對于職場人來說，一套優(yōu)秀的團隊管理策略能夠有效發(fā)揮每個成員的能力，并且將團隊成果的效益最大化。

團隊管理不是一種玄學，而是一套持迭代的系統(tǒng)。通過持續(xù)對管理系統(tǒng)的打造，我的團隊拿了3年的事業(yè)部最佳團隊。在此分享一下關于“建設管理系統(tǒng)”的思考。

圖1：文章目錄

01 先從本質(zhì)看管理

1. 企業(yè)的分工與角色

以私有制為核心的民營企業(yè)，它的根源動力來自亞當斯密提出的“看不見的手”，即市場力量。尤其在金融體系高度發(fā)達的今天，資本的回報率遠遠大于勞動回報率，導致財富向資本的所有者集中，也反向刺激了創(chuàng)業(yè)者對市場機會的加注，以換取長期的財富與成就。

在這個過程中，企業(yè)就誕生了。它的邏輯非常好理解，企業(yè)家采購生產(chǎn)資料、雇傭勞動力，生產(chǎn)服務/產(chǎn)品提供給消費者換取商業(yè)回報。馬克思認為這個過程中存在剩余價值的剝削，但西方經(jīng)濟學則認為企業(yè)家之所以賺到超額的錢，除了生產(chǎn)資料、勞動力，企業(yè)家精神才是至關重要的。

我認為，企業(yè)之所以有價值，是因為人們的企業(yè)家能力有差異，讓最有企業(yè)家能力的人專業(yè)化于經(jīng)營決策，不具有企業(yè)家能力的專事生產(chǎn)，比每個人獨立生產(chǎn)創(chuàng)造的價值更大。

——《張維迎：研究企業(yè)家群體35年，近幾年才真正明白什么是企業(yè)家精神》

這種意識形態(tài)之爭也許還要上百年才能有個結(jié)果，但今天的你仍然有房貸要還，所以要站在市場化的角度去、勞動力的角度去理解企業(yè)的運轉(zhuǎn)邏輯。

（1）本質(zhì)

私營企業(yè)是一種以營利為目的，向消費者提供產(chǎn)品、服務的社會經(jīng)濟組織，它的核心是“私有產(chǎn)權”。沒有企業(yè)產(chǎn)權的激勵，就不會有企業(yè)家精神。

企業(yè)產(chǎn)權是以財產(chǎn)所有權為基礎，反映投資主體（股東）對其財產(chǎn)權益、義務的法律形式。

產(chǎn)權包括3個重要的內(nèi)容：使用權、轉(zhuǎn)讓權、收入分配權。

（2）運轉(zhuǎn)

企業(yè)運轉(zhuǎn)，是通過企業(yè)家“投入資本”、“雇傭勞動力”，組織生產(chǎn)，并將產(chǎn)品、服務售賣給消費者獲取收入的過程。

（3）角色

① 企業(yè)的所有者：擁有企業(yè)的產(chǎn)權，可以決定企業(yè)的發(fā)展及資源配置，并在這個過程中投入資源、承擔風險、享受收益.

② 企業(yè)的經(jīng)營者：被企業(yè)所有者雇傭，負責企業(yè)實際經(jīng)營，并為企業(yè)的發(fā)展結(jié)果負責的經(jīng)營管理人才（高級勞動力）。當然也有所有權和經(jīng)營權不分離的企業(yè)。

③ 企業(yè)的勞動力：被企業(yè)雇傭的基層勞動者，分為兩類人：

1. 組織生產(chǎn)型勞動力（高級總監(jiān)、總監(jiān)、組長….）

2. 實際生產(chǎn)型勞動力（專家、主管、專員….）

2. 生產(chǎn)力的來源

所以，不管你是總經(jīng)理、總監(jiān)還是專員，本質(zhì)上只是勞動力而已。永遠聚焦于你的生產(chǎn)能力，很重要。

作為一個業(yè)務團隊的負責人，勞動目標應該有兩個核心部分：

① 業(yè)務規(guī)劃與設計這塊兒的內(nèi)容，我在《萬字長文 | 如何做好TO B產(chǎn)品？》已經(jīng)比較詳盡地介紹過了，大家可以參考。

② 組織的建設

管理者對勞動力的組織、激勵，并不是很多雞湯文章里抽象的概念，而是企業(yè)付給你錢的每一分鐘需要面臨的現(xiàn)實問題。比如：

1）團隊招人的預算比BAT低不少，招到的人生產(chǎn)力不夠高，能不能通過你的管理杠桿放大？

圖2：預算約束與管理杠桿

2）有人說對員工“真誠”只是一種管理的手段，這是對的嗎？

3）每次討論方案，某位成員意見特別多，總是要“找茬”，感覺難以管理。

4）有成員對領導很熱情，對同事很冷漠，大家相互之間溝通成本比較高。

5）……

02 組織建設

1. 構(gòu)建系統(tǒng)

系統(tǒng)是非常重要的，它從結(jié)構(gòu)上決定了管理的效率。系統(tǒng)化的優(yōu)勢很多：

• 穩(wěn)定的架構(gòu)為生產(chǎn)力兜底。這很容易理解，結(jié)構(gòu)化管理產(chǎn)品，相比你每次東做一些、西做一些，對產(chǎn)品質(zhì)量、進度的控制能力肯定是更強的。比如：豐田的精益生產(chǎn)、Agile。
• 構(gòu)建系統(tǒng)是標準化的過程，可以大幅提升成員的判斷力。包括：目標從哪里來？如何與人合作？如何利用組織過程資產(chǎn)（物料、標準、方案…）？哪個時間節(jié)點需要匯報，匯報的標準是什么？……

每一次標準化，都使得團隊的溝通成本、認知成本整體降低。

我的管理系統(tǒng)分為四部分：

• 價值觀
• PDCA
• 知識積累
• 組織建設

圖3：管理架構(gòu)

通過持續(xù)迭代這套系統(tǒng)，已經(jīng)連續(xù)拿了3年事業(yè)部的最佳團隊，實踐下來還是有很效的。接下來我會就其中重點的內(nèi)容展開講解。

3. 共同價值的重要性

價值觀是很重要的，在公共空間里，我們可以允許不同的價值、異見，試圖通過思想的多樣性保障社會智力的持續(xù)提升。

但在企業(yè)里，生產(chǎn)的穩(wěn)定性、高質(zhì)量、目標可達性，是企業(yè)家雇傭管理型勞動力的目的，所以我們必須要招到一幫價值觀能兼容的人，否則生產(chǎn)將變得十分低效。

也不要去試圖改變別人的價值觀（很難變的），你花團隊的時間去試圖改變一個成員的價值觀，不僅是對組織投入的不負責，也是對團隊績效的不負責。

價值觀的產(chǎn)生，本身就是“老板文化”的體現(xiàn)，這與前文中提到的本質(zhì)是相呼應的，企業(yè)的所有者/經(jīng)營者是什么價值觀，企業(yè)就是什么樣子，這種判斷方法要比墻上HR貼的標語要可靠得多。

當然，不同的領導者價值取向是不一樣的，沒有所謂的正確/錯誤之分。

以下是我管理團隊的價值共識：

1）價值共識

①此時此刻，非我莫屬

人總會走到你不擅長的位置（彼得原理）。勇于接受挑戰(zhàn)、承擔責任的團隊，才能有更高的生產(chǎn)力。管理者應當沖到最前面，最勇于承擔責任，去激勵所有人。

②用戶第一，使命必達 ，擁抱變化

現(xiàn)代經(jīng)濟是以“需求”為核心的經(jīng)濟，只有把用戶價值放在首位，產(chǎn)品才更有機會從競爭中脫穎而出。

承諾的事情一定要做到，是培養(yǎng)良好職業(yè)素養(yǎng)的最佳途徑。

互聯(lián)網(wǎng)的同學都知道，唯一不變的就是“變化”本身，如何在快速變化的競爭市場中持續(xù)解決問題、輸出價值，是團隊績效的主要來源。

③少怨他人，簡單正直，勞有所得

2018年之前我是個很愛抱怨的人，那段時間也是我貢獻值最低的。但 “解決問題的能力”才是關鍵，抱怨只會減弱這種能力、激化團隊間的矛盾、降低整個團隊的生產(chǎn)力。

簡單、正直意味著你不用花時間去奉承誰、陷害誰、欺騙誰，這些動作都沒有任何意義，只會受到懲罰。

就事論事是團隊相互信任的基礎，要保證事大于人。勞有所得是契約精神的基礎，團隊管理者不能只講奉獻不提回報。

④自我管理、相信團隊、相信科學

一個人的工作成果80%都來自對“自我管理”，可靠的人才會把自己的工作做到極致。相信團隊的力量，建設敏捷的組織。管理者與團隊要相互成就。不要用辛苦感動自己，每天想想如何更高效、合理地工作。相信專業(yè)、相信常識就是在相信科學。

⑤做勇于質(zhì)疑的人

組織做決策之前，對事不對人的質(zhì)疑是必須存在的，否則管理者容易滋生“高位思維”，變成一個你我都厭惡的人。

但一旦組織做了決定，必須保留意見，堅決執(zhí)行，這樣即使失敗了，團隊也能很快再爬起來。

⑥加班不用發(fā)朋友圈

沒有必要，不會加分，可能會減分。

2）拒絕/干掉六類人

• 對上對下態(tài)度不一致的人；對上無腦稱贊，對下刻薄無情。
• 沒有做事的立場老好人；試圖得到所有人的好意，無底線妥協(xié)。
• 敢侵占公司利益的人。
• 缺乏同理心，個人主義高于組織利益的人。
• 想搞山頭主義的人，一到集體中的反應就是拉幫結(jié)派，以斗爭為樂趣。
• 只注重工作，極度漠視家庭的人。

價值共識并不是道德批判（很多人喜歡上綱上線），而是甄選想要合作者的標準，保障團隊的生產(chǎn)力，為公司負責。但世界是多樣化的，每個人都有適合自己發(fā)展的組織。

最后有一點值得說，就是我發(fā)現(xiàn)其實職場里沒有“傻子”。就算是個特別小白的應屆生，只需要1個月就能知道管他那個人到底什么情況。所以，企圖把“真誠（假）”當做管理人的手段的想法，是不可靠的。

謊言終究只是謊言。

4. 敏捷的項目管理

一個業(yè)務要持續(xù)發(fā)展，有兩種工作要做：

• 重復性工作，例：日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控、客服等運營工作。
• 項目型工作，通過完成一個新項目改善產(chǎn)品/運營，從而讓業(yè)務發(fā)展得更好。

圖4：業(yè)務與項目的關系

業(yè)務從0~1的過程中：

• 需求變化很快、要求整個組織足夠敏捷、高適應性地去為組織提供服務。
• 團隊規(guī)模的擴張，沒有體系化的項目管理，將出現(xiàn)：“信息不對稱、進度把控弱、協(xié)同成本高、邊界不清晰”等問題。

1）敏捷的業(yè)務運營

如同產(chǎn)品是迭代出來的，運營要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務，也必須采取迭代交付的模式，以應對多變的業(yè)務需求。

圖5：迭代式運營

2）什么是Scrum？

Scrum一詞來自橄欖球運動中的“并列爭球”。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實踐，統(tǒng)稱為 Scrum 框架。人們可以解決復雜的自適應問題，同時也能高效并有創(chuàng)造性地交付盡可能高價值的產(chǎn)品。

在這個框架下，我們可以檢驗團隊是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 團隊成員是否有共同目標？
2. 團隊成員是否開誠布公地緊密合作？
3. 團隊成員是否經(jīng)常檢視和調(diào)整？
4. ……

圖6：Scrum Process

3）Scrum的運營實踐

Scrum的運營實踐，借鑒了Scrum在產(chǎn)品開發(fā)上的應用。

它是一種有計劃、持續(xù)迭代的運營策略。通過多次交付來應對需求的變化，逐步得到一個完善的解決方案，并影響業(yè)務的結(jié)果。

圖7：Scrum運營實踐概述

①Scrum運營有哪些角色？

BusinessOwner(BO)：業(yè)務負責人

職能：負責勾勒業(yè)務愿景、為業(yè)務指明方向、計劃節(jié)奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面，對正在推進的業(yè)務，要和產(chǎn)品、運營、研發(fā)團隊緊密合作，驗收各方交付出來的產(chǎn)品。

Scrum Master(SM)：敏捷教練

職能：Scrum Master 既是 Scrum 團隊的教練，是團隊服務型領導、“保護傘”和“清道夫”。

• Ⅰ負責指導團隊在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的過程；
• Ⅱ 充當教練、在過程方面發(fā)揮教導作用；
• Ⅲ 負責保護團隊不受外部干擾和障礙；
• Ⅳ 他是領導者，不是管理者。

注：我們的實踐中沒有專職的項目經(jīng)理，團隊50%的同學都學習過PMP/ACP，所以要求項目負責人自己要承擔Scrum Master的職責。

Operation Team(OT)：運營團隊

職能：負責確定如何交付業(yè)務負責人要求的成果，負責運營的策略設計、數(shù)據(jù)分析等工作；團隊成員整體具備的技能，需要足以實現(xiàn)業(yè)務負責人要求交付的業(yè)務價值。

② 項目管理概述

A. 業(yè)務計劃（ Business Planning）每月的OKR評審會議將產(chǎn)出“業(yè)務代辦列表、OKR”。主R：業(yè)務負責人

• 待辦業(yè)務列表：業(yè)務發(fā)展所需的核心項目及優(yōu)先級（顆粒度粗）。
• OKR：評估一段時間內(nèi)各項目的目標及關鍵結(jié)果（顆粒度細）。

圖8：Uber的OKR示例

B. 沖刺計劃（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、業(yè)務待辦列表”，Scrum Master需帶領敏捷運營團隊，將“業(yè)務待辦列表”中的工作拆解為下一個沖刺(Sprint)的“工作包”列表。

工作包是一個有明確時間節(jié)點的可交付成果（顆粒度很細）。

例：Eric，2月10日，交付“高價值客戶的調(diào)研報告”。其中需要包含：客戶的權力地圖、關鍵決策人描述，當前使用的競品及費率情況，競爭分析等。

C. 沖刺（Sprint）

主R：Scrum Master、運營團隊

a. 時間盒

以時間盒（例：2個自然周）為單位進行沖刺（Sprint），持續(xù)交付工作包。在每個時間盒結(jié)束后，重新評估一次“業(yè)務待辦事項列表”所需交付的工作包是什么，以適應業(yè)務的變化。

圖9：時間盒

b. 看板

使用“看板”作為“信息發(fā)射源”，向團隊同步各項目沖刺（Sprint）的工作包狀態(tài)。

圖10：Teambition看板

D. 沖刺回顧（Sprint Retrospective）

主R：運營團隊

每個月結(jié)束（約2個Sprint），結(jié)合OKR做沖刺回顧（復盤）?；仡櫟哪康氖牵?/p>

• 評估目標及達成情況。
• 遇到了哪些問題？有什么亮點？
• 總結(jié)經(jīng)驗教訓、客觀規(guī)律。
• 總結(jié)接下來沖刺（Sprint）的改善項。
• 團隊進行充分的交流、溝通。

Scrum是一種非常好的PDCA實踐，堅持的時間越長，團隊應變復雜變化的能力越強。

5. 重視組織過程資產(chǎn)

很多團隊在發(fā)展過程中，材料是散落在不同人的手上的，這種工作模式有很多弊端：

• 協(xié)同編輯能力太弱。尤其負責人更換后，資料交接是靠在同事布滿了一堆文檔的桌面上挨個找出來的，效率低下。
• 沒有歷史記錄。資料很容易遺失，導致重復工作。
• 沒有組織過程資沉淀。關鍵人一離職，組織就什么都沒了。

建議使用Confluence，歸集組織的核心文檔，通過協(xié)同維護、有邏輯的頁面樹，建設組織的集體智力。隨著業(yè)務持續(xù)的發(fā)展，Confluence中的材料會在中后期解決組織在信息互通、核心信息查詢上的瓶頸。

注：Teambition也推出了類似的產(chǎn)品Thought，更符合中國人的使用體驗。

圖11：Confluence示例圖

2019年，我們在“團隊建設”方向累計輸出了50+篇內(nèi)容。其中絕大部分是我產(chǎn)出的，這也讓我的管理思路越發(fā)清晰，和成員之間在管理的價值、系統(tǒng)、邏輯上沒有什么信息不對稱，溝通的效率、有效性非常高。

6. 打造學習型組織

從管理杠桿的角度來看，勞動力的生產(chǎn)力可以從以下方面提升：

• 做正確的業(yè)務決策，讓拼命干變成拼命有意義地干。
• 好的管理激發(fā)成員的主動性，讓勞動力主動干、拼命干。
• 好的管理降低溝通成本，讓工作更有效率（溝通成本是經(jīng)常遇到的頭疼問題）。
• 好的管理通過系統(tǒng)兜底，能夠通過機制保障穩(wěn)定性。
• 幫助勞動力持續(xù)提升能力，讓其單位時間的生產(chǎn)效率更高。

打造學習型組織的目的，就是為了提升勞動力的生產(chǎn)能力。這種事情靠自覺很難，還是要靠制度。

圖12：人才培養(yǎng)

為此我做了三件小事：

（1）讀書會

每個月大家會一起讀一本書，寫讀書筆記，然后花1個小時坐在一起分享。目前團隊累計看了20本書，輸出讀書筆記200+篇。

書單：

1. 產(chǎn)品：《俞軍的產(chǎn)品方法論》、《啟示錄》、《交互設計沉思錄》、《幕后產(chǎn)品》、《決勝B端》、《點石成金》
2. 運營：《精益數(shù)據(jù)分析》、《超級運營術》
3. 經(jīng)濟學：《經(jīng)濟學通識》
4. 心理學：《烏合之眾》、《社會性動物》
5. 思維：《窮查理寶典》、《金字塔原理》、《走出思維的誤區(qū)》
6. 法律：《洞穴奇案》
7. 組織：《賦能》
8. 物流：《供應鏈物流管理》、《中國卡車司機調(diào)查報告》、《門到門時代》、《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》

（2）課程學習

每周二、周四下班都會一起聽一節(jié)得到的課程。包括：《梁寧產(chǎn)品思維30講》、《梁寧增長思維30講》、《薛兆豐的經(jīng)濟學課》。

聽完以后，我更喜歡和大家討論如何反駁這節(jié)課的觀點。尤其是薛兆豐這種奧地利、芝加哥學派的代表，看似邏輯自洽，實際上都是點的論證，很難拿到實際的政治體系中去解決管理問題（在不同意識形態(tài)的環(huán)境下）。反駁的過程，實際上也是鍛煉成員批判思維的過程。

不能因為誰是權威，就不加思考地認同他所說的所有話，必須要有質(zhì)疑的能力，質(zhì)疑也不是抬杠，而是針對事實提出不同的觀點。

嚴以律己、寬以待人，接納不同的觀點。

（3）輪子制造者

跑了很久的Scrum以后，我發(fā)現(xiàn)了一個很嚴重的問題，就是大家被系統(tǒng)“馴化”了，等著老板給“輪子”，教他們用“輪子”，喜歡靠等而不是自己去“造”。

這對于成員的長期發(fā)展非常不利，一旦脫離現(xiàn)有體系，自己很難再有相同的績效表現(xiàn)。

很多成員都是工作了很多年的，有些被社會的焦慮情緒所干擾，買了很多課程聽，發(fā)現(xiàn)還是沒有什么用。

原因很簡單：“別人的輪子終究是別人的，就算全部告訴你，你也用不好，必須自己總結(jié)?！?/strong>