用戶體驗地圖是從用戶角度，描述用戶在使用某產(chǎn)品的過程中的標志性體驗。它可以讓你感同身受，也讓你找出你想要改進和更深一步了解的地方。

用戶體驗，是用戶與“服務/系統(tǒng)”交互后的滿意度結(jié)果。

隨著用戶的場景/角色/熟練度不斷變化，用戶對“服務/系統(tǒng)”的使用成本/收益預期也在發(fā)生變化。而作為服務的提供者，我們應該考慮如何持續(xù)改善整個“服務/系統(tǒng)”對不同階段用戶的服務能力。

用梁寧老師的話來說：“不讓用戶設(shè)防，迎合用戶的潛意識。”

要達到這種狀態(tài)，服務提供者應做好三個部分：

1. 你得知道用戶的“想法”—用戶在想什么？
2. 降低用戶的“成本”—產(chǎn)品/服務有沒有考慮過降低用戶成本？
3. 滿足用戶的“預期”—用戶在各節(jié)點的滿意程度如何？

一、用戶在想什么？

我們提供產(chǎn)品/服務，其實就是在某些特定的場景下為用戶提供價值：

1）從用戶視角來看，使用產(chǎn)品/服務的路徑是：場景→動機→付出成本→收益評估

例： 一正在逛街的情侶準備吃午飯，路過一個裝修風格很贊的腸粉店。但為了謹慎起見，他們打開大眾點評看了下“口味評價”，發(fā)現(xiàn)口味高達9.0分后，決定選擇消費。實際菜品口味也達到預期，后續(xù)每次吃飯，他們都會先用大眾點評看看評分和評論。

2）從產(chǎn)品/服務提供者視角來看，提供產(chǎn)品/服務的路徑是：流量→產(chǎn)品/服務→漏斗轉(zhuǎn)化→收益評估

站在產(chǎn)品/服務者的角度，首先需要評估：

• 流量與目標客戶是否匹配？畢竟流量的獲取是需要成本的，如果目標客戶與流量不匹配，那ROI將會非常低。
• 你的產(chǎn)品是否真的提供了價值？如果產(chǎn)品無法為用戶提供真正的價值，漏斗轉(zhuǎn)化能力會非常差，產(chǎn)品/服務提供商將難以在商業(yè)上取得成功。

所以，為了讓“流量和目標客戶匹配”、“產(chǎn)品/服務能提供價值” ，我們必須要了解“場景/用戶/動機”。

我們就以最近很火的“瑞幸咖啡”為例：

Step1.用戶是誰？

答：職場和年輕一代消費者

Step2.什么場景？

答：工作日早餐/下午茶，周末同事/朋友間交流，逛街路過…

Step3.用戶動機是什么？

答：溝通交流(與同事/朋友聊工作、生活)、打發(fā)時間、消費習慣(有工作日喝咖啡的習慣)…

綜上，瑞幸咖啡是在既有場景下切入連鎖咖啡消費場景，與星巴克、COSTA正面同質(zhì)化競爭。

在這種情況下，瑞幸要和在中國擁有3000+門店的星巴克對抗，并且快速獲取市場份額，降低用戶的“使用成本”是非常核心的。

二、產(chǎn)品/服務有沒有考慮過降低用戶成本？

用戶在使用產(chǎn)品/服務的時候，實際上他的體驗是一連續(xù)節(jié)點體驗的總和結(jié)果——這一系列節(jié)點體驗的最大值/最小值決定了用戶的“爽/不爽”；所以，我們需要把控用戶故事中各節(jié)點的“用戶成本”與“用戶預期”，讓用戶花盡量少的成本獲得高于預期的收益。

1. 用戶成本

在使用產(chǎn)品/服務的過程中，每一次“付出成本”都可能導致部分用戶放棄，這就是用戶會在各個節(jié)點流失的原因。所以對于產(chǎn)品/服務的提供者來說，需要：

• 盡量降低用戶的操作難度：最少的跳轉(zhuǎn)次數(shù)、輸入最少的信息、交互應該具有一致性、盡量沿用用戶熟悉的交互…
• 盡量降低用戶的理解難度：不會因為文案措辭不當而忽略關(guān)鍵信息、不會因為文案歧義而卡頓在Button處、不會因為活動規(guī)則不清晰而放棄參與….

最終，產(chǎn)品/服務設(shè)計將依托于上述原則，降低用戶的使用成本，提升各節(jié)點的轉(zhuǎn)化率，最終實現(xiàn)預期收益。

繼續(xù)剛才瑞幸咖啡的例子，既然場景、用戶、動機都非常明確，又屬于同質(zhì)化競爭，業(yè)務的目標自然也就清晰了：

• 關(guān)注新用戶的增長速度：如何降低新用戶消費瑞幸咖啡的門檻，以便更多流量轉(zhuǎn)化為“首次消費用戶”，提升ROI
• 關(guān)注用戶復購的情況：如何激發(fā)新用戶持續(xù)消費瑞幸咖啡的動力，以便形成“有效消費用戶”，提升LTV

在當前階段，瑞幸咖啡想直接通過產(chǎn)品質(zhì)量來贏得高增速，顯然是不太現(xiàn)實的，畢竟咖啡對于大多數(shù)消費者來說，屬于“同質(zhì)產(chǎn)品”。

所以，在高增長目標下，降低用戶門檻、激發(fā)用戶持續(xù)消費，只能依賴“品牌溢價+補貼策略”：

品牌溢價：

高性價比的專業(yè)咖啡(聽起來像“小米為發(fā)燒而生”？)但由于瑞幸是新品牌，要占領(lǐng)消費者心智仍有很長的路要走。

補貼策略：

規(guī)則簡單，預期收益清晰。

1. 首單免費：用“免費喝一杯大師咖啡”的特權(quán)Cover“下載APP(高成本)”的轉(zhuǎn)化成本。
2. 大額優(yōu)惠券+買贈活動：解決用戶數(shù)次復購的轉(zhuǎn)化難點，用戶獲得這些優(yōu)惠除了消費不需要再付出額外成本(星巴克則需要靠消費積累等級后才有機會享受)，對中低頻次的用戶更友好。尤其是買5送5，10杯咖啡僅約140元，單杯價格14元，非常劃算。
3. 分享送一杯：利用白領(lǐng)關(guān)系鏈病毒傳播，用戶幾乎無操作成本(轉(zhuǎn)發(fā)群/朋友圈)。

2. 用戶預期

如之前所說，用戶的體驗是連續(xù)節(jié)點體驗的總和結(jié)果，這一系列節(jié)點體驗的最大值/最小值決定了用戶的“爽/不爽”。

所以，在整個用戶故事中，管理”用戶預期“是重點。

還是以瑞卡咖啡幸為例，整個拉新、復購的用戶體驗比較是“優(yōu)秀”的，即使到店后實際咖啡產(chǎn)品的口味僅能獲得”合格“水準，瑞幸綜合的用戶體驗也仍能達到”良好“。

但是，僅僅憑借“良好”的綜合用戶體驗，想要正面搶走星巴克市場份額，必然在成本上需要做出很大的讓步，這也是目前瑞幸咖啡的牌面(大額補貼)。

三、用戶在各節(jié)點的滿意程度如何？

基于瑞幸咖啡的例子，我們嘗試使用“用戶體驗地圖”來更全面地了解產(chǎn)品/服務在各節(jié)點的用戶滿意度。

在“拉新階段”，用戶比較看重的是付出了成本(下載APP)后，預期有沒有被滿足。很多網(wǎng)貸平臺號稱新用戶最高送1000元現(xiàn)金，下載后發(fā)現(xiàn)只是一堆短期的免息券，用戶漸漸地就不相信這些拉新套路了。

而瑞幸咖啡的拉新活動，兌現(xiàn)是無附加門檻的，切實讓用戶感覺到“撿到便宜”了。

在“首單階段”，瑞幸咖啡的門店鋪設(shè)還是不錯的，僅用幾個月時間就實現(xiàn)了500+店。而“自營外送服務”能否及時、高效，決定了零售的地理輻射能力。

以當前在廣州的試點情況看，不論是選擇“海心沙”還是“萬勝圍”，外送服務都提示“該區(qū)域外送功能即將開通”(用戶付出了操作成本，卻發(fā)現(xiàn)沒有服務能力，未滿足預期)。在功能完全不可用的情況下，建議可以直接置灰或隱藏TAB，待服務能力具備后再打開。

在“復購階段”，瑞幸咖啡的競爭力主要體現(xiàn)在“大額補貼”上，比如：拉新免費喝一杯、1.8折券、買5贈5等等，利用價格策略刺激用戶復購。

但這樣的燒錢行為能持續(xù)多久？除了價格優(yōu)勢，用戶為什么會選擇瑞幸，從當前的業(yè)務打法/產(chǎn)品能力來看(同質(zhì)化競爭)，瑞幸咖啡沒有給出論證。

本文由 @代小藝 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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