編輯導(dǎo)語：作者從程序員到項目經(jīng)理再到產(chǎn)品總監(jiān)的轉(zhuǎn)型完成后，如今在管理崗位需要組建團(tuán)隊；組建一個團(tuán)隊需要經(jīng)過一系列招聘、管理等環(huán)節(jié)，本文作者以自身經(jīng)驗分享了如何從0到1組建團(tuán)隊的歷程，我們一起來看一下。

咱們緊接著之前轉(zhuǎn)型的步伐，既然轉(zhuǎn)型為管理崗，那組建團(tuán)隊是必然需要經(jīng)歷的一個過程，不管這其中是主動還是被動去執(zhí)行。

于我自己而言，兩者都有經(jīng)歷過，剛剛開始還不是管理者的時候，屬于被動的招聘人員，制定簡要的JD、搜索簡歷、面試等。

這個階段剛剛開始會有新鮮感，后續(xù)就會有些許枯燥、埋怨——就會想為啥總是要我招人，又不幫我干活，我還有很多的工作沒有完成呢。

當(dāng)自己作為一個管理者的時候，才發(fā)現(xiàn)里面的好處，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)讓你招聘其實(shí)是一種鍛煉機(jī)會和培養(yǎng)，也為自己后續(xù)組建自己的團(tuán)隊變得得心應(yīng)手。

所以咱們要是遇到領(lǐng)導(dǎo)安排你去進(jìn)行招聘時的初試，一是對你專業(yè)能力的肯定及信任，二是有可能在給予你學(xué)習(xí)機(jī)會，鍛煉管理能力。

所以，經(jīng)驗告訴我的是不要拒絕和抱怨這種工作，大部分的情況是收獲的比付出多。

前兩次的技術(shù)團(tuán)隊組建，我并未讀過相關(guān)的管理書籍或者文章，純粹是靠摸索和經(jīng)驗形成；還有一部分來源于和上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，所以我的這篇文章大部分是個人經(jīng)驗構(gòu)成。

雖然后續(xù)閱讀了一些書籍，補(bǔ)充了很多理論知識，但是我的總結(jié)還是比較接地氣的管理方式。

希望通過我將理論和實(shí)際經(jīng)驗的結(jié)合，能夠分享給你一只中小團(tuán)隊如何從0到1組建并形成戰(zhàn)斗力，這次咱們以產(chǎn)品團(tuán)隊為案例。

接下來還是用經(jīng)典的三分法來闡述我的經(jīng)驗：

• 如何搭建產(chǎn)品團(tuán)隊；
• 招聘那些事兒，怎樣快速招到合適的成員；
• 中小型產(chǎn)品團(tuán)隊的管理。

一、如何搭建產(chǎn)品團(tuán)隊

咱們首先來看一下團(tuán)隊的概念：團(tuán)隊（Team）是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

通過團(tuán)隊的概念，我們可以理解：團(tuán)隊由基層和管理層兩個細(xì)胞組成，目的就是為了達(dá)成共同的目標(biāo)；如果團(tuán)隊只有你一個光桿司令的的時候，那就是從無到有組建團(tuán)隊，但是大部分的時候團(tuán)隊本身可能就已經(jīng)存在一定的成員；但是不管是哪種情況，咱們要做的第一件事情就是招聘成員。

但是在招聘之前需要先問一下自己下面幾個問題：

1. 團(tuán)隊的短期、長期的共同目標(biāo)是什么？（結(jié)合公司的規(guī)劃）
2. 結(jié)合目標(biāo)和現(xiàn)有的資源，考慮是否真的需要擴(kuò)充團(tuán)隊？可否用現(xiàn)有的資源達(dá)成目標(biāo)？
3. 自己招人的真實(shí)目的是什么？我需要組建一個怎樣的團(tuán)隊？
4. 領(lǐng)導(dǎo)是否也有招人的想法，給的指標(biāo)是多少？領(lǐng)導(dǎo)有什么建議？
5. 怎么去實(shí)施招聘，預(yù)期目標(biāo)是什么？

咱們就圍繞以上幾個問題來搭建團(tuán)隊，之所以要先問這幾個問題，其實(shí)就和咱們做一個新的產(chǎn)品一樣——自己就是這個產(chǎn)品的需求方，先要思考好自己的真實(shí)需求，然后予以實(shí)施。

第一個問題其實(shí)就是結(jié)合團(tuán)隊的概念來思考的，也是招聘的核心目的，因為組建一個團(tuán)隊肯定是為了完成某個目標(biāo)而產(chǎn)生需求，這里面需要圍繞公司和部門的規(guī)劃。

大致分為兩種情況，第一種為目前團(tuán)隊資源緊張，但是工作已經(jīng)相對飽和，需要通過擴(kuò)充團(tuán)隊來更快更好的完成部門工作；第二種為其實(shí)目前部門的資源相對合理，但是根據(jù)部門的工作規(guī)劃，為后續(xù)的工作提前做準(zhǔn)備，亦或是提前儲備和培養(yǎng)人才。

第二個問題建立在第一個問題咱們想清楚了之后，如果是第一個問題中的第一種情況，那我們就需要思考，團(tuán)隊真的需要招人么？其實(shí)一個部門人員的構(gòu)成，并不是越多越好。

這個錯誤在很多新上任的中層管理人員很容易犯，當(dāng)然我以前也犯過——一個部門人員合理的構(gòu)成不僅需要根據(jù)公司或部門的規(guī)劃，還需要觀察事業(yè)線的發(fā)展速度；因為人員的增多，會帶來部門成本的上升，同時也帶來了更多的管理成本。

如果沒有安排好更小單元的管理人員，人員越多可能效率越低，團(tuán)隊氛圍也更加渙散；所以不管是站在成本還是效率的角度看，都要想清楚是否需要擴(kuò)招；另外，我們還需要考慮現(xiàn)有的資源能否達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)呢？

因為作為管理層就需要去用最少的資源完成最大的目標(biāo)，這也是衡量一個中層管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)之一。

第三個問題是一個靈魂考驗的問題，因為這個問題有一些私欲，也就是說帶著很強(qiáng)的個人色彩；比如團(tuán)隊中有老油條，工作效率不高，比如有不聽從管理且拯救不了的成員；類似這種情況下，可能需要進(jìn)行人員替換，所以這也是一種招人的原因。

還有你想組建一個什么樣類型的團(tuán)隊，激進(jìn)型？穩(wěn)重型？創(chuàng)新型？等等；這些都取決于自己的想法，想清楚這個問題才便于后續(xù)的團(tuán)隊管理及工作的開展。

第四個問題往往容易被忽略，增加編制的時候直接上級肯定已經(jīng)同意了，但是需要提前和上級多進(jìn)行幾次溝通；不僅可以把自己第五點(diǎn)的實(shí)施計劃和預(yù)期目標(biāo)跟上級交流，還可以通過請教上級得到更豐富的經(jīng)驗和更好的處理方式。

一個良性的循環(huán)，應(yīng)該是團(tuán)隊一起進(jìn)步和上升，假設(shè)直接上級進(jìn)一步上升，我們才更有機(jī)會；和領(lǐng)導(dǎo)充分溝通過后，對于后續(xù)自己的工作開展也是至關(guān)重要。

舉例說：假設(shè)由于某種原因招聘的人員很不合適，想要換人并重新招聘；如果沒有進(jìn)行充分溝通的時候有可能會遇到阻力，畢竟每次招聘都需要投入其他部門的人力資源，還有就是會造成一個有事情就找領(lǐng)導(dǎo)的錯覺。

最后就是咱們?nèi)绾稳?shí)際的實(shí)施，首先有一定的計劃是肯定需要的，可以是建議框架，也可以是放在心里的思路，具體的實(shí)施咱們在第二大點(diǎn)中詳細(xì)描述。

二、招聘那些事兒，怎樣快速招到合適的成員

接下來我將以我現(xiàn)有的公司為藍(lán)本，分解我招聘的時的流程，當(dāng)然每個公司HR都會制定一定的流程；我們這里屬于為崗招人，不考慮因人設(shè)崗的那種情況。

大體可以分為以下幾點(diǎn)：

關(guān)于制定JD，剛剛開始其實(shí)都是去招聘網(wǎng)站上找同崗位別的公司的要求，但是你會發(fā)現(xiàn)不管是大公司還是小公司，大家都貌似差不多；反正也搞不清楚到底要具備什么能力才可以滿足企業(yè)的要求。

至少我以前面試的時候也面臨這個困惑，也就是大家常說的：面試造火箭、上班擰螺絲；這是目前招聘行業(yè)的現(xiàn)狀，感覺不弄點(diǎn)高大上的詞匯和概念，顯得這個崗位不高端。

我的經(jīng)驗是：

• 不管是工作職責(zé)、內(nèi)容、和條件盡量真實(shí)和貼近實(shí)際情況，稍作包裝即可。
• 能具體就不要抽象，讓面試者能夠清晰的認(rèn)識到你的需求和要求。
• 在公司條件允許的情況下，學(xué)歷和薪資稍作提高，可以提高面試者的質(zhì)量。
• 給具體負(fù)責(zé)招聘的HR描述清楚你的需求，不然你會很痛苦，來的簡歷符合要求的很少，也將大大拉長招聘周期。某些專業(yè)性很強(qiáng)的崗位用人部門可以直接去招聘網(wǎng)站后臺篩選。
• 想清楚自己到底需要一個什么類型的成員，合適最重要，有時候不一定是大廠出來的就一定適合，也有可能造成水土不服。

對于面試題，我一度思考這個是否真的有意義而不是流于形式，現(xiàn)在我的答案是肯定的。

紙質(zhì)面試題的考驗基礎(chǔ)知識，我一般都是做封閉式的題目，并無分類；還有一個用處是可以節(jié)約招聘時間，可以集中處理面試，比如某天10點(diǎn)可以約一個面試者，10點(diǎn)20分再約一個，后面來的這個可以先做面試題，這樣可以更集中的處理面試事宜。

口頭面試題，主要是開放性的問題，但是也需要有一個大概的方向；還有就是需要針對招聘的類型不同進(jìn)行整理，并非一次制定永久使用，有些時候甚至需要根據(jù)面試者的簡歷來制定，這樣問題就具備針對性，對面試者也是一種尊重。

關(guān)于公司和團(tuán)隊的基本情況，這個主要是用來應(yīng)對面試者的提問，試想一下面試者問你公司的情況，你作為團(tuán)隊leader對公司和團(tuán)隊的基本情況闡述的都不流暢；面試者會怎么思考，這也是提高面試成功率的關(guān)鍵，但是這個過程我還是建議盡量實(shí)在，不要吹噓過大——導(dǎo)致實(shí)際來上班的時候，完全不是這么回事，來了三天就離開了，這樣成本更高。

能力模型的制定，是為了讓自己和團(tuán)隊成員了解這個崗位所需要的要求；使崗位更具體化，也能夠讓自己更加清晰的知道招聘的目的和底線在哪里；而不會盲目的根據(jù)實(shí)際情況發(fā)揮，最后是否發(fā)出offer，就是根據(jù)這些條件去判斷的；特別是新晉的管理，剛剛開始面試的時候都是憑經(jīng)驗和感覺，這樣很容易因為面試聊得很嗨就覺得這個人不錯，但是實(shí)際要求的能力根本沒去考察。

除了一定的準(zhǔn)備工作之外，我的的理解是招聘最重要的是真誠，你要有求賢若渴的精神，產(chǎn)品經(jīng)理都是人精，不是三兩句就可以忽悠到的；另外后續(xù)是需要一起共事且沖鋒陷陣的，所以真誠是除了前面所有考驗之外我最看重的。

三、中小型產(chǎn)品團(tuán)隊的管理

1. 什么是團(tuán)隊文化？

關(guān)于團(tuán)隊文化，我覺得是一個很有必要的存在，并且是越早確立越有效；我認(rèn)為的團(tuán)隊文化，不僅僅是一句口號，它還包含統(tǒng)一的規(guī)范、處事方式、符號、儀式感等。

首先需要確定一個“階段性”的團(tuán)隊slogan，因為slogan也是會隨著企業(yè)的和團(tuán)隊的變化而變化，最終才會沉淀下來；其次就是制定部門規(guī)范，包含：文檔、郵件格式、溝通工具及方式等。

我剛剛接手產(chǎn)品部時，每個產(chǎn)品經(jīng)理的文檔都有自己的調(diào)調(diào)。

但是這其實(shí)給研發(fā)及其他部門的閱讀造成更多的成本，我的做法是詢問了研發(fā)部的項目經(jīng)理及負(fù)責(zé)人，他們認(rèn)為哪個產(chǎn)品經(jīng)理的文檔可讀性最好；然后安排那個產(chǎn)品經(jīng)理整理了一套框架式的文檔模板，產(chǎn)品經(jīng)理的工作是具備創(chuàng)意性的，所以只需規(guī)范格式即可，中間部分還是各自發(fā)揮，不應(yīng)該限制的很死板。

另外一個案例是，我們的溝通工具及其混亂，各產(chǎn)品線有QQ、微信、釘釘?shù)热?，還有一個產(chǎn)品線跟研發(fā)溝通用QQ群，跟運(yùn)營溝通用微信群；后續(xù)我將其更改為公司內(nèi)部全部使用釘釘，如果涉及公司外部成員使用微信群；經(jīng)過一段時間的沉淀，公司其他的部門也開始規(guī)范溝通工具、郵件格式等。

我理解為這就是部門文化并且還進(jìn)行了對外輸出，這需要團(tuán)隊一起去執(zhí)行和滲透，帶來的不僅僅效率的提高，還有團(tuán)隊的榮譽(yù)感；其實(shí)還有很多的方法可以去建設(shè)團(tuán)隊文化，我在此只說明兩個很普通的例子，更多的方法有興趣的小伙伴可以一起探討一下。

我認(rèn)為團(tuán)隊文化其實(shí)沒有那么縹緲虛無，就是工作中的場景和細(xì)節(jié)運(yùn)用；通過一些方法讓團(tuán)隊一起參與進(jìn)來，提高團(tuán)隊的影響力，自然而然就形成了團(tuán)隊文化。

接下來才會衍生出來團(tuán)隊共同的價值觀，形成更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

2. 小型團(tuán)隊考核真的有用么？

這個問題的答案是肯定的，考核肯定有用，但是無實(shí)際獎懲、無法落實(shí)的考核就是耍流氓。

至于考核采用哪種方式，其實(shí)目前已經(jīng)很成熟了，相關(guān)的書籍和文章非常多。

我目前采用的方式為KPI結(jié)合OKR的方式執(zhí)行，采用什么方式其實(shí)需要著眼于公司目前發(fā)展的階段；但是如果一旦確立就需要堅決去執(zhí)行，并且有相對公平開放的獎懲方式，不能既沒有拿到公司的獎勵授權(quán)，只想著用一個形式化的考核流程來提高框住成員，那最后真的就會流于形式。

3. 拋開理論，如何實(shí)操？

關(guān)于如何管理？如何做一個優(yōu)秀的管理者？

提高領(lǐng)導(dǎo)力等我相信大家已經(jīng)看過或聽過很多著作，如《領(lǐng)導(dǎo)力》、《高效能人士的七個習(xí)慣》等；拋開這些經(jīng)典的著作理論之外，我相信很多小伙伴其實(shí)都已經(jīng)在實(shí)踐了，特別是有自己寶寶的小伙伴。

其實(shí)剛剛成立的團(tuán)隊，就如同和自己的寶寶相處一樣，需要慢慢的去陪伴和成長。

• 安排工作時，一定要交代清楚任務(wù)是什么、大致要怎么做，主體思路是什么，而不是丟下一個赤裸裸的任務(wù)。
• 安排之后要得到反饋，確保成員理解工作的要點(diǎn)，必要時需要成員進(jìn)行重復(fù)描述。
• 遇到工作沒有完成好的時候或不會做的時候，不要抱怨、批評指責(zé)，而是親身示范一遍，耐心講解。
• 善于觀察，并且不斷得到成員的反饋，慢慢磨合；不要急著打斷成員的處理方式，先讓成員做完，給予一定的試錯成本。

作為一個中小型團(tuán)隊的管理者，首先需要自己本身能夠有足夠的實(shí)踐能力，能夠自己沖鋒陷陣解決難題。

其實(shí)也需要慢慢的培養(yǎng)成員自己獨(dú)擋一面，因為只有他們強(qiáng)大起來，你才可以抽身做更多規(guī)劃、理論性的工作。

團(tuán)隊相互的理解和戰(zhàn)斗力是需要時間沉淀的，即便是一開始團(tuán)隊的成員每個人都很強(qiáng)，但是只有團(tuán)隊整體能力提高，才能所向披靡。

四、關(guān)于管理團(tuán)隊的一些思考

作為一名中層團(tuán)隊的管理者，親和力、耐心、情緒控制以及本身的執(zhí)行力非常重要；不管是管理研發(fā)團(tuán)隊還是產(chǎn)品團(tuán)隊，這幾點(diǎn)我都一直為之實(shí)踐。

不要總是高高在上，出點(diǎn)問題就開始到處抱怨，這樣很影響團(tuán)隊的氛圍；所謂領(lǐng)導(dǎo)力的提高并不是嚴(yán)肅的指揮，距離感可以產(chǎn)生在高層和員工之間。

有效的利用信息差，因為你是高層和員工之間的紐帶，信息差的利用可以提前安排很多事情，并且提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

善于將理論用于實(shí)際并且樂于分享給團(tuán)隊成員，和大家一起成長，成員回報給你的將會更多。

最后，關(guān)于空降型的中層管理者，我的經(jīng)驗是四個詞：招安、內(nèi)部分化（孤立）、替換、血洗，不過這里不做過多擴(kuò)展了。

職場之路路漫漫，希望樸實(shí)的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o你帶來用處，哪怕只是那么一點(diǎn)點(diǎn)。

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