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榮耀標(biāo)識(shí) 產(chǎn)品經(jīng)理必踩的坑之「?jìng)髀曂蚕葳濉?/h2>
編輯導(dǎo)語(yǔ)：在大多數(shù)人的眼里，產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定是依照人們的需求而設(shè)定的，但有沒(méi)有仔細(xì)考慮過(guò)隱藏的需求？這篇文章結(jié)合情境，詳細(xì)分析了產(chǎn)品經(jīng)理必踩的坑之「?jìng)髀曂蚕葳濉梗扑]想要了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的童鞋閱讀。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)的真正挑戰(zhàn)在于「最終了解用戶(hù)那些未被滿(mǎn)足和未明說(shuō)的需求」。
一、兩個(gè)場(chǎng)景
場(chǎng)景1-初出茅廬的小A
（注意：這里的需求方可以是任何人）
需求方：“小A啊，我最近觀光友商園區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們員工在休息時(shí)間，可以愜意地在園區(qū)里蕩秋千，這氛圍多棒?。∥覀兡懿荒芤哺阋恍┣锴Х旁谖覀儓@區(qū)呀。”小A：“包在我身上?！?/p>
小A精心挑選了一款老少皆宜、款式新潮的秋千，找來(lái)了工程同事，花了一周左右的時(shí)間，成功發(fā)布了幾臺(tái)在了園區(qū)。需求方喜出望外，忙贊小A效率高。
不過(guò)試用了幾天，需求方就找上了小A：“小A啊，我觀察這個(gè)秋千只能坐一個(gè)人，無(wú)法促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還顯得小家子氣！”小A連忙說(shuō)：“好的，我們馬上優(yōu)化一下?！?/p>
A找來(lái)工程組同事，好說(shuō)歹說(shuō)，終于說(shuō)服他們把不久前剛搭建的單人秋千連根拔起、拆除重做。熬了幾個(gè)大夜后，單人秋千被改成了2~3人座秋千，滿(mǎn)足批量使用的需求。接著進(jìn)行了第二次發(fā)布。
幾天以后，需求方又來(lái)找小A了：“小A啊，我看已經(jīng)沒(méi)多少人用咱們秋千了，是不是不好用啊！”小A靈光一閃：不如將秋千改造成人電混動(dòng)，用戶(hù)可以用最原始的助推方式——腳，也可以通過(guò)撥動(dòng)搖桿靈活控制秋千的擺幅和速度。雖然成本很高，但架不住小A的軟磨硬泡和連環(huán)施壓，工程組同事趕工了一個(gè)月，測(cè)試通過(guò)并交付。
小A將此作為噱頭印了海報(bào)下發(fā)到每個(gè)員工的工位上，還做了易拉寶放在食堂門(mén)口做宣傳。齊活了。遺憾的是：一開(kāi)始是吸引了不少人，然而只熱鬧了幾天，秋千又開(kāi)始積灰了。幾次三番下來(lái)，工程組同事也身心俱疲。眼看著秋千因空置面臨拆除，小A開(kāi)始懷疑人生。
小A的困境，大家是不是很熟悉？
小A非常用心地滿(mǎn)足了每一個(gè)「需求」，卻換來(lái)了同事抱怨、甲方不滿(mǎn)、功能下線的結(jié)局。問(wèn)題出在哪？
- 一句話形容：小A作為 PM ，沒(méi)有找準(zhǔn)自己的定位。
- 兩句話形容：小A只做了需求的傳遞者（傳聲筒），沒(méi)做根本問(wèn)題的解決者。最后，小A陷入需求頻繁變更，卻不達(dá)目標(biāo)的惡性循環(huán)。
不妨來(lái)看看，小B是如何應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的。
場(chǎng)景2-踩過(guò)無(wú)數(shù)坑的小B
需求方：“小B啊，我最近觀光友商園區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們員工在休息時(shí)間，可以愜意地在園區(qū)里蕩秋千，這氛圍多棒?。∥覀兡懿荒芤哺阋恍┣锴Х旁谖覀儓@區(qū)呀?！毙：“沒(méi)問(wèn)題！在園區(qū)休息區(qū)放置秋千，很人性化，體現(xiàn)公司以人為本的理念！”
需求方微微展顏道：“是啊，總算明白為何他們被稱(chēng)為「互聯(lián)網(wǎng)公司中的大學(xué)」，以及歷年網(wǎng)評(píng)員工幸福感 TOP1 的原因?！毙頓悟，原來(lái)需求方想解決的是「員工關(guān)懷」問(wèn)題，只不過(guò)他給了一個(gè)「放秋千」的解決方案。如果直接執(zhí)行「放秋千」方案，說(shuō)不定會(huì)有坑。
為了有更多的場(chǎng)景借鑒，小B循循善誘：“我還真不了解呢！我很好奇，您能分享一下嗎？”正好需求方有空，便開(kāi)始倒豆子：“他們的休息區(qū)很多很全面，有咖啡吧、閱讀區(qū)、室外餐吧、健身室，光食堂就有好幾個(gè)，每天還有下午茶供應(yīng)……”
經(jīng)過(guò)了幾番詢(xún)問(wèn)，小B大概明確了需求方的理想態(tài)。他設(shè)計(jì)了幾個(gè)園區(qū)員工關(guān)懷方案，其中包含了設(shè)立簡(jiǎn)易借閱區(qū)、太空艙休息區(qū)、每日免費(fèi)水果、流動(dòng)理療服務(wù)、教練帶做工位操供應(yīng)等等可以快速上線的活動(dòng)措施。在小B的最小可行性產(chǎn)品上線后，得到了較為強(qiáng)烈的反響，為項(xiàng)目爭(zhēng)取到了更高的預(yù)算。整個(gè)團(tuán)隊(duì)干勁十足，需求方也很滿(mǎn)意。
這時(shí)候需求方已經(jīng)將「秋千」拋到九霄云外，秋千變得不再重要。
到底是怎么回事？
需求方是「問(wèn)題專(zhuān)家」，但他們提出的方案未必能完美地解決遇到的問(wèn)題。
這時(shí)候，需要產(chǎn)品經(jīng)理出馬，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理才是「解決方案專(zhuān)家」。小B把自己定位為「解決方案專(zhuān)家」后，迎來(lái)了和小A截然不同的結(jié)局。
小B不直接承接需求方的「方案」，而是巧妙地挖掘需求方的「問(wèn)題」。這就能避免需求頻繁變更導(dǎo)致的惡性循環(huán)。相信我，這種思維的改變，可以從開(kāi)發(fā)心目中的「失信人員」，搖身一變成「靠譜戰(zhàn)友」。
那么，當(dāng)需求方就在你眼前，如何找到真正的問(wèn)題呢？
二、如何找到真正的問(wèn)題？
你的需求方有可能是運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)或者公司領(lǐng)導(dǎo)。主要思想就是「循循善誘、打破砂鍋、統(tǒng)一目標(biāo)、共商決策」。
1. 循循善誘
接下去的引導(dǎo)和詢(xún)問(wèn)，是為了幫助需求方更好地解決問(wèn)題，但弄不好就容易變成刁難、推卸和挑刺。若易位而處，我們作為需求方提了需求，PM 非但不給排期，還不依不饒地問(wèn)東問(wèn)西，難免會(huì)覺(jué)得這個(gè) PM 在虛與委蛇、找借口不想做。這樣一來(lái)，需求方會(huì)轉(zhuǎn)而更堅(jiān)定自己的產(chǎn)品方案，甚至和 PM 大吵一架。
這是人類(lèi)天然的防御機(jī)制，是面臨威脅時(shí)激發(fā)出的本能。一旦需求方的防御機(jī)制開(kāi)啟，你們會(huì)在「方案」層面糾纏不清（因?yàn)榉桨甘切枨蠓教岢龅?，有情感?lián)結(jié)，否定他的方案，就是在否定需求方本人），真正的問(wèn)題反而越藏越深。
為平衡「提升后續(xù)需求的兼容性，要盡量挖掘需求，避免后面還要改動(dòng)」和「防止需求無(wú)限蔓延」，建議只挖掘問(wèn)題，不挖掘方案。因?yàn)樵趩?wèn)題級(jí)的探討，客戶(hù)是理性的；而方案級(jí)的探討，客戶(hù)是感性的?！队行枨蠓治觥沸熹h
為規(guī)避這樣的情況，我們要減少用高威脅口吻如「你應(yīng)該」和「你必須」；更推薦用低威脅口吻如「你可以」、「你決定」、「我很好奇」、「能否分享一下」……還記得《開(kāi)端》前幾集中的小江警官嗎？在這個(gè)故事中，如此咄咄逼人的審訊手段，只會(huì)離真相越來(lái)越遠(yuǎn)。
2. 打破砂鍋
語(yǔ)氣需要循循善誘，但為了無(wú)限靠近真相，詢(xún)問(wèn)的內(nèi)容必須是樸素而堅(jiān)定的，甚至是近乎「愚蠢」的。參考豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一的5why分析法：
★問(wèn)題一：為什么機(jī)器停了？
答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。
★問(wèn)題二：為什么機(jī)器會(huì)超載？
答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。
★問(wèn)題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？
答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。
★問(wèn)題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？
答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。
★問(wèn)題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損？
答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法——在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。如果員工沒(méi)有以這種追根究底的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，他們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。
曾經(jīng)多少次，我們通過(guò)近乎愚蠢地提問(wèn)，通過(guò)質(zhì)疑顯而易見(jiàn)的事情，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的解決之道。
3. 統(tǒng)一目標(biāo)
到了這個(gè)環(huán)節(jié)，需要 PM 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定性和定量的分析。比如秋千背后是「員工關(guān)懷」的問(wèn)題，想進(jìn)一步為目標(biāo)定性，最好是更下鉆：如通過(guò)為員工提供方方面面的軟硬件服務(wù)，讓員工的園區(qū)生活更健康更有活力。
如有條件，最好輔以定量的目標(biāo)。以本文的故事為例，員工園區(qū)滿(mǎn)意度提升了多少、人均投訴率下降多少，才算有階段性成果？這個(gè)環(huán)節(jié)也是幫助需求方從「方案」思維，轉(zhuǎn)換到「問(wèn)題」思維上來(lái)。統(tǒng)一目標(biāo)有兩個(gè)極大的好處：
- 在多種方案選擇時(shí)，可以快速地協(xié)商出一種目標(biāo)導(dǎo)向的方案。避免被諸多方案迷惑，陷入「走得太遠(yuǎn)，以至于忘記為何而出發(fā)」的尷尬境地。
- 在需求驗(yàn)收的時(shí)候，可以直接地衡量我們的工作成果。
4. 共商決策
如果遇到需求方是領(lǐng)導(dǎo)，就可能升級(jí)成了「匯報(bào)」。但不管是向上匯報(bào)還是同級(jí)陳述，如何組織語(yǔ)言都非常關(guān)鍵！拿匯報(bào)舉例：我最推薦的匯報(bào)方法就是——懸疑式匯報(bào)！
使受眾對(duì)表達(dá)者的觀點(diǎn)產(chǎn)生某種疑問(wèn)，然后回答這些疑問(wèn)。通過(guò)不斷進(jìn)行疑問(wèn)－回答式的對(duì)話，受眾就可以了解文章中的全部思想?！督鹱炙怼穂美]巴巴拉·明托
最常用的就是「結(jié)論前置」：如果做項(xiàng)目匯報(bào)，那就先說(shuō)明「成果」，再展開(kāi)「路徑」。如果做方案商議，那就先說(shuō)明「行動(dòng)」，再展開(kāi)「原因」。
- 成果和行動(dòng)，是聽(tīng)眾最關(guān)心的。作者開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地拋出，可以吸引他們百分之百的注意力。
- 其次，通過(guò)結(jié)論先行，還能讓聽(tīng)眾產(chǎn)生疑問(wèn)，這種疑問(wèn)迫使他持續(xù)集中注意力。
- 然后，你用路徑或者原因去解答該疑問(wèn)。
- 通過(guò)不斷進(jìn)行疑問(wèn)－回答式的對(duì)話，受眾就能很順暢地了解你的思路。
這樣的敘述結(jié)構(gòu)，很適合節(jié)奏較快的故事（匯報(bào)何嘗不是一種快節(jié)奏的敘事呢）。人類(lèi)仿佛有一種本能，就是去搞清楚到底發(fā)生了什么。《開(kāi)端》開(kāi)篇先交代了預(yù)設(shè)結(jié)局——「公交車(chē)爆炸」。觀眾很自然地帶著好奇心，跟隨著主人公一步步去探究爆炸的原因。誰(shuí)會(huì)拒絕一個(gè)「開(kāi)端」式匯報(bào)呢？
三、傳聲筒進(jìn)階陷阱——需求變更
《有效需求分析》中亦強(qiáng)調(diào)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，即便是個(gè)萬(wàn)全之策，也無(wú)法避免需求變更。但很多PM在聽(tīng)到需求變更時(shí)，往往會(huì)放松警惕，并且第一時(shí)間想到成本。
成本固然重要，但我們還是需要先澄清問(wèn)題、思考業(yè)務(wù)價(jià)值。深入挖掘需求價(jià)值之后，做不做、怎么做，都會(huì)自然地浮出水面?！秆普T、打破砂鍋、統(tǒng)一目標(biāo)、共商決策」。需求挖掘和分析是產(chǎn)品經(jīng)理畢生的功課，記得在接到需求前，靜下心來(lái)，往前想兩步。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)的真正挑戰(zhàn)在于「最終了解用戶(hù)那些未被滿(mǎn)足和未明說(shuō)的需求」?！对O(shè)計(jì)心理學(xué)》[美] 唐納德·A·諾曼
挖掘真正的需求，尋求限制條件下的最優(yōu)解，是產(chǎn)品經(jīng)理的終身使命。
本文由 @白鹿銜書(shū)不銜花 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來(lái)自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
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編輯導(dǎo)語(yǔ)：在大多數(shù)人的眼里，產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定是依照人們的需求而設(shè)定的，但有沒(méi)有仔細(xì)考慮過(guò)隱藏的需求？這篇文章結(jié)合情境，詳細(xì)分析了產(chǎn)品經(jīng)理必踩的坑之「?jìng)髀曂蚕葳濉梗扑]想要了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的童鞋閱讀。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)的真正挑戰(zhàn)在于「最終了解用戶(hù)那些未被滿(mǎn)足和未明說(shuō)的需求」。
一、兩個(gè)場(chǎng)景
場(chǎng)景1-初出茅廬的小A
（注意：這里的需求方可以是任何人）
需求方：“小A啊，我最近觀光友商園區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們員工在休息時(shí)間，可以愜意地在園區(qū)里蕩秋千，這氛圍多棒?。∥覀兡懿荒芤哺阋恍┣锴Х旁谖覀儓@區(qū)呀。”小A：“包在我身上?！?/p>
小A精心挑選了一款老少皆宜、款式新潮的秋千，找來(lái)了工程同事，花了一周左右的時(shí)間，成功發(fā)布了幾臺(tái)在了園區(qū)。需求方喜出望外，忙贊小A效率高。
不過(guò)試用了幾天，需求方就找上了小A：“小A啊，我觀察這個(gè)秋千只能坐一個(gè)人，無(wú)法促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還顯得小家子氣！”小A連忙說(shuō)：“好的，我們馬上優(yōu)化一下?！?/p>
A找來(lái)工程組同事，好說(shuō)歹說(shuō)，終于說(shuō)服他們把不久前剛搭建的單人秋千連根拔起、拆除重做。熬了幾個(gè)大夜后，單人秋千被改成了2~3人座秋千，滿(mǎn)足批量使用的需求。接著進(jìn)行了第二次發(fā)布。
幾天以后，需求方又來(lái)找小A了：“小A啊，我看已經(jīng)沒(méi)多少人用咱們秋千了，是不是不好用啊！”小A靈光一閃：不如將秋千改造成人電混動(dòng)，用戶(hù)可以用最原始的助推方式——腳，也可以通過(guò)撥動(dòng)搖桿靈活控制秋千的擺幅和速度。雖然成本很高，但架不住小A的軟磨硬泡和連環(huán)施壓，工程組同事趕工了一個(gè)月，測(cè)試通過(guò)并交付。
小A將此作為噱頭印了海報(bào)下發(fā)到每個(gè)員工的工位上，還做了易拉寶放在食堂門(mén)口做宣傳。齊活了。遺憾的是：一開(kāi)始是吸引了不少人，然而只熱鬧了幾天，秋千又開(kāi)始積灰了。幾次三番下來(lái)，工程組同事也身心俱疲。眼看著秋千因空置面臨拆除，小A開(kāi)始懷疑人生。
小A的困境，大家是不是很熟悉？
小A非常用心地滿(mǎn)足了每一個(gè)「需求」，卻換來(lái)了同事抱怨、甲方不滿(mǎn)、功能下線的結(jié)局。問(wèn)題出在哪？
- 一句話形容：小A作為 PM ，沒(méi)有找準(zhǔn)自己的定位。
- 兩句話形容：小A只做了需求的傳遞者（傳聲筒），沒(méi)做根本問(wèn)題的解決者。最后，小A陷入需求頻繁變更，卻不達(dá)目標(biāo)的惡性循環(huán)。
不妨來(lái)看看，小B是如何應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的。
場(chǎng)景2-踩過(guò)無(wú)數(shù)坑的小B
需求方：“小B啊，我最近觀光友商園區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們員工在休息時(shí)間，可以愜意地在園區(qū)里蕩秋千，這氛圍多棒?。∥覀兡懿荒芤哺阋恍┣锴Х旁谖覀儓@區(qū)呀?！毙：“沒(méi)問(wèn)題！在園區(qū)休息區(qū)放置秋千，很人性化，體現(xiàn)公司以人為本的理念！”
需求方微微展顏道：“是啊，總算明白為何他們被稱(chēng)為「互聯(lián)網(wǎng)公司中的大學(xué)」，以及歷年網(wǎng)評(píng)員工幸福感 TOP1 的原因?！毙頓悟，原來(lái)需求方想解決的是「員工關(guān)懷」問(wèn)題，只不過(guò)他給了一個(gè)「放秋千」的解決方案。如果直接執(zhí)行「放秋千」方案，說(shuō)不定會(huì)有坑。
為了有更多的場(chǎng)景借鑒，小B循循善誘：“我還真不了解呢！我很好奇，您能分享一下嗎？”正好需求方有空，便開(kāi)始倒豆子：“他們的休息區(qū)很多很全面，有咖啡吧、閱讀區(qū)、室外餐吧、健身室，光食堂就有好幾個(gè)，每天還有下午茶供應(yīng)……”
經(jīng)過(guò)了幾番詢(xún)問(wèn)，小B大概明確了需求方的理想態(tài)。他設(shè)計(jì)了幾個(gè)園區(qū)員工關(guān)懷方案，其中包含了設(shè)立簡(jiǎn)易借閱區(qū)、太空艙休息區(qū)、每日免費(fèi)水果、流動(dòng)理療服務(wù)、教練帶做工位操供應(yīng)等等可以快速上線的活動(dòng)措施。在小B的最小可行性產(chǎn)品上線后，得到了較為強(qiáng)烈的反響，為項(xiàng)目爭(zhēng)取到了更高的預(yù)算。整個(gè)團(tuán)隊(duì)干勁十足，需求方也很滿(mǎn)意。
這時(shí)候需求方已經(jīng)將「秋千」拋到九霄云外，秋千變得不再重要。
到底是怎么回事？
需求方是「問(wèn)題專(zhuān)家」，但他們提出的方案未必能完美地解決遇到的問(wèn)題。
這時(shí)候，需要產(chǎn)品經(jīng)理出馬，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理才是「解決方案專(zhuān)家」。小B把自己定位為「解決方案專(zhuān)家」后，迎來(lái)了和小A截然不同的結(jié)局。
小B不直接承接需求方的「方案」，而是巧妙地挖掘需求方的「問(wèn)題」。這就能避免需求頻繁變更導(dǎo)致的惡性循環(huán)。相信我，這種思維的改變，可以從開(kāi)發(fā)心目中的「失信人員」，搖身一變成「靠譜戰(zhàn)友」。
那么，當(dāng)需求方就在你眼前，如何找到真正的問(wèn)題呢？
二、如何找到真正的問(wèn)題？
你的需求方有可能是運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)或者公司領(lǐng)導(dǎo)。主要思想就是「循循善誘、打破砂鍋、統(tǒng)一目標(biāo)、共商決策」。
1. 循循善誘
接下去的引導(dǎo)和詢(xún)問(wèn)，是為了幫助需求方更好地解決問(wèn)題，但弄不好就容易變成刁難、推卸和挑刺。若易位而處，我們作為需求方提了需求，PM 非但不給排期，還不依不饒地問(wèn)東問(wèn)西，難免會(huì)覺(jué)得這個(gè) PM 在虛與委蛇、找借口不想做。這樣一來(lái)，需求方會(huì)轉(zhuǎn)而更堅(jiān)定自己的產(chǎn)品方案，甚至和 PM 大吵一架。
這是人類(lèi)天然的防御機(jī)制，是面臨威脅時(shí)激發(fā)出的本能。一旦需求方的防御機(jī)制開(kāi)啟，你們會(huì)在「方案」層面糾纏不清（因?yàn)榉桨甘切枨蠓教岢龅?，有情感?lián)結(jié)，否定他的方案，就是在否定需求方本人），真正的問(wèn)題反而越藏越深。
為平衡「提升后續(xù)需求的兼容性，要盡量挖掘需求，避免后面還要改動(dòng)」和「防止需求無(wú)限蔓延」，建議只挖掘問(wèn)題，不挖掘方案。因?yàn)樵趩?wèn)題級(jí)的探討，客戶(hù)是理性的；而方案級(jí)的探討，客戶(hù)是感性的?！队行枨蠓治觥沸熹h
為規(guī)避這樣的情況，我們要減少用高威脅口吻如「你應(yīng)該」和「你必須」；更推薦用低威脅口吻如「你可以」、「你決定」、「我很好奇」、「能否分享一下」……還記得《開(kāi)端》前幾集中的小江警官嗎？在這個(gè)故事中，如此咄咄逼人的審訊手段，只會(huì)離真相越來(lái)越遠(yuǎn)。
2. 打破砂鍋
語(yǔ)氣需要循循善誘，但為了無(wú)限靠近真相，詢(xún)問(wèn)的內(nèi)容必須是樸素而堅(jiān)定的，甚至是近乎「愚蠢」的。參考豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一的5why分析法：
★問(wèn)題一：為什么機(jī)器停了？
答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。
★問(wèn)題二：為什么機(jī)器會(huì)超載？
答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。
★問(wèn)題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？
答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。
★問(wèn)題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？
答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。
★問(wèn)題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損？
答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法——在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。如果員工沒(méi)有以這種追根究底的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，他們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。
曾經(jīng)多少次，我們通過(guò)近乎愚蠢地提問(wèn)，通過(guò)質(zhì)疑顯而易見(jiàn)的事情，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的解決之道。
3. 統(tǒng)一目標(biāo)
到了這個(gè)環(huán)節(jié)，需要 PM 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定性和定量的分析。比如秋千背后是「員工關(guān)懷」的問(wèn)題，想進(jìn)一步為目標(biāo)定性，最好是更下鉆：如通過(guò)為員工提供方方面面的軟硬件服務(wù)，讓員工的園區(qū)生活更健康更有活力。
如有條件，最好輔以定量的目標(biāo)。以本文的故事為例，員工園區(qū)滿(mǎn)意度提升了多少、人均投訴率下降多少，才算有階段性成果？這個(gè)環(huán)節(jié)也是幫助需求方從「方案」思維，轉(zhuǎn)換到「問(wèn)題」思維上來(lái)。統(tǒng)一目標(biāo)有兩個(gè)極大的好處：
- 在多種方案選擇時(shí)，可以快速地協(xié)商出一種目標(biāo)導(dǎo)向的方案。避免被諸多方案迷惑，陷入「走得太遠(yuǎn)，以至于忘記為何而出發(fā)」的尷尬境地。
- 在需求驗(yàn)收的時(shí)候，可以直接地衡量我們的工作成果。
4. 共商決策
如果遇到需求方是領(lǐng)導(dǎo)，就可能升級(jí)成了「匯報(bào)」。但不管是向上匯報(bào)還是同級(jí)陳述，如何組織語(yǔ)言都非常關(guān)鍵！拿匯報(bào)舉例：我最推薦的匯報(bào)方法就是——懸疑式匯報(bào)！
使受眾對(duì)表達(dá)者的觀點(diǎn)產(chǎn)生某種疑問(wèn)，然后回答這些疑問(wèn)。通過(guò)不斷進(jìn)行疑問(wèn)－回答式的對(duì)話，受眾就可以了解文章中的全部思想?！督鹱炙怼穂美]巴巴拉·明托
最常用的就是「結(jié)論前置」：如果做項(xiàng)目匯報(bào)，那就先說(shuō)明「成果」，再展開(kāi)「路徑」。如果做方案商議，那就先說(shuō)明「行動(dòng)」，再展開(kāi)「原因」。
- 成果和行動(dòng)，是聽(tīng)眾最關(guān)心的。作者開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地拋出，可以吸引他們百分之百的注意力。
- 其次，通過(guò)結(jié)論先行，還能讓聽(tīng)眾產(chǎn)生疑問(wèn)，這種疑問(wèn)迫使他持續(xù)集中注意力。
- 然后，你用路徑或者原因去解答該疑問(wèn)。
- 通過(guò)不斷進(jìn)行疑問(wèn)－回答式的對(duì)話，受眾就能很順暢地了解你的思路。
這樣的敘述結(jié)構(gòu)，很適合節(jié)奏較快的故事（匯報(bào)何嘗不是一種快節(jié)奏的敘事呢）。人類(lèi)仿佛有一種本能，就是去搞清楚到底發(fā)生了什么。《開(kāi)端》開(kāi)篇先交代了預(yù)設(shè)結(jié)局——「公交車(chē)爆炸」。觀眾很自然地帶著好奇心，跟隨著主人公一步步去探究爆炸的原因。誰(shuí)會(huì)拒絕一個(gè)「開(kāi)端」式匯報(bào)呢？
三、傳聲筒進(jìn)階陷阱——需求變更
《有效需求分析》中亦強(qiáng)調(diào)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，即便是個(gè)萬(wàn)全之策，也無(wú)法避免需求變更。但很多PM在聽(tīng)到需求變更時(shí)，往往會(huì)放松警惕，并且第一時(shí)間想到成本。
成本固然重要，但我們還是需要先澄清問(wèn)題、思考業(yè)務(wù)價(jià)值。深入挖掘需求價(jià)值之后，做不做、怎么做，都會(huì)自然地浮出水面?！秆普T、打破砂鍋、統(tǒng)一目標(biāo)、共商決策」。需求挖掘和分析是產(chǎn)品經(jīng)理畢生的功課，記得在接到需求前，靜下心來(lái)，往前想兩步。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)的真正挑戰(zhàn)在于「最終了解用戶(hù)那些未被滿(mǎn)足和未明說(shuō)的需求」?！对O(shè)計(jì)心理學(xué)》[美] 唐納德·A·諾曼
挖掘真正的需求，尋求限制條件下的最優(yōu)解，是產(chǎn)品經(jīng)理的終身使命。
本文由 @白鹿銜書(shū)不銜花 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來(lái)自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
聊出來(lái)的工作，想出來(lái)的方案，甲乙雙方的認(rèn)同。 —— 總結(jié)