本文介紹了4類重要的會議類型、闡述了開會的作用以及在小產(chǎn)如何開會的方法。

工作中，估計沒有人喜歡開會，但是無人能從中幸免。

我也很不喜歡開會。開會是非常消耗精力的，全程都要集中精神。就算不是主持會議，只是普通地參與會議，我都覺得非常累人。

每次開完會，回到自己的工位上，總感覺身體被掏空，腦子已經(jīng)轉(zhuǎn)不動了，好一陣子什么活都干不了。

但是，我并不排斥開會。

在項目推進過程中，有各種會議需要產(chǎn)品經(jīng)理參與。有些還需要產(chǎn)品經(jīng)理來組織、主持。那些必須要參與、必須要開的會議，沒什么好說的。一些可開可不可的會議，我一般是傾向于，如果條件允許，還是得盡量組織各方過來開一開。

有時候因為各種原因，該開的會不開了，我反而會有一絲不安。

這是因為，“開會”雖然煩人，但是真的有用。

一、4類重要的會議類型

“會議”有很多種類型。這里我們只關(guān)注與“需求”、“項目”相關(guān)的會議。

普通小廠，一般不像大廠那么規(guī)范。每個項目，推進流程可能會很不一樣，并沒有一套被嚴格執(zhí)行的規(guī)范。

哪些會要開，哪些不用，會議要怎么開，都是具體情況具體安排，比較靈活，或者也可以說，比較混亂。

概況來說：項目推進過程中，大概有以下4類會議，比較常見，也比較重要。

1. 項目立項的會議

顧名思義，就是評估需求是否有價值，確定是否立項執(zhí)行。需求的發(fā)起人向各干系人闡述自己的想法，然后讓大家評估其價值，商定執(zhí)行方案。

與會人員根據(jù)自身立場，以及自己掌握的其他信息，提出意見建議，補充完善需求內(nèi)容。這里面，一般沒有我們初級產(chǎn)品經(jīng)理什么事。我們參加會議，往往只是因為我們需要了解這個項目的各種信息，以便后續(xù)設(shè)計推進。

我們只是“聽眾”而已。

因此，有時候初級產(chǎn)品經(jīng)理也可以不參加。等大佬們商定之后，由經(jīng)辦人把會議結(jié)果告知我們就可以了。

2. 明確需求范圍與內(nèi)容的會議

立項之后，這個項目還是一個粗糙的想法。這時候，產(chǎn)品經(jīng)理需要制作PRD初稿，將這個粗糙的想法，變成一個范圍明確、效果可預(yù)期、內(nèi)容可執(zhí)行的方案。

一般來說，這個PRD，10%是立項會議討論確定的，20%是產(chǎn)品經(jīng)理私下找干系人咨詢討論確定的，還有70%是產(chǎn)品經(jīng)理自己腦補的。因為大佬們是不管實現(xiàn)細節(jié)的。

因此，當產(chǎn)品經(jīng)理完成PRD初稿后，需要重新召開會議。這一般需要產(chǎn)品經(jīng)理來組織、主持。會議的主要內(nèi)容是介紹PRD內(nèi)容，并討論其中有爭議的部分。

因為開始涉及到執(zhí)行細節(jié)，所以這類會議耗時往往會比較長。一兩個小時以上，都是很常見的。

根據(jù)項目情況的不同，這樣的會議可能需要召開好幾輪。討論、修改PRD、重新討論、再修改PRD……

經(jīng)過多輪會議，最終確定需求范圍以及各內(nèi)容細節(jié)，確定PRD終稿。

3. 面向技術(shù)團隊的需求說明會議

雖然在前面的會議中，技術(shù)團隊有時候也會參與。但那時主要是負責把控項目的技術(shù)可行性。

當需求完成策劃設(shè)計，進入開發(fā)階段時，有時候產(chǎn)品經(jīng)理需要組織相關(guān)技術(shù)同事一起開個會，介紹需求的整體情況。

這時候的重點就不再是討論需求內(nèi)容，而是明確傳達產(chǎn)品經(jīng)理的項目要求，并討論各處的技術(shù)實現(xiàn)方案。有時候還需要在會議上完成任務(wù)分配，確定開發(fā)計劃。

4. 圍繞某個具體開發(fā)問題的小會議

開發(fā)過程中，出現(xiàn)問題，一般我們會在各種工作群中協(xié)商討論。如果問題比較復(fù)雜，無法在工作群中說明白，這個時候就需要讓各方碰頭開個小會。這類會議，是臨時性的、突發(fā)的。

如果是比較復(fù)雜的項目，這類小會議會比較頻繁。與會的一般是產(chǎn)品經(jīng)理和相關(guān)的技術(shù)同事，有時候也需要業(yè)務(wù)部門參與。

二、開會的2個重要作用

我們不喜歡開會，一個很重要的原因就是，認為開會沒有用。開會要占用我們的工作時間，影響我們的工作進度。但是同時，卻好像沒起到什么作用，完全是形式主義，為了開會而開會。

比如上面說的，面向技術(shù)團隊的需求說明會議。

有時候，產(chǎn)品經(jīng)理講了一兩個小時，講得口干舌燥，結(jié)果下面的技術(shù)同事很多都沒有在聽。很多會上強調(diào)的細節(jié)，之后還是照樣會出錯。

那這樣的會議，又有什么意義呢？

其實，我們認為開會“沒用”，是因為我們對會議“作用”的預(yù)期不對。

還是上面這個例子。其實，閱讀和思考，始終都是一個人的事情。產(chǎn)品經(jīng)理在會上最多也只能說個大概。技術(shù)團隊最多也只能聽個大概。會后，還是需要自己一個人，去一字一句閱讀PRD，去思考每個細節(jié)的具體實現(xiàn)方案。

那么，開會到底有什么作用呢？

我認為，開會有2個重要的作用：

1. 實現(xiàn)多方同時在線的高效討論

“多方同時在線”，相對應(yīng)的，就是“單獨私下”的討論。

A向B提出要求。B把要求告知C。C向B詢問某些細節(jié)。B發(fā)覺自己也不清楚，因為A沒說到這個。所以B又重新去問A。A回復(fù)后，B將A的回復(fù)告知C。C說B理解錯了，不是這個意思。于是B再重新去問A……

這種可怕的“傳聲游戲”，想必大家在工作中都碰到過。

相對于這種“單獨私下”的討論，將相關(guān)的各方拉在一起討論，效率的提高是巨大的。而且，多方一起碰頭討論，還能極大地避免錯誤。

我曾經(jīng)碰到過這樣的情況：

A誤以為當前系統(tǒng)沒有某個功能，所以在和B的討論中，確定了無需使用該功能的次優(yōu)方案。

作為執(zhí)行方的C，他接到B傳達的需求后，就感到疑惑。因為當前系統(tǒng)已經(jīng)有該功能了，完全可以采取最優(yōu)方案。

然后C向B詢問。

B明確說了，A在最優(yōu)方案和次優(yōu)方案中，選擇了次優(yōu)方案（雖然不知道理由），這是已經(jīng)決定好了的事情。

C想，那可能是有其他的限制吧，沒辦法，那就按次優(yōu)方案來搞吧。

像這樣的誤解，越到后面就越說不清。而如果，一開始大家一起碰頭開會，那么錯誤從一開始就能避免。

2. 確保向各干系人傳達項目需求

比如上面說的，面向技術(shù)團隊的需求說明會議。其核心作用，某種意義上講，其實在于：確保有效地通知到技術(shù)部門各團隊的各成員：“我們現(xiàn)在要做這個項目了。”

你可能會疑惑，我們發(fā)個工作郵件不就可以了嗎？

其實不然。

我舉個工作以外的例子。

大學(xué)時，體育課要上什么，是自己選的。同一個行政班的同學(xué)，可能有的人上籃球課，有的人上足球課。我當時上的是排球課，是這個課的體委。這個課有不同專業(yè)不同行政班的同學(xué)一起在上。每個行政班內(nèi)有他們自己的體委，管理他們自己班的同學(xué)。

有一次，我需要通知大家，下一節(jié)課要在室內(nèi)上理論課。

所以，我通知了各專業(yè)各行政班的體委，讓他們自行通知自己班里的同學(xué)。作為一個理科生，我看不出這個“信息傳遞”模型有什么問題。但是，最終來上課的人，不到3成。

理由有很多。有的是忘了通知，有的是通知漏了，有的是以為非強制參加……

信息如何準確及時傳達，其實是一件比預(yù)想中要復(fù)雜得多、困難得多的事情。我們“浪費”幾個小時，把相關(guān)人員都聚集起來，告知他們接下來我們要做的工作。大家來了，意味著“知曉”了；然后走了，意味著“同意”了。

后續(xù)我們推進項目時，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合，讓技術(shù)部門各團隊配合，阻力就會比較小。

我之所以說，有時候該開的會不開了，我反而會不安。這是因為，在普通小廠，團隊組織往往是比較混亂的。

如果沒有“確實”地完成告知工作，那么項目推進過程中，很可能會突然發(fā)現(xiàn)，部分團隊因為各種你想不到的原因，居然不知道這個事情，工作現(xiàn)在還完全沒有開展。

這就非?？膳铝?。

三、普通小廠會議怎么開

普通小廠的會議，一般比較隨意。

一些關(guān)于開會的方法建議，在這里很難發(fā)揮作用。

會前分發(fā)的資料文件，一般不會有人看。

會議流程基本不存在，有時候開會就像是在開下午茶會。

會議記錄這種東西，基本也是沒有的。

但這些都沒關(guān)系。我們不需要開一個“規(guī)范”的會議，只要能達到目的就可以了。

產(chǎn)品經(jīng)理需要經(jīng)常參與各種會議，有時候還需要負責組織、主持。除了一些常見的注意事項外，這里我根據(jù)我的經(jīng)驗，分享2個比較重要的點。

1. 盡可能讓所有干系人參與會議

如上面說的，有時候，會議內(nèi)容本身不重要，“參與會議”這個行為本身才是開會的目的。所以，當我們在組織會議時，需要盡可能讓所有干系人都參與。

如果項目涉及多部門，就必須讓所有涉及部門都派人參加。哪怕不參與，也得確保該部門負責人知道這個項目。不然，后續(xù)各部門間的配合就會出問題。

如果項目比較復(fù)雜，或者技術(shù)上有難度，就必須在早期的會議上就讓技術(shù)部門參與。讓技術(shù)負責人提供可行性建議。

如果有些部門平時不太配合，就需要盡早讓其參與到會議中，讓這個項目變成“我們”的項目。

如果這個項目領(lǐng)導(dǎo)很在意，就需要在組織會議的時候，詢問領(lǐng)導(dǎo)是否參加。我們需要盡量讓領(lǐng)導(dǎo)來參加。不然，有可能我們討論了半天，結(jié)果偏離了領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。然后領(lǐng)導(dǎo)一句話，所有工作就都白費了。

2. 必須要得到明確的、可執(zhí)行的結(jié)論

普通小廠的會議，沒有嚴格的“會議流程”。

有時候，上一句還在討論這個問題，下一句突然就開始說那個問題了；有時候，對于一個問題，有人說了這個方案，有人說了那個方案，然后大家沒有進行表態(tài)，就開始下一個話題了。

我們初級產(chǎn)品經(jīng)理，是負責具體執(zhí)行的人。所以，我們需要對“結(jié)論”非常敏感。

具體要怎么執(zhí)行，如果沒有說清楚，一定要打斷大家，提出疑問，讓與會人員給一個明確的結(jié)論。

“所以，具體我們是要……，對吧？”

“現(xiàn)在我們說了3種情況，第1種情況是要……，第2種情況是要……，那第3種要怎么處理，現(xiàn)在還沒確定吧？”

具體怎么執(zhí)行，結(jié)論我們一定要確認清楚。

四、小結(jié)

開會，本質(zhì)上是一種信息傳遞的手段。

在組織比較混亂的普通小廠，我認為，很多時候，開會是一種不可替代的溝通手段。

看似低效，其實有大作用。

雖然開會煩人，但是該開的，還是得開好。

作者：簡明產(chǎn)品論，微信公眾號：簡明產(chǎn)品論（ID：JianMingPM）

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