企業(yè)的作用是將自己的產(chǎn)品以一定的形式傳遞給客戶，市場瞬息萬變，每一個戰(zhàn)略設(shè)計都是將好的產(chǎn)品和對的客戶連接在一起。作者結(jié)合自身成長狀態(tài)，分享如何從一個產(chǎn)品的角度思考戰(zhàn)略，一起來看看。

前言

公司存在的最主要作用是將自己的產(chǎn)品以一定的形式傳遞給客戶，這其中既有對產(chǎn)品的設(shè)計，也有對客戶的理解，在這兩者之上，最重要的是有宏觀的戰(zhàn)略思考，市場千變?nèi)f化，每一個戰(zhàn)略設(shè)計都是將好的產(chǎn)品和對的客戶連接在一起，那么，從一個產(chǎn)品的角度如何思考戰(zhàn)略，我們用這篇文章來做一個思考。

筆者并不想將戰(zhàn)略想象的非常宏觀，結(jié)合個人的成長狀態(tài)，筆者認為，戰(zhàn)略就是人，讀戰(zhàn)略就是讀人，是從整體角度探索人的成長歷程。

回想起當年上過的戰(zhàn)略管理課，配合最近聽到了梁寧老師的《增長三十講》。

課程是從認知地圖開始的，梁寧老師將企業(yè)分成了四類：草莽、腰部、頭部、頂級玩家，分別描述了四類公司的玩法，隱約讓人想起了曾鳴老師的點、線、面、體，分別對應(yīng)了上面的四種公司形態(tài)：點–草莽、線–腰部、面–頭部、體–頂級——

1. 草莽玩家：拼命跑；
2. 腰部玩家：運營生態(tài)位；
3. 頭部玩家：終結(jié)戰(zhàn)爭；
4. 頂級玩家：跨越周期；

課程聽下來思緒亂飛，感覺即是在講企業(yè)，也是在講大商業(yè)，更是在講人。仔細想想可不就是，每個企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)始人的成長都極為相似，企業(yè)即是人，而產(chǎn)品的起點也是人。

作為一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品人員，該如何從戰(zhàn)略角度對企業(yè)增長進行些許深度的思考呢？

結(jié)合之前課堂上的學習，筆者嫁接組合了一套思考方法，希望能有些價值。當然，兵無常勢，水無常形，方法的整理，不是希望大家照做，而是希望能引起大家的思考，不唯經(jīng)驗論，所謂“見路不走”也是這個道理。

置身商場，如何思考，至關(guān)重要。

方法思路主要分幾部分：

一、戰(zhàn)略地圖

規(guī)模+業(yè)務(wù)線+客群=戰(zhàn)略地圖

不同規(guī)模量級，戰(zhàn)略自然不一樣。從一個小的不能再小的草莽公司，逐漸發(fā)展成腰部公司，規(guī)模上不斷壯大，行業(yè)理解逐漸深入；而后再發(fā)展成為頭部公司，在行業(yè)里面獨當一面，終結(jié)場內(nèi)的戰(zhàn)爭，穩(wěn)定局面，前幾年的千團大戰(zhàn)記憶猶新，最終留下了區(qū)區(qū)寡頭；再往后發(fā)展成為頂級玩家，不受經(jīng)濟周期影響，不被市場趨勢淹沒，甚至能引領(lǐng)市場，中臺的風靡就歸功于阿里一力的推廣，對市場的引領(lǐng)能力，可見一斑。

公司最終能走到哪一步，取決于企業(yè)創(chuàng)始人將目標定位到哪里，張一鳴剛出道之時，很多人就預(yù)言其與騰訊必有一戰(zhàn)，因為同樣關(guān)注信息流，同樣目標定位是頭部、甚至頂級公司，張一鳴曾講過一句巨牛X的話，個人感覺道盡了商業(yè)邏輯：“我們和百度的交集只會在非常短暫的時間，因為搜索引擎不在信息流的上游?！?/p>

信息流的上游是什么？

是人～

而這一點，張一鳴和馬化騰有相同的認知，所以，兩人必有一戰(zhàn)。

歷史也確如張一鳴所言，并沒有與百度有太多交集，抖音一出，張、馬之間的戰(zhàn)爭就開始了，張一鳴找到了騰訊與市場的縫隙，一槍而入。

有沒有意識到，一個企業(yè)的商業(yè)模式，往往與創(chuàng)始人的思維邏輯嚴絲合縫，創(chuàng)始人所擅長的會成為整個企業(yè)的企業(yè)文化，創(chuàng)始人的言行舉止會成為整個企業(yè)的處事風格。百度的技術(shù)、阿里的運營、騰訊的產(chǎn)品、頭條的推薦，無一不能看到創(chuàng)始人的影子，企業(yè)即是人。

張一鳴的思維版圖中，將世界劃分成人流、物流、資金流和信息流，而他要成為信息流的集大成者，所以，在字節(jié)跳動的世界版圖里就有了一縱一橫：

• 橫軸是信息流的各種品類，以及與人流、物流和資金流的組合串聯(lián)；
• 縱軸是各個屬性的客群，年齡、性別以及各種標簽。

我們借鑒張一鳴的這一思路，并結(jié)合規(guī)模維度，將思維版圖擴展到三個維度，即：規(guī)模、業(yè)務(wù)線和客群，如下圖：

• 規(guī)模即企業(yè)從小到大的變化；
• 業(yè)務(wù)線是指人流、物流、資金流和信息流；
• 客群即市場中各種屬性的標簽；

所謂商業(yè)模式，即為：針對某個/某些客群的需求，有效的組合人流、物流、信息流和資金流的資源，最終實現(xiàn)規(guī)模從小到大的過程。

作為一個草莽分析人員，在對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析時，首先要做的就是將公司定位到戰(zhàn)略地圖上，例如：字節(jié)本質(zhì)是用信息流滿足客戶的認知/娛樂需求。深挖視頻、文本和圖片等信息流，利用推薦算法，滿足用戶對信息的需求，這其中，對信息流的深挖即為其業(yè)務(wù)線定位，針對的客群是希望利用瑣碎時間娛樂的年輕人，而推薦算法即為字節(jié)擴大規(guī)模的手段方法。

我們使用這個方法再來分析一下淘寶剛建立時的思路，即：用信息流連接物流，并滿足消費者跨地域交易物品的需求，淘寶的本質(zhì)是滿足人對物品的需求，而利用互聯(lián)網(wǎng)信息流，連接不同地域的人和物，是淘寶滿足人對物需求的手段方法，淘寶的聰明之處，在于穩(wěn)抓互聯(lián)網(wǎng)趨勢，定位第三方平臺，連接了不同地區(qū)的消費者和供應(yīng)商，再加上馬云口吐蓮花，一時間，淘寶風生水起。

淘寶最關(guān)鍵的點在于“跨地域連接”，而難點也出現(xiàn)在了這里。

跨地域的復(fù)雜度和物品交易本身的復(fù)雜度，一定程度上造就了淘寶。

首先物品交易的資金問題、物流問題；

其次跨地域的信任問題；

都是在傳統(tǒng)平臺型商業(yè)的基礎(chǔ)上增加的新的難度。

也正是這些難度，成就了后期的快捷支付、支付寶、菜鳥物流，引進了銀行、物流公司，全方位融合了資金流、物流、信息流，逐漸解決問題的同時也構(gòu)建起了一個完整的電商商業(yè)帝國。

回到上面的圖形，我們定位淘寶和字節(jié)時，發(fā)現(xiàn)兩者幾乎沒有交集，所以，字節(jié)和淘寶幾乎沒有爆出競爭新聞，直到抖音融合電商鏈接，字節(jié)開始涉及物流，戰(zhàn)火爆發(fā)，但張一鳴重心始終在信息流，所以，與阿里的戰(zhàn)爭不溫不火。吸引大家關(guān)注的，反而是與騰訊的爭奪。

前面我們分析過，字節(jié)與騰訊的定位都是信息流，而且是信息流頭部，所以，兩者必有一戰(zhàn)。從兩者相互不能分享內(nèi)容就可見一斑。

對于騰訊而言，其戰(zhàn)略思路是用信息流連接人，滿足的是不同人之間的社交需求，本質(zhì)上解決的也是“跨地域連接”的問題，只是連接的是交情，對線下的依賴幾乎為零。所以，你看不到市面上有騰訊物流，但卻看到微信不停的完善公眾號、視頻號、小程序、小游戲，一方面完善對信息流的掌控能力，另一方面也為人的各種社交需求提供素材。

分析中可以看出，字節(jié)和騰訊的入局點并不一樣：一個是社交，用信息流滿足人的情感需求，一個是娛樂，用信息流滿足人的興趣愛好。如果不擴張，一個充其量是通訊軟件，一個充其量是資訊軟件。

但是市場就是這么殘酷，人就是這么有意思，他們擴張了。

戰(zhàn)略的思考，從來不是單純的入局即結(jié)果，入局只是一個小小的開始。

他們的定位，是信息流背后的人，即：用信息流去滿足人身上所有能解決的需求。信息流成為了他們的手段方法，人成為了目的。

內(nèi)心的格局是不是瞬間提高了～

業(yè)務(wù)邏輯的高度重合，再加上客群定位的相似，讓這兩家企業(yè)在上面的戰(zhàn)略地圖上距離非常接近，所以說，隨著規(guī)模的不斷擴大，對人需求滿足的不斷多元化，兩家必有一戰(zhàn)。

如果我們再從這四個角度分析一下騰訊和阿里之間的戰(zhàn)爭，我們就看到了兩個生態(tài)之戰(zhàn)，即人的完整需求之爭，從資金流、信息流、人流、物流等各個方面全品類競爭，爭奪的是人的時間和注意力。

通過戰(zhàn)略地圖分析企業(yè)布局是否思路會清晰一點。

我們再深入考慮一下：企業(yè)如此，人亦如此～

如果修改一下上面的三個維度，我們發(fā)現(xiàn)這個地圖可以用作人的增長工具：

能力是技能和認知的集合；

價值是個人認為有吸引力的事物，或社交關(guān)系，或資金利潤，或自我滿足，不一而足；

影響力即為可以影響多少人，或滿足了多少人的需求，或改變了多少人的行為；

目標是高價值高能力高影響力，是整個圖上最右上方的位置；

分析思路即尋找你、我、他當前定位與目標位置的差異，并重新組合能力、資源，設(shè)計解決方案。

有興趣的各位大佬可以嘗試分析一下。

二、動態(tài)推演

SWOT分析+S曲線=動態(tài)推演

上文的分析更多是靜態(tài)定位，我們根據(jù)各個公司在對應(yīng)業(yè)務(wù)線的設(shè)定、客群定位以及當下的規(guī)模，在地圖中畫下了他對應(yīng)的位置，也為下一步的動態(tài)推演提供了基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略地圖像是一個商業(yè)市場全貌，各個公司爭相入局，入局的方式千差萬別，所處的位置也各不相同：字節(jié)以視頻入局、騰訊以社交入局、阿里以電商入局，各自根據(jù)自己的客群定位和規(guī)模發(fā)展，在戰(zhàn)略地圖上縱橫捭闔，位置的差異引發(fā)了他們各自對優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅的認知，時間的推演也讓他們經(jīng)歷了企業(yè)生命周期中的起、承、轉(zhuǎn)、合。

分析重點在差異，差異起源于比較，比較是基于對現(xiàn)實定位和目標位置的清晰認知。

企業(yè)從入局那一天起，便是竭盡全力的往目標位置游走，而這個游走的過程，需要經(jīng)歷市場規(guī)模的變化、競爭對手的成長、行業(yè)之間的覆蓋以及自身生命周期的約束，每一個節(jié)點其SWOT都會發(fā)生變化，而這些，企業(yè)家都需要考慮。

我們以淘寶為例：

從定義為滿足人對物品跨地域需求的平臺型公司開始，淘寶就以電商的身份入局，在物流與信息流之間占據(jù)了一席之地，入局的SWOT+S曲線中，淘寶處于S曲線的初創(chuàng)期，同時SWOT為：

• 機會：互聯(lián)網(wǎng)初步興起，一片藍海；
• 威脅：網(wǎng)民數(shù)量不足、ebay競爭、商家互聯(lián)網(wǎng)意識不足；
• 優(yōu)勢：最快入局，先手優(yōu)勢；本地優(yōu)勢，了解消費者；
• 劣勢：規(guī)模較小，對手較大，業(yè)務(wù)不全，資金不足；

而主要的競爭對手是：亞馬遜、ebay。

經(jīng)過淘寶對業(yè)務(wù)的調(diào)整和對客群的耕耘，ebay、亞馬遜被打敗，淘寶平臺、支付寶、菜鳥物流三大電商組建構(gòu)建完成，自身融合人流、物流、資金流和信息流形成了閉環(huán)，此時的SWOT+S曲線發(fā)生了變化，S曲線到了穩(wěn)定期，同時SWOT變化為：

• 機會：科技力量逐漸強盛，智能設(shè)備等基礎(chǔ)組建逐漸流行；
• 威脅：騰訊競爭、京東等電商公司針鋒相對；
• 優(yōu)勢：首先構(gòu)建完成電商閉環(huán)，規(guī)模最大，資金充足；
• 劣勢：互聯(lián)網(wǎng)逐漸變紅海，騰訊抓住了社交網(wǎng)絡(luò)，科技能力發(fā)展落后于亞馬遜和百度；

主要的競爭對手為：騰訊、百度、各個新平臺公司。

幾個公司不停爭奪，市場空間越來越小，為求生存，新一輪戰(zhàn)略變動發(fā)生了，阿里布局科技，引入云計算人才，構(gòu)建達摩院，聚合數(shù)據(jù)資產(chǎn)等，向全生態(tài)進發(fā)。更高效的組合人流與物流的關(guān)系，同時深化在各個領(lǐng)域的影響力，著力跨越行業(yè)周期，向戰(zhàn)略地圖的頂端發(fā)展。

聊到這里，你有什么感覺呢？

其一，我們對企業(yè)的分析工具并不復(fù)雜，因為越復(fù)雜的工具，其學習成本越高，也就越難靈活應(yīng)用，影響我們對內(nèi)容本身的分析；

其二，我們分析的是企業(yè)，但這一分析思路和方法處處體現(xiàn)出了與人的相似性，如果把上面的京東、騰訊、字節(jié)、淘寶更換成了劉強東、馬化騰、張一鳴和馬云，上面的思路方法會不會有違和感呢？

答案是否定的～

當我們考慮對產(chǎn)品進行一次戰(zhàn)略分析的時候，我們需要考量的思路依然是：供需關(guān)系、SWOT、生命周期以及競爭對手。

企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計亦是如此。

所以，在戰(zhàn)略問題上，企業(yè)就是人，企業(yè)、產(chǎn)品、人都是以一個獨立單元的身份，相互影響，組成周邊的環(huán)境，同時，從整體角度分析各種復(fù)雜環(huán)境，形成處變的思路和生存的法則。