。

G端產(chǎn)品的一個重要來源之一就是通過定制化項目孵化出產(chǎn)品來，包裝之后再銷售給第二個第三個客戶。

俗話說：在TO G的項目中，沒做過售前的產(chǎn)品，往往不是好的項目經(jīng)理。

尤其是在碰到深入的業(yè)務(wù)問題需要向甲方解釋梳理時，產(chǎn)品需要義不容辭的上；在項目進度嚴重壓縮，人員任務(wù)進度有問題的時候，產(chǎn)品經(jīng)理要義無反顧的上；在集成清單的硬件選型毫無頭緒的時候，產(chǎn)品即便義憤填膺，還是要上；在項目事項一團亂麻、到處救火的時候，領(lǐng)導(dǎo)還得讓你考慮把項目產(chǎn)品化，盡快推出產(chǎn)品九大件給銷售做培訓(xùn)。

天啊，產(chǎn)品經(jīng)理是長著三頭六臂的“上古神獸”嗎？

企業(yè)要發(fā)展，個人要漲薪，就得是這樣在“高速上換輪子”（沒有時間停下來），“吃著碗里的想著鍋里的望著田里的”（做著項目想著產(chǎn)品望著銷售出單）。

有人要說了，事項這么多怎么做得完、做得好？

我理解的：事項多要不就是理不清、看不明；要不就是能力差、做得慢；要不就是嫌錢少、耍嘴活。

言歸正傳，接下來，我就來說說如何從項目中做出產(chǎn)品來？

一、為什么要從項目中孵化產(chǎn)品？

TOG行業(yè)做項目的底層邏輯：政策帶來政績，政績催生政策。

G端客戶做項目的核心影響因素就是政績，政績一方面來自于迎合政策所需，另一方面就來自于創(chuàng)造政策所想。

凡是有政策文件的下發(fā)，背后都隱藏著一個產(chǎn)品的機會，這是G端行業(yè)的特性所決定的。

但在沒有政策文件的“處女地”，想要長出個產(chǎn)品來，絕大多數(shù)情況下就是來自于某幾個客戶的深思熟慮、改革創(chuàng)新、突發(fā)奇想。所以，項目是帶來產(chǎn)品機會的第二條捷徑。（第一條是政策解讀）

從企業(yè)的角度來講，項目制也會降低企業(yè)的研發(fā)風(fēng)險。

G端產(chǎn)品的特點是：它是線性增長的，很難短時間內(nèi)大規(guī)模爆發(fā)，即使有政策要求的建設(shè)項目，全國各級機關(guān)要都完成建設(shè)可能也得三年五載。這樣對于企業(yè)來講，回報周期太長，如果前期冒然做一個產(chǎn)品方向的投入，很可能啥也沒撈著，直接打水漂。

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，G端市場屬于特定的領(lǐng)域，你沒有在這個行業(yè)干過，根本就摸不到門道，想不到客戶有哪些需求。

所以，靠產(chǎn)品經(jīng)理“拍腦袋”想出來的，或通過網(wǎng)上信息分析出來的產(chǎn)品機會，大部分情況下都是九死一生，瞎忙活一場。

簡單說，從項目中孵化產(chǎn)品，是做G端市場除“政策導(dǎo)向”之外的另一條低成本、高成活率的產(chǎn)品策略。

二、從項目中孵化產(chǎn)品難在哪里？

1. 客戶的有效需求獲取門檻高

首先，我們所在的行業(yè)其準入門檻就非常高，你不能像做C端產(chǎn)品那樣可以到處找人問，可以感同身受的想。必須得去深入一線挨個客戶上門見一見，才能獲取到客戶的需求信息。

其次，你和銷售一起去見客戶，很多客戶壓根就沒有閑情陪你去聊需求，上來就是聊你要賣給他的產(chǎn)品，想從他嘴里套出一些有價值的需求信息，沒門。即使有，也可能是說了一堆“正確”的廢話，提一些“三輪車上天”的需求，讓你有種深深的無力感。

最后，G端行業(yè)的產(chǎn)品使用者不是決策者，單憑這一點讓我們做客戶需求調(diào)研的成功率就降低了一半。領(lǐng)導(dǎo)的想法和基層人員的需求可能截然不同，你從基層用戶那里調(diào)研需求做出來的產(chǎn)品，根本打動不了能夠做采購決策的領(lǐng)導(dǎo)，最后也是竹籃打水一場空。

2. 愿意一起打磨產(chǎn)品的客戶少

項目孵化產(chǎn)品，不僅僅只有方向就可以完成，不是說找到了一個客戶做了項目，就一定可以孵化出產(chǎn)品來，這種想法就to young to simple。

找到愿意陪你一起打磨產(chǎn)品的目標客戶，才是能否做出產(chǎn)品的關(guān)鍵。

有些定制化的項目，完全是領(lǐng)導(dǎo)的一廂情愿，負責(zé)和你對接需求的業(yè)務(wù)部門主任或科員，都是被迫上崗，要不就是你說啥都對，怎么做都可以；要不就是這個得領(lǐng)導(dǎo)決定，領(lǐng)導(dǎo)說行就行。這種情況下，你很難get 到客戶的真正痛點，也就無法梳理出產(chǎn)品從0～1的完整需求。

只有能讓第一個目標客戶用起來的項目才有產(chǎn)品化的機會，要是一個項目做完了發(fā)布會一開，新聞稿一發(fā)，系統(tǒng)就再沒人打開，你自己想想會有第二個客戶奔著再開一場沒有新意的發(fā)布會去買這個產(chǎn)品嗎？

所以，但凡遇到有做項目是真的奔著解決問題，打算用起來的客戶，一定得珍惜。這將是非常優(yōu)質(zhì)的客戶資源。

3. G端用戶需求存在較大差異

說到G端客戶，那絕對是甲方中的甲方，他們提的需求，咱們都得乖乖照做。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理有時候很難去驗證這個需求到底是客戶個性化的需求，還是通用性的需求。如果把少數(shù)客戶才有的定制化需求進行了產(chǎn)品化，就容易導(dǎo)致產(chǎn)品雞肋功能太多，形態(tài)臃腫。

客戶們呢？這個項目花了錢就得做個大全套，什么功能都得有，還得跟別人不一樣。

把能想到的需求都想要做上去，既要又要也要，錢不能白花，做得多就感覺值了，甚至賺到了。同時，還得做出花了，為了差異化而差異化，必須得做出點不一樣來，要不領(lǐng)導(dǎo)覺得這個項目照搬別人做過的東西，那自己還做個啥勁，咋個宣傳。

再加上，全國這么大，各地的經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境也各不相同，要做出地方特色的想法會直接扼殺你在其他地方項目上產(chǎn)品化出來的東西。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理能力不足及認知局限

雖然說可復(fù)制的項目是產(chǎn)品化的基礎(chǔ)，但項目轉(zhuǎn)產(chǎn)品并非易事，最重要的決定因素是什么？是產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)你負責(zé)一個定制項目，你的身份是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理更關(guān)注的是什么？是項目按時按質(zhì)的交付?？紤]更多的是進度、成本、質(zhì)量和資源之間的平衡。

而要從項目中孵化出產(chǎn)品來，你的身份就成了產(chǎn)品經(jīng)理，你得考慮的是產(chǎn)品通用需求的抽象，各種功能的擴展，交互體驗的設(shè)計。

完全就是兩個方向的事情，都塞在腦子里面很容易剪不清、理還亂。

其次，我們?nèi)プ鲰椖?，首先要做的就是去做項目需求的調(diào)研梳理。這個過程就非?？简灝a(chǎn)品經(jīng)理的能力，每一個功能其實都是對應(yīng)業(yè)務(wù)場景的一個映射。

如果產(chǎn)品經(jīng)理因為個人能力的問題，對客戶的需求理解出現(xiàn)了偏差，在需求調(diào)研階段信息收集的不全，分析理解的不透。那么，最后做出來的項目，要么就是客戶根本就沒打算用，要么就得面臨上線后的頻繁改動。

產(chǎn)品經(jīng)理要是缺乏對行業(yè)知識的深入理解，缺乏對業(yè)務(wù)需求的透徹分析，就無法辨別出哪些需求是主線任務(wù)，哪些需求只是支線任務(wù)。

產(chǎn)品化能力不足的表現(xiàn)：經(jīng)常被動接受需求，不會拒絕和引導(dǎo)客戶需求，缺乏功能規(guī)劃的意識和前瞻性，項目上線后反復(fù)改動。

三、項目如何產(chǎn)品化的關(guān)鍵三步

首先很重要的一點要明確產(chǎn)品化的目標：產(chǎn)品化不是最終的目的，而是通過產(chǎn)品化提升項目快速交付能力。從而降低項目的成本，提升企業(yè)的盈利能力。

產(chǎn)品化要解決的不是技術(shù)問題，而是一個復(fù)雜的管理問題。

產(chǎn)品化的過程其實就是用最小的投入成本獲得最大的項目收益。我們并不一定是要去重新設(shè)計和開發(fā)出一個新產(chǎn)品或推倒重來，那是大公司大平臺才去做的事情。我們只需要做的就是從項目中思考，怎么降低下一個項目的成本。

1. 核心功能提煉，價值點驗證

想要產(chǎn)品吸引人，首先得搞清楚啥是客戶真正想要的。

這就像在一堆亂麻里找線頭，得把不同項目里的共通需求拎出來，好好分析分析，找出那個最亮眼的“線頭”——也就是產(chǎn)品的核心功能。

對產(chǎn)品來講，十個雞肋功能不如一個核心功能。

雞肋功能反而增加了產(chǎn)品的復(fù)雜性，使系統(tǒng)更加脆弱，一旦某些小功能有異常，都可能導(dǎo)致產(chǎn)品在客戶心里的口碑崩塌。有做十個雞肋功能的時間，不如多做一個真正有價值的功能。

這個核心功能如何驗證呢？很簡單，你可以找客戶求證，如果這個產(chǎn)品只有一個功能，你最需要哪一個？如果這個產(chǎn)品只保留這一個功能，你會不會掏錢買單？

判斷出某個定制化需求是不是大多數(shù)客戶的需求，識別出普適性需求，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個重要的能力，需要行業(yè)經(jīng)驗的沉淀和不斷思考總結(jié)。

若把少數(shù)客戶的定制化需求進行了產(chǎn)品化，將導(dǎo)致產(chǎn)品中堆砌出一堆偽需求功能，無法引起客戶的興趣，浪費大量的時間精力。

2. 最小可行性設(shè)計，加快迭代周期

做TO G產(chǎn)品和其他產(chǎn)品的一個很大的不同，客戶的需求存在較大的差異性。

因為不同層次客戶的需求和對需求認知的不同，造成了對同一個功能不同的用戶，在理解上會有很大的不同。比如，領(lǐng)導(dǎo)希望看到的是數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)手填也可以；而基層用戶關(guān)注的是不要增加工作負擔(dān)，最好不要填寫太多的東西。

所以，TOG產(chǎn)品或項目，一般第一次上線后，客戶都會提出一系列問題。

因此，ToG產(chǎn)品或者項目很適合采用MVP（最小化可行性產(chǎn)品）設(shè)計思路，第一個產(chǎn)品上線版本，只要做到核心業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模塊的完整即可。采用小版本進行多次迭代，和客戶拉長周期進行測試，持續(xù)進行意見征求，反復(fù)多次進行討論，這樣最終做出來的產(chǎn)品大概率會贏得客戶滿意。

天下武功唯快不破，產(chǎn)品化的修煉要求以快速迭代為推動力。做產(chǎn)品不能像項目那樣需求，設(shè)計，開發(fā)，測試，部署一條龍呆板實行。這樣的方式本身就和產(chǎn)品敏捷開發(fā)相背離。

產(chǎn)品迭代的思想中最重要的兩個概念是周期性和完整性。

• 周期性要求在明確產(chǎn)品總體目標的前提下，對產(chǎn)品目標進行分解，按照一定的周期進行設(shè)計、開發(fā)、測試、部署。通過匯報收集反饋，并作為下一階段產(chǎn)品優(yōu)化的內(nèi)容。
• 完整性要求產(chǎn)品每次迭代匯報都以完整的流程為基礎(chǔ)，也就是要求我們快速將完整產(chǎn)品骨架搭建起來，在此基礎(chǔ)上不斷完善功能，避免一上來就陷入各種細節(jié)設(shè)計。

3. 先項目型產(chǎn)品，后市場型產(chǎn)品

在我們整個產(chǎn)品規(guī)劃和演進中，也不要太強調(diào)產(chǎn)品標準化而一味的排斥新的定制需求。

特別是在已有產(chǎn)品方向本身市場就不太穩(wěn)定的時候更是如此，一旦太強調(diào)產(chǎn)品化，那么反而錯失了更多的市場機會。但是完全不考慮產(chǎn)品也不行，這樣往往變成項目實施型團隊，無法有效的進行產(chǎn)品積累和規(guī)?；瘮U張。

做產(chǎn)品的目的只有兩個，一是支撐更多項目落地，二是支撐項目快速交付。簡單說就是提高收益，降低成本。所以，把我們所做的產(chǎn)品可以簡單分為項目型的產(chǎn)品和市場型的產(chǎn)品。

G端的客戶，很難用一套標準的產(chǎn)品就能對付過去，項目中一定會存在大量你的產(chǎn)品沒有覆蓋到的需求。客戶需要的是完整的方案，而不是單點的利器，所以整合其他廠商產(chǎn)品功能點或者打造項目型的產(chǎn)品也是需要的。

項目型的產(chǎn)品不是主打的產(chǎn)品，不必投入太多的資源，伴隨著項目的進行不斷完善，但是有它你就可以比較容易的覆蓋客戶需求，在多個項目的落地過程中演化出我們標準的市場型產(chǎn)品。

項目型產(chǎn)品和市場型產(chǎn)品是時間階段的產(chǎn)物，二者因為環(huán)境的變化也會存在相互轉(zhuǎn)變。

當(dāng)項目型產(chǎn)品展現(xiàn)出巨大的市場潛力時，我們可以加大投入，將其轉(zhuǎn)化為市場型產(chǎn)品；反之，如果市場型產(chǎn)品遭遇銷售瓶頸或競爭力下降，我們也可以及時調(diào)整策略，將其降級為項目型產(chǎn)品，以尋找新的市場機會。

最后的話

從項目中孵化出產(chǎn)品，從產(chǎn)品中支撐起項目。

產(chǎn)品和項目之間的界線并非一成不變，我們始終追求的都是最小成本的項目交付，做產(chǎn)品的目標也是如此。因此，不用去介意說你是產(chǎn)品經(jīng)理還是項目經(jīng)理，崗位本身就是一個頭銜，不能成為束縛你創(chuàng)造工作價值的阻礙。

一個合格的G端產(chǎn)品經(jīng)理，必須要具備從項目中推出產(chǎn)品的能力，走完產(chǎn)品從0～1的全過程。