本文深入探討了在用戶體驗(yàn)成熟度較低的組織中，用戶研究人員如何有效開(kāi)展工作并提升其價(jià)值認(rèn)可的策略。文章提供了如何在組織層面、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面以及研究人員個(gè)人層面上應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法，對(duì)于致力于推動(dòng)用戶體驗(yàn)研究的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，這是一篇極具啟發(fā)性的文章。閱讀本文，你將獲得在不同層面提升用戶體驗(yàn)成熟度的實(shí)用建議，希望對(duì)你有所幫助。

Peron核心觀點(diǎn)：

1.尼爾森·諾曼公司（NN/g）的用戶體驗(yàn)從 0 到最佳實(shí)踐的六個(gè)關(guān)鍵階段為我們指明了方向，即最成熟的用戶研究組織一定誕生在擁有“以用戶為中心、用戶驅(qū)動(dòng)（user driven)文化的公司里，很多公司/組織把用戶掛在嘴邊，但企業(yè)文化里壓根沒(méi)有這回事兒

2.成熟的用戶研究組織需要具備的三個(gè)條件：以用戶為中心的企業(yè)文化，決策層認(rèn)同用戶研究的價(jià)值并給予資源支持；體系化、綜合的用戶研究工作（不是只做驗(yàn)證性的研究；也不是只做微觀產(chǎn)品層面的研究等等）；經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)的用戶研究團(tuán)隊(duì)。

3.要想獲得決策層的支持，就要保證你的用戶研究成果要有公司層面的價(jià)值和影響力，也就是戰(zhàn)略用戶研究。要想開(kāi)展體系化、綜合的用戶研究，就要確保在一個(gè)戰(zhàn)略/行業(yè)、數(shù)據(jù)、用戶研究三位一體的組織架構(gòu)里，常見(jiàn)的如戰(zhàn)略部/市場(chǎng)洞察部。要想打造專(zhuān)業(yè)的用戶研究團(tuán)隊(duì)，需要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員了解行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐，走出舒適區(qū)。

以下為正文：

用戶研究的社群中，許多人會(huì)定期分享從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是通過(guò)文字還是分享會(huì)。我們希望找到最嚴(yán)謹(jǐn)、引人入勝的方式，與組員、同行研究人員、以及公司的其他成員分享我們的見(jiàn)解。

但這種精益求精的動(dòng)力在我們工作場(chǎng)景中并不完全受用。

如果公司不理解研究的基本原則，那么實(shí)操前沿的研究方法是非常困難的，尤其是在“用戶體驗(yàn)成熟度 (UX Maturity)” 較低的組織中。

本文介紹了幾種 UXR 領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法。

一、什么是“用戶體驗(yàn)成熟度低”的公司

2006年，雅各布·尼爾森（Jakob Nielsen）創(chuàng)建了最早的用戶體驗(yàn)成熟度模型，名為企業(yè)用戶體驗(yàn)成熟度。此后，尼爾森·諾曼公司（NN/g）更新了這個(gè)模型，命名了用戶體驗(yàn)從 0 到最佳實(shí)踐的六個(gè)關(guān)鍵階段。

通常來(lái)說(shuō)，不同的公司都能夠根據(jù)這幾個(gè)階段來(lái)衡量自身的表現(xiàn)。我們可以將成熟度低的組織視為處于前三個(gè)階段的某個(gè)階段，介于“缺席 (Absence) ”和 “初現(xiàn)雛形(Emerging)”之間。

尼爾森·諾曼的用戶體驗(yàn)成熟度模型涵蓋全流程的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，但在本文中，我專(zhuān)門(mén)討論用戶體驗(yàn)的研究。

如果你的公司招了用戶研究人員，那么至少公司對(duì)用戶研究還算有一定程度的認(rèn)可?？紤]到巨大的工作量，我們可以將這個(gè)類(lèi)型的公司至少歸類(lèi)為“初現(xiàn)雛形 (Emerging)”。

尼爾森·諾曼表示，雛形成熟度階段是“公司的用戶體驗(yàn)存在，但工作方向不一致且效率低下?！?/p>

評(píng)估用戶體驗(yàn)成熟度和發(fā)展的關(guān)鍵部分，是理解四個(gè)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略、文化、過(guò)程、和成果。如果想要推動(dòng) UX 成熟度的提高，所有這些因素上問(wèn)題都需要一一解決。

公司的 UX 文化，也就是對(duì)用戶體驗(yàn)的知識(shí)和態(tài)度，決定了公司如何對(duì)你開(kāi)展工作做出反應(yīng)。這也通常是最難改變的，并且是在日常工作中最常遇到的。

我們來(lái)展開(kāi)看看一位用戶體驗(yàn)研究員（UXR）領(lǐng)導(dǎo)者在成熟度初現(xiàn)的公司中可能遇到的一些場(chǎng)景，特別是與對(duì)研究的知識(shí)和態(tài)度相關(guān)的情況。我們可以從不同的視角看這些情況，即組織層面、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面、和研究人員個(gè)人層面。

二、不同層面的態(tài)度與挑戰(zhàn)

組織層面：不信任 UXR 帶來(lái)的價(jià)值

• 你可能會(huì)聽(tīng)到：“我不需要研究員，就像[其他產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)]那樣，客戶怎么使用我們功能，我們已經(jīng)是專(zhuān)家了?！?/li>
• 研究領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)：找到方法強(qiáng)調(diào)研究如何提供跨用戶群體的見(jiàn)解，而不僅僅是單一產(chǎn)品。用你的洞察去和產(chǎn)品經(jīng)理的決策相輔相成，而不是強(qiáng)行去推翻或者抗衡產(chǎn)品方的洞察

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面：用 UXR 來(lái)佐證或者微調(diào)產(chǎn)品想法

• 你可能會(huì)聽(tīng)到：“我們需要進(jìn)行一些研究來(lái)證明我的想法是正確的?！?/li>
• 研究領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)：使用評(píng)估性用戶體驗(yàn)研究項(xiàng)目來(lái)指出知識(shí)的空缺或者偏見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)用戶調(diào)研的洞察如何帶來(lái)整體策略和優(yōu)先級(jí)考量。

研究員層面：不知道怎樣提升公司的 UX 成熟度

• 你可能會(huì)聽(tīng)到：“我們只是按照產(chǎn)品經(jīng)理告訴我們的產(chǎn)品路線圖來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目?！?/li>
• 研究領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)：與研究員討論你對(duì)研究的看法，激發(fā)他們對(duì)研究潛力的挖掘，明確你的期待值，與其他有遠(yuǎn)見(jiàn)的用戶體驗(yàn)研究員一起構(gòu)建調(diào)研社區(qū)。

三、如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)

1. 如何在公司層面提升用戶體驗(yàn)成熟度

研究人員通常會(huì)在公司層面發(fā)現(xiàn)對(duì)他們的工作存在不同的反應(yīng)。一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能欣然接受研究洞見(jiàn)，而另一個(gè)則將其置之不理。研究人員處境艱難是因?yàn)楫a(chǎn)品和公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)研究的認(rèn)可程度不夠，無(wú)法引導(dǎo)或鼓勵(lì)全面實(shí)施產(chǎn)品研究實(shí)踐。

解決這個(gè)問(wèn)題的一種方式是：與其完全專(zhuān)注于個(gè)別產(chǎn)品或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，不如傳達(dá)研究在關(guān)注用戶群體時(shí)能夠帶來(lái)最佳洞見(jiàn)，而這些洞見(jiàn)通常與多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（甚至整個(gè)公司）相關(guān)。

這意味著研究人員需要重新審視各個(gè)研究項(xiàng)目，并突出與用戶群體相關(guān)而不僅僅是特定產(chǎn)品的洞察。通過(guò)以這種方式分享洞察，你可以補(bǔ)充產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)客戶的現(xiàn)有了解，并向他們展示你的工作如何增加到他們現(xiàn)有的信息中，同時(shí)在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)建共識(shí)。

2. 在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面提升用戶體驗(yàn)成熟度

假設(shè)你與特定產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)密切合作，產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為研究最能夠驗(yàn)證剛推出的功能。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，研究可以洞悉用戶或顧客對(duì)功能的反應(yīng)，這種洞悉可以幫助他們決定是否以及如何對(duì)這個(gè)功能進(jìn)行迭代。

這確實(shí)是用戶研究人員在其廣泛工具箱中提供的一項(xiàng)服務(wù)。但是，如果他們只把研究視為對(duì)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)驗(yàn)證的貢獻(xiàn)，那么你的合作伙伴就會(huì)錯(cuò)過(guò)很多關(guān)鍵信息。有時(shí)候，當(dāng)用于愿景或戰(zhàn)略創(chuàng)建和確定優(yōu)先級(jí)時(shí)，用戶洞察會(huì)發(fā)揮最亮眼的作用，并產(chǎn)生最持久的影響。

你是否陷入了進(jìn)行可用性測(cè)試的循環(huán)中，并感到氣餒，認(rèn)為自己永遠(yuǎn)無(wú)法深入進(jìn)行戰(zhàn)略性研究項(xiàng)目？其實(shí)，大家可能沒(méi)有意識(shí)到可用性測(cè)試也可以揭示顧客需求和行為方面的洞察。跟蹤這些額外的洞察，并找到一個(gè)合適的時(shí)機(jī)分享這些發(fā)現(xiàn)來(lái)為更宏大的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

你的合作伙伴甚至可能不知道，你的主動(dòng)性可能會(huì)成為改善你的工作，以及他們的工作。然后，再利用這種勢(shì)頭，鼓勵(lì)將研究提前到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程更早的階段。

3. 在研究人員層面提升用戶體驗(yàn)成熟度

低用戶體驗(yàn)成熟度可能是組織或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)層面的問(wèn)題，但也可能是你的用戶體驗(yàn)研究團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問(wèn)題。一些研究人員可能只是習(xí)慣于在低成熟度的組織中工作，并且不愿意或不知道如何推動(dòng)自己的工作向前發(fā)展。

這可以說(shuō)是提高 UX 成熟度最具挑戰(zhàn)性的方面，因?yàn)樗从谀阕约旱膱F(tuán)隊(duì)。這個(gè)涉及到更廣泛的管理挑戰(zhàn)的遺留問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)需要積極引導(dǎo)，來(lái)展示給他們用戶研究的可能性。

在制定愿景時(shí)，需要融入你現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，并確保每個(gè)人能支持你的目標(biāo)。你需要傾聽(tīng)你的研究人員以及他們與主要合作方的需求，給他們提供建議，并在必要時(shí)介入，挑戰(zhàn)他們關(guān)于研究的假設(shè)。

最后，無(wú)論是在組織、產(chǎn)品還是研究人員層面，無(wú)論你是否正在應(yīng)對(duì)文化的改變，都要在決策桌上占得一席之地。改變組織文化是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，UXR 領(lǐng)導(dǎo)者需要確保團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層看到并內(nèi)化研究所做出的貢獻(xiàn)。這是提升組織成熟度的最快途徑。