75分位法是指，在招聘每一個(gè)新成員的過(guò)程中，一定要確保后進(jìn)員工的能力是目前公司同類(lèi)崗位員工平均能力的75%以上。

如何讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長(zhǎng)？

對(duì)于新建立的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)并不突出，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段時(shí)，管理者一定會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，并為此頭痛。

首先我們來(lái)看一個(gè)案例，我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)的一家公司 S 是一家從2014年創(chuàng)業(yè)的做游戲的公司。

公司的創(chuàng)始人是一位技術(shù)大牛，在公司創(chuàng)建初期兼任了技術(shù)總監(jiān)。這家公司在最開(kāi)始是開(kāi)發(fā)游戲類(lèi)產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，公司對(duì)人員的需求也非常大。通過(guò)公司這幾年的大規(guī)模的招人，公司人員數(shù)擴(kuò)充至現(xiàn)在的300多人。

但在去年，公司做出了一個(gè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)備進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。于是公司開(kāi)始引進(jìn)了一批高水準(zhǔn)的人，這批人無(wú)論從技術(shù)能力，還是從管理能力方面，都很強(qiáng)。但當(dāng)公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后，管理層遇到了這樣一個(gè)問(wèn)題。

因?yàn)楣厩懊鎺啄臧l(fā)展擴(kuò)張得很快，只看重員工數(shù)量，卻沒(méi)有在員工的能力方面有過(guò)多強(qiáng)調(diào)。所以前面幾年招進(jìn)來(lái)的員工普遍能力較弱，與新來(lái)的這批員工之間能力層級(jí)相差非常大，沒(méi)有任何中間層。這個(gè)情況導(dǎo)致許多工作無(wú)法順利開(kāi)展下去，而且新老員工之間出現(xiàn)的矛盾很多。

該公司出現(xiàn)的問(wèn)題，是動(dòng)力不足的問(wèn)題，是很多公司或團(tuán)隊(duì)在發(fā)展到一定階段時(shí)會(huì)遇到的。

成員的能力與公司期望的能力差距太大，并且這些成員很難在短時(shí)期內(nèi)彌補(bǔ)能力上的不足，和新來(lái)的員工能力上存在巨大的斷層。這樣的團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)缺少了階梯，對(duì)團(tuán)隊(duì)或管理者帶來(lái)非常大的挑戰(zhàn)。

那應(yīng)該如何解決這樣的問(wèn)題呢？

其實(shí)能力階梯的建立不是一朝一夕的努力就能完成的，需要管理者在團(tuán)隊(duì)搭建早期就要有未雨綢繆的意識(shí)。因此，如果你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模在今天還不大的時(shí)候，就需要意識(shí)到這件事情，并提早加以布局。

這個(gè)做法在團(tuán)隊(duì)管理中叫做能力階梯的搭建，在能力階梯搭建的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)管理者需要記住一個(gè)重要的法則就是，75分位法則。

所謂的75分位法是指，在招聘每一個(gè)新成員的過(guò)程中，一定要確保后進(jìn)員工的能力是目前公司同類(lèi)崗位員工平均能力的75%以上。

這樣的能力分位選擇，一方面的好處在于：

每一個(gè)后進(jìn)員工的能力都是高出前面員工的平均能力，而且相對(duì)在比較高的水準(zhǔn)。

這樣的話(huà)，隨著時(shí)間的推進(jìn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)到一定程度后，他們的能力不會(huì)出現(xiàn)明顯的斷層，而且可以達(dá)到公司對(duì)他們能力的要求。

后進(jìn)員工是前面成員的75%以上，而不是一倍或兩倍以上，這是在考慮員工能力的承接性。

如果團(tuán)隊(duì)成員能力相差太大，不利于團(tuán)隊(duì)整體的能力提升，而且對(duì)于能力強(qiáng)的成員來(lái)說(shuō)，他會(huì)覺(jué)得其他成員和他的能力相差太多，會(huì)對(duì)他是否愿意留在這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在風(fēng)險(xiǎn)。

因此，這就是團(tuán)隊(duì)能力階梯的75分位法則。

那對(duì)于實(shí)現(xiàn)這個(gè)能力75分位的法則，管理者在執(zhí)行過(guò)程中，要注意：

（1）要對(duì)成員的基本能力狀況有把握

有些時(shí)候我們可以通過(guò)能力模型來(lái)明確每個(gè)成員的能力水平，但是建立能力模型對(duì)于一些小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)會(huì)顯得過(guò)于繁瑣。這就要求面試官要具有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員能力的把握能力，能夠大致衡量出面試者的能力在團(tuán)隊(duì)中的能力刻度。

（2）定期回顧

公司的人力資源部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)管理者，要定期。比如：半年，或一年，對(duì)成員的能力情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，看看目前團(tuán)隊(duì)成員的能力階梯是呈現(xiàn)出比較良性的形態(tài)，還是某些成員的能力出現(xiàn)明顯短板，需要彌補(bǔ)的。

（3）前瞻性

在團(tuán)隊(duì)招募人才的時(shí)候，有時(shí)候需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力儲(chǔ)備具備前瞻性。這樣的前瞻性是來(lái)自于對(duì)行業(yè)趨勢(shì)以及公司戰(zhàn)略的考慮。

有些人才需要在今天適當(dāng)儲(chǔ)備，才能在明天需要的時(shí)候有人可用?？梢越⑾鄳?yīng)的人才池，在公司外圍儲(chǔ)備，一旦公司有需要就可以聯(lián)系招募。

（4）多方面掌控

作為在已經(jīng)有明顯能力短板的公司工作的高層管理者，一方面要關(guān)注未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員能力階梯的建設(shè)，另一方面要對(duì)現(xiàn)有人員的能力短板進(jìn)行補(bǔ)充和提升。

可以參考的方式包括：

• 邀請(qǐng)外部老師集中培訓(xùn)：組織公司成員之間的相互培訓(xùn)，員工變成講師，分享技能和知識(shí)
• 利用互聯(lián)網(wǎng)這些便捷的平臺(tái)為成員提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：比如各類(lèi)在線(xiàn)學(xué)習(xí)網(wǎng)站，充分利用人們的碎片化時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)和提升。

75分位的能力階梯原則是一個(gè)面向未來(lái)的人才能力搭建計(jì)劃，你的眼光有多長(zhǎng)遠(yuǎn)，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)有多堅(jiān)實(shí)。

以上希望對(duì)你有所幫助。

#專(zhuān)欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。十年跨國(guó)管理咨詢(xún)顧問(wèn)，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢(xún)服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢(xún)服務(wù)。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問(wèn)。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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