1、“生活就像騎自行車，要想保持平衡，就必須不停超前走?！?– 愛因斯坦

2、當(dāng)今的商業(yè)發(fā)扎，速度快到令人咋舌。全世界的企業(yè)在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上廝殺，如果產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)不到“優(yōu)秀”的水準(zhǔn)，客戶就會(huì)立刻把自己的不滿告訴所有人。

3、消費(fèi)者接受顛覆式技術(shù)的速度比企業(yè)快。

4、“如果外部的變化比內(nèi)部的變化快，那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了?！? 杰克.韋爾奇

5、互相依賴關(guān)系的加深會(huì)使組織變得越來(lái)越僵化，在一個(gè)領(lǐng)域做出小小的改變都會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜而難以預(yù)料的結(jié)果。

6、協(xié)同進(jìn)化– 每當(dāng)你改變自己來(lái)適應(yīng)環(huán)境的時(shí)候，你也同時(shí)改變了環(huán)境，使得別人也必須響應(yīng)變化，才能繼續(xù)和你競(jìng)爭(zhēng)。不管是在商界，還是在自然界，這種不斷適應(yīng)環(huán)境，多方互相促進(jìn)的過(guò)程稱為“協(xié)同進(jìn)化”。

7、企業(yè)也將是一個(gè)“復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”，是一種特殊的開放式系統(tǒng)，其特征是系統(tǒng)包含了一系列相互形成網(wǎng)絡(luò)的元素，元素之間不斷有互動(dòng)，和環(huán)境也有不斷互動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)也在動(dòng)態(tài)變化。這樣的系統(tǒng)會(huì)不斷演化，比如：蟻穴、蜂巢、股市和生態(tài)圈，還有人類的組織，如：黨派、企業(yè)和城市?！皬?fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”有個(gè)特點(diǎn)，就是無(wú)法通過(guò)分別分析單個(gè)部件的行為來(lái)預(yù)測(cè)整體的行為。

8、互聯(lián)式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的不僅是企業(yè)內(nèi)部，而是企業(yè)所在的整個(gè)生態(tài)體系；領(lǐng)導(dǎo)的是一家企業(yè)，也是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)。

9、互聯(lián)式企業(yè)，就是一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)式體系，它不像機(jī)器，而更像生物

10、殼牌石油公司總裁 阿里.德.赫斯的著作《長(zhǎng)壽企業(yè)》（The Living Company），我更愿意將他翻譯為“活的企業(yè)”，書中研究了40家長(zhǎng)壽的大型企業(yè)，有的存在了400年。有一些相似之處：

a)分布式控制體系 – 即：去中心化。和傳統(tǒng)的跨國(guó)企業(yè)相比，他們的業(yè)務(wù)和部門之間的界限不是那么明確，而且各個(gè)分支也有較高的自主決策權(quán)。

b)強(qiáng)烈的文化認(rèn)同感 – 即：高度一致的“基因”。這些企業(yè)一般會(huì)從內(nèi)部提拔管理者，以保持這種文化的活力。

c)雙向反饋 – 即：對(duì)環(huán)境保持學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力。

11、企業(yè)的意義 = 學(xué)習(xí)的方向?！跋到y(tǒng)做的事情就是其存在的意義”-控制論先驅(qū) Stafford Beer。企業(yè)的意義，則在于幫助客戶做事。

12、承諾、目標(biāo)和績(jī)效之間的平衡，服務(wù)品質(zhì)的唯一裁判只有一個(gè)，就是客戶。提升服務(wù)質(zhì)量的方法：提升你的效率，降低客戶的預(yù)期。

13、服務(wù)的個(gè)性化成為趨勢(shì)；熱愛你的客戶平均會(huì)告訴五個(gè)朋友。26%的顧客貢獻(xiàn)了82%的收入；要和客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系。

14、宣傳者凈分?jǐn)?shù)（Net Promoter scare – NPS），0 – 絕對(duì)不會(huì)幫你宣傳，10 – 絕對(duì)會(huì)幫你宣傳。

a)宣傳者：9-10分 – 忠實(shí)客戶

b)被動(dòng)者：7-8分 – 非忠實(shí)客戶

c)貶低者：0-6分

蘋果公司發(fā)現(xiàn)，每花一小時(shí)打電話給貶低者，公司營(yíng)收就會(huì)增加1000美元。APPLE 的 NPS 從2007年的58，到了今天的 78。傲視消費(fèi)電子行業(yè)，比第二名東芝高出42點(diǎn)。

15、招聘正能量的員工。給足夠的自由度和自治權(quán)，包括實(shí)驗(yàn)的自由。這個(gè)背后是管理層對(duì)員工的“信任”。

16、互聯(lián)式企業(yè)的戰(zhàn)略核心就是它對(duì)客戶的承諾，企業(yè)就是承諾的網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)的績(jī)效則取決與企業(yè)內(nèi)外的人對(duì)承諾的信任程度，和兌現(xiàn)的程度。

17、一個(gè)客戶的來(lái)電雖然只是極小的一個(gè)點(diǎn)，但其背后卻藏著企業(yè)和客戶所有互動(dòng)。

18、面向服務(wù)的三大核心要素：服務(wù)契約、可組合性和松散耦合 – 團(tuán)隊(duì)

19、“小型的自治團(tuán)隊(duì)”

a)是未來(lái)所需的服務(wù)型團(tuán)隊(duì)，是學(xué)習(xí)型組織的基本組成部分。

b)其目的是以最快的速度，在最接近客戶的地方做決定

c)他們鏈接在一起，不是層級(jí)（hierachy），而是子整體結(jié)構(gòu)（holarchy），在“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu)里，即使網(wǎng)線斷了一截，也不影響整體的受力。

d)自包容：每個(gè)團(tuán)組都是自我管理的單位，可以代表整個(gè)企業(yè)，并以企業(yè)的名義來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。

e)組織原則上，要定義好：協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)

f)案例：世界上最大的番茄處理企業(yè) – Morning Star – 一個(gè)互相問(wèn)責(zé)的市場(chǎng)型組織；

g)信任最前線的員工，把決策權(quán)下放到了最基層，企業(yè)文化要求員工在做決策的時(shí)候，把顧客放在企業(yè)或利益之前。

h)對(duì)不能團(tuán)隊(duì)協(xié)作的人采取零容忍

i)本質(zhì)上，團(tuán)組化是一種“特許經(jīng)營(yíng)加盟模式”，與城市有異曲同工之妙：他們都提供一套核心架構(gòu)，支持體系，以及一系列的服務(wù)，幫助眾多的特許經(jīng)營(yíng)商成功。

20、團(tuán)組之上的“平臺(tái)”

a)平臺(tái)即政府

b)其目的是支持，而不是控制。支持的內(nèi)容包括信息共享

c)文化和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是平臺(tái)的必須！

d)在平臺(tái)上需要一致性，這里共同價(jià)值觀是最好的確保一致性的工具。

e)平臺(tái)的加入是否容易，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如何，從“你必須”到“你不能”

f)專注于團(tuán)組之間的聯(lián)系，而不是團(tuán)組內(nèi)部

g)不必等到做大再做平臺(tái)

h)平臺(tái)的“原則”是解放人的，而“政策”則是限制人的。

21、Rational Software 的團(tuán)隊(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

a)客戶成功 – 團(tuán)隊(duì)有沒有幫客戶達(dá)成目標(biāo)，取得成功？

b)收入 – 團(tuán)隊(duì)有沒有達(dá)到或者超過(guò)自己的收入目標(biāo)？

c)團(tuán)隊(duì)發(fā)展 – 團(tuán)隊(duì)是否有為每一個(gè)成員的發(fā)展而考慮？有沒有為團(tuán)隊(duì)整體的發(fā)展而考慮？

d)版圖擴(kuò)張 – 團(tuán)隊(duì)的影響力有沒有隨其收入而增長(zhǎng)？

e)業(yè)務(wù)基礎(chǔ) – 團(tuán)隊(duì)合作如何？花錢時(shí)有沒有把錢當(dāng)成自己的那樣做最好的決策？

22、如何測(cè)試企業(yè)的“溫度”

a)過(guò)冷的癥狀：流程緊耦合，安排過(guò)于細(xì)化，劃分地盤收斂信息，反應(yīng)式戰(zhàn)略；

b)過(guò)熱的癥狀：不斷去解決同樣的問(wèn)題。不參考過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。交流是隨機(jī)而零散，可能會(huì)形成派系，團(tuán)隊(duì)間無(wú)法合作解決問(wèn)題，點(diǎn)子出來(lái)又消失因?yàn)闆]人跟進(jìn)，結(jié)果是無(wú)止境的瞎折騰。

23、如何調(diào)節(jié)企業(yè)的“溫度”

a)管理的目的就是要把企業(yè)的溫度維持在合適的范圍。

b)自適應(yīng)式的緊張

c)吸引因子，如：特別設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)

d)信息透明，讓企業(yè)的能量流動(dòng)順暢

e)密集度，把人與人分開，企業(yè)就變冷了，聚集在一起，就會(huì)變熱。尤其在辦公場(chǎng)所

f)多元化，團(tuán)隊(duì)人員的輪換，讓他們從不同的視角來(lái)看企業(yè)；參與專業(yè)技能培訓(xùn)

g)滲透度，企業(yè)與外部的開放度，包括客戶社區(qū)

h)流動(dòng)率，信息的流動(dòng)速度，員工的流動(dòng)速度

i)限制，明確企業(yè)的底線

j)結(jié)構(gòu)變化，對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，需要持續(xù)的評(píng)估和審視

k)自發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)，注意發(fā)掘新生領(lǐng)導(dǎo)者，并想辦法把他們的故事傳播出去。

24、美國(guó) Whole Foods – 敏捷中的敏捷

a)所有業(yè)務(wù)都是有小型的敏捷團(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)，從超市的門店，到整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)

b)小型、敏捷、自治的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)門店是自我管理的利潤(rùn)中心，由最多10個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理。

c)新人將經(jīng)歷同時(shí)互評(píng)。在一個(gè)月的試用期后，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)投票。必須有2/3的人同意，新人才能留在團(tuán)隊(duì)里。

d)每四周為每個(gè)團(tuán)隊(duì)計(jì)算利潤(rùn)率。若超額，馬上獎(jiǎng)勵(lì)。

e)在可組合性方面，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)又會(huì)組合成更高級(jí)的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理整個(gè)門店。

f)在松耦合方面，每個(gè)團(tuán)隊(duì)自治，可以互相比較成績(jī)，可以查閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比如：產(chǎn)品成本，每個(gè)門店利潤(rùn)等。

g)高透明度的數(shù)據(jù)，即增加了員工的信任，又激起了員工的競(jìng)爭(zhēng)精神

25、亞馬遜

a)團(tuán)隊(duì)規(guī)模被限定在 8 – 10個(gè)人，他們成為“雙比薩團(tuán)隊(duì)”，如果兩個(gè)比薩不夠團(tuán)隊(duì)吃，那團(tuán)隊(duì)就太大了。

b)每個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)健康指示，就是關(guān)鍵指標(biāo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于生態(tài)系統(tǒng)中的一個(gè)部分，縮短反饋回路

c)從客戶價(jià)值開始，反推服務(wù)和產(chǎn)品。

d)每年其員工必須花幾天時(shí)間直接在呼叫中心或者其他支持部門來(lái)和客戶互動(dòng)。

e)大的愿景要固守，小的細(xì)節(jié)可以靈活。

f)來(lái)亞馬遜的客戶就是希望找到想要的東西，購(gòu)買，然后離開。

26、巴西一家多元業(yè)務(wù)大型企業(yè) – Semco

a)沒有設(shè)置人力資源部

b)員工們自行決定要做什么，在哪里做，怎么做。

c)甚至決定自己的工資

d)下屬會(huì)評(píng)審上司，并選舉企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層；自主決定從哪些夕陽(yáng)行業(yè)抽身，進(jìn)入哪些新興行業(yè)，都按照民主制度來(lái)運(yùn)行。

e)其CEO塞勒姆說(shuō)：“常有人問(wèn)我：這樣的體系改怎么控制？答案是：我不控制。我讓系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。”

f)Semco 認(rèn)為：每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該足夠小，這樣員工才能把它視作一個(gè)完整的體系。如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)到超過(guò)150人，Semco 就會(huì)把它分成兩部分。

g)另一個(gè)原則是透明和信任?！捌髽I(yè)里唯一的權(quán)力之源是信息。隱瞞、過(guò)濾、不共享信息的做法只適合那些想通過(guò)存儲(chǔ)信息來(lái)聚斂權(quán)力的人?！?/span>

h)Semco 的利潤(rùn)有約 1/4 給員工，但企業(yè)并不決定如何分配這筆錢。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每季度會(huì)計(jì)算一次當(dāng)季貢獻(xiàn)的利潤(rùn)，然后把其中的23%給這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工，員工自行決定怎么分配。一直以來(lái)，他們總是決定把錢平均分給每個(gè)人。特別有自信的員工可以把最多25%的工資用作“風(fēng)險(xiǎn)基金”。如果企業(yè)效益好，那他們就會(huì)多的50%的獎(jiǎng)金，如果企業(yè)效益不好，那這25%的風(fēng)險(xiǎn)基金就歸企業(yè)。

i)1980年的收入 400萬(wàn)美元，到現(xiàn)在的 2億美元。

27、創(chuàng)新的邏輯路徑：利用手上的資源，尋求他人的加入，把個(gè)人的目標(biāo)匯總成共同的目標(biāo)，發(fā)展，形成動(dòng)力。如果失敗，爬起來(lái)繼續(xù)。

28、關(guān)于“學(xué)習(xí)領(lǐng)域”

a)企業(yè)的挑戰(zhàn)在于把“隱性知識(shí)”變成“顯性知識(shí)”；把個(gè)人的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)換成企業(yè)的學(xué)習(xí)成果，這就需要企業(yè)形成學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

b)師徒制就是一種學(xué)習(xí)領(lǐng)域

c)GE的 Work Out ，讓有隱性知識(shí)的人集中起來(lái)，給他們時(shí)間，讓他們走出公司來(lái)反思、分享，并思考改善的方法。對(duì)于 Work Out 出來(lái)的點(diǎn)子，管理者必須當(dāng)場(chǎng)給 75% 的想法給予是或否的答案。

d)快速學(xué)習(xí)元素（團(tuán)組）和慢速學(xué)習(xí)元素（平臺(tái)）最好以搭配的形式存在。

e)互聯(lián)式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，自己就是一個(gè)學(xué)習(xí)領(lǐng)域，在組織中游走，四處散播點(diǎn)子、能量和激情（華為的任正非就是這么做的）

29、閉環(huán)指的是建立強(qiáng)聯(lián)系，在團(tuán)組內(nèi)部，建立信任、聲望，形成社區(qū)；中介指建立弱關(guān)系，在團(tuán)組之間傳遞彼此的想法。兩者必須小心的平衡。太多的閉環(huán)，團(tuán)隊(duì)容易形成群體思維，所有的想法都被限定，只能發(fā)出同樣的聲音，不愿打破現(xiàn)狀。如果閉環(huán)不足，則團(tuán)隊(duì)會(huì)失去信任和凝聚力，難以以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)進(jìn)行工作。此時(shí)，中介起到形成協(xié)作，促進(jìn)創(chuàng)新的作用。

30、網(wǎng)絡(luò)中最有權(quán)利的人，就是潛在連接最多，連接節(jié)點(diǎn)有比較親近，同時(shí)又能選擇性地為其他節(jié)點(diǎn)介紹關(guān)系的人。

a)連接度 – 連接數(shù)量

b)親近度 – 需要跨越的節(jié)點(diǎn)數(shù)

c)中介度 – 節(jié)點(diǎn)形成跨節(jié)點(diǎn)橋梁或者關(guān)鍵連接的指數(shù)

31、網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的三個(gè)核心原則

a)探知原則 – 你對(duì)網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境越了解，就越容易探知環(huán)境的變化

b)反應(yīng)原則 – 你的影響力和兼容度越大，就越能對(duì)變化做出反應(yīng)

c)平臺(tái)原則 – 你對(duì)平臺(tái)的影響力越大，就越容易影響整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

32、Google 的試錯(cuò)原則 – 探索式戰(zhàn)略

a)70% 的資源用于提高搜索和廣告的質(zhì)量； – 大賭：高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)

b)20% 的資源以自由時(shí)間的形式留給工程師自己的項(xiàng)目；- 小賭

c)10% 的資源用于給那些從 20% 時(shí)間中產(chǎn)出的有效項(xiàng)目。- 中賭

33、管理互聯(lián)式企業(yè)

a)核心是設(shè)計(jì)一套體系，有結(jié)構(gòu)，也有自由度，平衡好個(gè)人自由和共同利益，如何設(shè)定邊界，是一門藝術(shù)。這個(gè)自由度，也可以說(shuō)是企業(yè)的“相變溫度點(diǎn)”，是一個(gè)系統(tǒng)達(dá)到“活力”

b)可以讓員工和客戶共同參與參與設(shè)計(jì)邊界。

c)盡量依靠互相督促。

d)Second Life 讓員工來(lái)分配企業(yè)獎(jiǎng)金：假設(shè)每個(gè)員工都有一千美元獎(jiǎng)金可以分配，他們必須在24小時(shí)內(nèi)決定來(lái)把這個(gè)獎(jiǎng)金分發(fā)給同事。他們可以平均分配，也可以只把獎(jiǎng)金給某一同事。所有這些都是匿名的，而且獎(jiǎng)金不能給自己。

e)盡量獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。

34、很多企業(yè)的創(chuàng)新，是被企業(yè)自身的“免疫系統(tǒng)”給殺滅的。

35、互聯(lián)式企業(yè)就像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它把半自治的團(tuán)隊(duì)松散的聯(lián)系起來(lái)，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)公開、信任的環(huán)境，并設(shè)立共同的而目標(biāo)，這樣員工就知道企業(yè)的目標(biāo)是什么，以及企業(yè)如何兌現(xiàn)自己對(duì)客戶的承諾。然后，領(lǐng)導(dǎo)就可以退場(chǎng)了。

36、管理就是把事做正確；領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事。

37、領(lǐng)導(dǎo)：吸引優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造條件來(lái)催生新領(lǐng)導(dǎo)；把“自適應(yīng)式緊張”真實(shí)的傳達(dá)給人們，刺激他們行動(dòng)，提供資源、訓(xùn)練、鼓勵(lì)和支持措施

38、基因的一致，會(huì)導(dǎo)致盲點(diǎn)和群體思維，進(jìn)化的重點(diǎn)就在于 變種和選擇

39、有客戶聯(lián)系我們是一件很開心的事情。

40、經(jīng)濟(jì)的重心，將從商品制造逐漸轉(zhuǎn)型為更加重視知識(shí)、創(chuàng)意和創(chuàng)新的領(lǐng)域。

41、生產(chǎn)者主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)正逐步讓位于新的以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)。

42、產(chǎn)品過(guò)剩的年代，客戶更多的是需要產(chǎn)品所帶來(lái)的社會(huì)地位、擁有者的自豪感以及新奇性等無(wú)形的東西。慢慢從“擁有”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆褂谩钡挠^念。

43、服務(wù)即體驗(yàn)。

44、讓營(yíng)銷變成一種孕育客戶的過(guò)程。客戶是協(xié)作生產(chǎn)者，而知識(shí)則是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

45、產(chǎn)品不是最終目的，而是提供該服務(wù)的手段。產(chǎn)品成為服務(wù)的化身，產(chǎn)品是成本，而服務(wù)才是創(chuàng)造價(jià)值的核心步驟。產(chǎn)品中涵蓋的知識(shí)和服務(wù)才是產(chǎn)品的價(jià)值所在。

46、流程的目標(biāo)是穩(wěn)定和統(tǒng)一，而服務(wù)則是和客戶協(xié)同個(gè)合作，每次的服務(wù)都不相同。

47、讓第一線的客服代表可以全權(quán)負(fù)責(zé)解決客戶問(wèn)題？

48、需要改變的不只是企業(yè)。我們的社會(huì)結(jié)構(gòu)也是為大批量生產(chǎn)和消費(fèi)來(lái)設(shè)計(jì)的。我們的教育系統(tǒng)更善于為大企業(yè)培養(yǎng)螺絲釘，而不是21世紀(jì)最需要的創(chuàng)新思想者和問(wèn)題解決者。

49、社交網(wǎng)絡(luò)改變了我們創(chuàng)建、獲取以及傳播信息的方式，也改變了社會(huì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

50、你的“社交網(wǎng)絡(luò)”就是你的一個(gè)“重要資產(chǎn)”。

51、如何把一個(gè)企業(yè)做成一個(gè)“城市”。員工數(shù)量的增長(zhǎng)，若單位員工的GDP還能增長(zhǎng)，那就說(shuō)明了“組織”的力量。城市的 人均 GDP 是隨著城市人口增長(zhǎng)而繼續(xù)增長(zhǎng)的。

52、如何確保和客戶接觸的每一個(gè)員工都能做出正確的判斷？這背后是統(tǒng)一的“文化、使命、價(jià)值觀”，他們就像一個(gè)城市和國(guó)家的“法律和道德”，提供了一套行為指南。企業(yè)的各種設(shè)備就像是城市中的水、電、下水道等基礎(chǔ)設(shè)施，他們?yōu)槠髽I(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供支撐。除此之外，員工應(yīng)該很自由：他們像城市居民一樣因?yàn)楦鞣N共同的目標(biāo)而走在一起，形成小團(tuán)隊(duì)，具體怎么做，由團(tuán)隊(duì)自主決定。企業(yè)也許沒有一套詳細(xì)的行為規(guī)范，但是企業(yè)中的每個(gè)人都按照某種規(guī)范來(lái)行動(dòng)，形成了一種統(tǒng)一的品牌形象。

53、客戶與員工的界線在模糊。

54、小米黎萬(wàn)強(qiáng)的分享：

a)第一，每個(gè)公司、每個(gè)員工都是自媒體，公司要不要形成自己的自媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，作為企業(yè)來(lái)講，我們做營(yíng)銷不是做廣告而是在做內(nèi)容；

b)第二點(diǎn)，是先做服務(wù)再做營(yíng)銷，用戶來(lái)找你，第一需求是他要你服務(wù)他，所以服務(wù)響應(yīng)速度十分關(guān)鍵；

c)第三點(diǎn)，每天折騰、每天上頭條；

d)第四點(diǎn)，讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

55、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是以口碑選擇產(chǎn)品的時(shí)代

56、互聯(lián)式企業(yè)里的員工，不是螺絲釘，而是都可以自己獨(dú)立判斷，可以推行新的想法和觀點(diǎn)—只要符合企業(yè)的使命和基本的規(guī)則即可。- 這是“企業(yè)活性”的基本點(diǎn)。

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