隨著00后逐漸步入職場(chǎng)，他們獨(dú)特的價(jià)值觀和行為特點(diǎn)引起了廣泛關(guān)注。本文將深入探討00后的行為特點(diǎn)、背后的深層次原因以及如何更好地管理和激勵(lì)這一代人。讓我們一起了解并適應(yīng)這一新生代員工，共同創(chuàng)造更和諧高效的工作環(huán)境吧！

筆記君說(shuō)：這次巴黎奧運(yùn)會(huì)，很多00后站上舞臺(tái)中央，成為主角，甚至開(kāi)始整頓奧運(yùn)會(huì)。

他們有的心態(tài)平和，有的當(dāng)場(chǎng)報(bào)仇，還有的展現(xiàn)了一種“超級(jí)松弛感”。

比如，射擊領(lǐng)域的“干飯哥”盛李豪。他與黃雨婷組成的“00 后”搭檔，在射擊混合團(tuán)體 10 米氣步槍比賽中，為中國(guó)代表團(tuán)奪得本屆奧運(yùn)會(huì)的首金。

賽后，黃雨婷接受采訪說(shuō)，這塊金牌對(duì)我來(lái)說(shuō)，是一個(gè)結(jié)果，它是一份榮譽(yù)，我非常榮幸的接受它。

盛李豪在賽前采訪時(shí)也說(shuō)，我感覺(jué)，他（教練）比較焦慮吧。

他們這種極其穩(wěn)定的心態(tài)，從不內(nèi)耗自己。

再比如，羽毛球運(yùn)動(dòng)員王昶、梁偉鏗這對(duì)，這兩位00后小將展現(xiàn)出了一種“超絕松弛感”。

別人中場(chǎng)休息討論戰(zhàn)術(shù)，他倆中場(chǎng)休息，討論椅子是啥牌子的。還經(jīng)常在采訪里和搭檔梁偉鏗一起搖花手、鏡頭前獻(xiàn)唱、倍速版挖呀挖。

這種松弛感并非是對(duì)比賽的不重視，而是良好的心理素質(zhì)和對(duì)自己實(shí)力的自信。

還有奪下游泳首金的00后男孩潘展樂(lè)，在賽后接受采訪時(shí)“告狀”，說(shuō)自己賽前跟澳大利亞選手查爾莫斯打招呼時(shí)，完全不理會(huì)他，包括美國(guó)隊(duì)的阿列克西，而且在訓(xùn)練時(shí)，他們的翻滾動(dòng)作還直接往教練身上濺水花，感覺(jué)對(duì)方有些看不起我們的樣子。

也是帶著這口氣，他以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)奪冠并刷新世界紀(jì)錄。

采訪最后，還可愛(ài)地問(wèn)了一句：“這能說(shuō)嗎？”他的耿直和真性情受到了大家的喜愛(ài)。網(wǎng)友紛紛表示：“00后不僅整頓職場(chǎng)還整頓賽場(chǎng)”。

從這3位00后運(yùn)動(dòng)員身上，我們能看到與眾不同的價(jià)值觀。而這種價(jià)值觀與上一代、上上代人，有著明顯的不同。

這也是為什么很多管理者對(duì)00后感到頭疼的原因。

但其實(shí)，管理者不應(yīng)該上來(lái)就把“難管”“任性”的標(biāo)簽貼在00后身上，而是應(yīng)該深入了解他們行為背后的深層次原因，只有這樣，才能共贏。

今天這篇文章，我們就來(lái)探討00后的行為特點(diǎn)，以及背后的深層價(jià)值觀。

一、00后，不僅整頓奧運(yùn)，也整頓職場(chǎng)

當(dāng)我們提到“代”的時(shí)候，從生物學(xué)概念上來(lái)說(shuō)，是有血緣傳承關(guān)系的。

但是從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)看，每一代人，都是被這個(gè)時(shí)代的重大歷史事件所塑造。

這些事件會(huì)變成這一代人的集體記憶，去影響個(gè)體的價(jià)值觀，進(jìn)而影響我們每個(gè)人整個(gè)的生命歷程。

所以，我們就可以把一些重大的歷史事件，作為代際區(qū)分的一個(gè)重要?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)。

隨著00后進(jìn)入職場(chǎng)，職場(chǎng)上出現(xiàn)了五世同堂了，60后、70后、80后、90后和00后，共存在一個(gè)職場(chǎng)之上。

但不同時(shí)代的人，在行為風(fēng)格與價(jià)值觀上面，會(huì)有比較大的差異，從而可能會(huì)帶來(lái)溝通之間的一些沖撞，一些相互的不理解。

1. 代際劃分差異：美國(guó)VS中國(guó)

不同的“代”之間，表現(xiàn)出來(lái)的共通的行為特點(diǎn)分別是什么？

① 美國(guó)的代際劃分

1922-1943：老兵一代

這一代人在美國(guó)被稱(chēng)為沉默的一代，他們非常具有奉獻(xiàn)精神，愿意犧牲自我，尊重權(quán)威，以?shī)^斗、以工作為榮。

1944-1965：嬰兒潮一代

這一代人仍然是工作勤奮的，但是他們更注重競(jìng)爭(zhēng)，也喜歡高效的、有效的溝通。因?yàn)樵谒麄兊那鄩涯陼r(shí)期，伴隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮，所以在這一代開(kāi)始出現(xiàn)“工作狂”這個(gè)概念。

1965-1979：X世代

他們是被稱(chēng)作迷茫的一代，也叫掛鑰匙的一代。

因?yàn)楦改搁_(kāi)始是雙職工了，但這一代人人數(shù)是比較少的，因?yàn)殡x婚率很高，他們也是真正開(kāi)始要談?wù)摗肮ぷ魃钇胶狻钡囊淮恕?/p>

1980-1994：Y世代

這一代人務(wù)實(shí)、懷抱期望，決心強(qiáng)大，而且這一代人中有很多人是有著改變世界的愿望和決心的，因?yàn)樵谒麄儎倓傞_(kāi)始步入社會(huì)，剛好伴隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的大爆發(fā)，所以很多扎克伯格這樣的創(chuàng)業(yè)明星、科技明星，都出現(xiàn)在Y世代。

95后：Z世代

我在網(wǎng)上查了一些資料，發(fā)現(xiàn)關(guān)于z世代到底從哪一年開(kāi)始，有不同的說(shuō)法，比較常見(jiàn)的是說(shuō)95年。

所以我們把90年代中后期出生的這一代人，叫做z世代，也是我們常常說(shuō)的新生代，這一代人正在逐漸的進(jìn)入職場(chǎng)，而且可能再過(guò)幾年，他們會(huì)成為職場(chǎng)中的中流砥柱了。

不管是在美國(guó)還是在中國(guó)，z世代都是引發(fā)爭(zhēng)議的一代人，這一代人走上社會(huì)，走入職場(chǎng)之后，也真正讓代際溝通這個(gè)話(huà)題開(kāi)始頻繁的出現(xiàn)在公共視野。

② 中國(guó)的代際劃分

我們?cè)賮?lái)對(duì)照一下中國(guó)，我們大概用30年的時(shí)間走完了美國(guó)的80年，這是因?yàn)槲覀冊(cè)谶^(guò)去的三四十年之間，經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，代際價(jià)值觀的變化也變得更快了。

60后到70后

就是比較符合美國(guó)嬰兒潮一代和老兵一代，他們的這個(gè)主流的價(jià)值觀就是他們是具有犧牲精神、尊重權(quán)威、愿意奮斗、以工作為榮。

80后到90初

這是銜接了上一代和下一代人，開(kāi)始有一些迷茫，然后同時(shí)也還是比較尊重權(quán)威，懷抱期望，決心強(qiáng)大。

80后這一代人，有非常多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，開(kāi)始成為這個(gè)社會(huì)的中流的砥柱。

95后到00后

跟美國(guó)的Z世代的特點(diǎn)相似。

所以我們?cè)谡勅绾稳ス芾硇律臅r(shí)候，核心有兩點(diǎn)。

第一，我們要理解到人和人之間的共通性，就是人性的一些需求是相通的。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和變化，讓每一代人的身上都有一個(gè)時(shí)代的烙印。

第二，我們?cè)诤兔恳淮藴贤ǖ臅r(shí)候，我們要去嘗試?yán)斫膺@一代人的成長(zhǎng)軌跡是什么樣的，有著什么樣重大歷史事件的出現(xiàn)，他們的行為特點(diǎn)和價(jià)值觀里，有哪些共通的特點(diǎn)。

2. 怎么去看每一代人？

冰山理論中，水面的上部分和水面的下部分的比例是1:9。

管理者看下屬時(shí)，傾向于只看到水面上的部分，也就是看到行為的時(shí)候，就開(kāi)始去下判斷了。

比如看到一個(gè)00后在對(duì)抗權(quán)威，或者說(shuō)他跟上級(jí)之間發(fā)生一些沖突或爭(zhēng)論，我們就已經(jīng)對(duì)他做判斷了，說(shuō)這個(gè)小伙子太叛逆了。

但實(shí)際上我們要嘗試去理解，冰山上的行為，可能是由冰山下不同的因素引起的。

所以，我想講三個(gè)核心的因素：

① 性格

社恐和社牛就是一個(gè)性格差異。我們要看到性格差異對(duì)他們的行為有一些什么樣的影響。

② 價(jià)值觀

價(jià)值觀雖然有個(gè)體的差異，但是也有代際共通的一些典型特點(diǎn)。

就是我們?cè)谇懊嬷v到嬰兒潮一代、x時(shí)代、y時(shí)代、老兵一代，他們都有著一些共通的行為特點(diǎn)，而這些行為特點(diǎn)的背后，有一些共通的價(jià)值觀的特點(diǎn)。

比如美國(guó)，他們是70年代那一代人開(kāi)始把工作生活平衡這個(gè)詞開(kāi)始掛在嘴上，所以這就是他們那一代人所認(rèn)同的，或者所追求的價(jià)值觀。

③ 深層次的需求

馬斯洛需求層次理論里提到的，我們每個(gè)人都渴望被尊重，渴望被愛(ài)，往下是有安全的需求、生存的需求，往上就是自我實(shí)現(xiàn)的需求。

這個(gè)深層次的需求是人類(lèi)共通的，代際對(duì)此影響沒(méi)有那么大，人的深層次需求是不變的，所以關(guān)于我們?cè)趺慈ス芾砣?，怎么激?lì)人，有非常多經(jīng)典的理論。

3. 新生代員工的成長(zhǎng)背景

從社會(huì)的角度來(lái)看，階層流動(dòng)性降低，70后靠自己的奮斗改變社會(huì)階層的可能性，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于80后的。

80后仍然還是有挺大的可能性，因?yàn)榘殡S著過(guò)去幾年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)富神話(huà)，實(shí)際上也有很多人實(shí)現(xiàn)了自己的社會(huì)階層的流動(dòng)或躍遷。

但是大部分00后的物質(zhì)生活，從小到大是比較優(yōu)越的，因?yàn)樗麄兊牡鶍尶赡苁强釔?ài)奮斗的60后或者70后。

從科技的角度來(lái)看，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)容的大爆發(fā)，這一代人的視角更加開(kāi)闊，他們也更加知道整個(gè)社會(huì)、甚至地球上發(fā)生著什么。

從家校的角度來(lái)看，他們?cè)讵?dú)享父母的愛(ài)，而且家校氛圍比70后和80后更民主一些，但他們的課業(yè)負(fù)擔(dān)也更重，因?yàn)樗麄兪情_(kāi)始被雞娃的一代。

4. 新生代員工的行為特點(diǎn)和價(jià)值觀

行為特點(diǎn)1：整頓職場(chǎng)

我們提到00后的時(shí)候，都會(huì)說(shuō)00后在整頓職場(chǎng)，所謂整頓職場(chǎng)，是他們敢于去跟上級(jí)抗?fàn)?，敢于去?duì)抗原有的規(guī)則或者流程，敢于去說(shuō)“不”。

這樣的行為特點(diǎn)在我們眼里看起來(lái)，可能就是這孩子太叛逆了，如果我們嘗試不貼叛逆標(biāo)簽的話(huà)，我們來(lái)分析一下這個(gè)行為背后的價(jià)值觀到底是什么。

所謂價(jià)值觀，實(shí)際上就是你看中什么，你的心目中不同的要素之間的排序是什么。

我之前跟大家討論這個(gè)話(huà)題的時(shí)候，大家有一個(gè)共識(shí)：00后在他們表達(dá)抗?fàn)幍臅r(shí)候，他們背后的價(jià)值觀實(shí)際上是他們對(duì)于規(guī)則和公平的追求。

雖然我們都知道這個(gè)世界上沒(méi)有絕對(duì)的公平，但他們?nèi)匀幌Ｍ诂F(xiàn)有職場(chǎng)環(huán)境里，有一個(gè)相對(duì)公平的規(guī)則，當(dāng)面臨的一些情況在他們的心目中是不那么公平的時(shí)候，就愿意表達(dá)自己的看法，愿意做出一些抗?fàn)幍男袨椤?/p>

這個(gè)背景和更民主的家校環(huán)境有關(guān)。他們的老師可能是給了更多表達(dá)的空間，更多的說(shuō)話(huà)機(jī)會(huì)，然后他們現(xiàn)在也更愿意去表達(dá)。

作為管理者，當(dāng)我們?cè)敢馊ヂ?tīng)他們的表達(dá)，以及找到他們表達(dá)背后的深層次價(jià)值觀和需求的時(shí)候，實(shí)際上是建立了和他們之間的一個(gè)溝通橋梁。

行為特點(diǎn)2：躺平

很多管理者都會(huì)說(shuō)這一代人，天天喊著要躺平，然后不愛(ài)奮斗、不愛(ài)加班，一點(diǎn)都不像我們年輕的時(shí)候。

這個(gè)背后的價(jià)值觀是什么？

第一，是他們對(duì)于效率和有效努力的追求。

有00后說(shuō)過(guò)，我不是不愛(ài)加班，我是不愛(ài)無(wú)效加班。

意思是：如果你需要我加班把這個(gè)事情做出來(lái)，這是一個(gè)真正有價(jià)值的任務(wù)，我是愿意完成的，但是我不想表演加班，這就是他們很真實(shí)的一面。

實(shí)際上我們80后也不想表演加班，但是有時(shí)我們會(huì)覺(jué)得大家都在加班，我提前走是不是不太好啊？而更年輕的孩子，他們?cè)敢庹f(shuō)出內(nèi)心的真實(shí)想法。

第二，他們對(duì)于工作和生活的平衡要求是更高的。

這個(gè)和他們的成長(zhǎng)背景有關(guān)，一方面，因?yàn)樗麄儚男〉奈镔|(zhì)和精神生活都更優(yōu)越，另一方面，階級(jí)流動(dòng)性的降低，使現(xiàn)在的年輕人沒(méi)有那么愛(ài)奮斗了。

70后、80后年輕的時(shí)候，知道奮斗有可能得到一個(gè)較大的回報(bào)。但是對(duì)于現(xiàn)在的年輕人來(lái)說(shuō)，會(huì)覺(jué)得這種回報(bào)遙不可及。

階級(jí)流動(dòng)性的降低，造富神話(huà)的減少，讓他們少了動(dòng)力，去全情或者超負(fù)荷的奮斗。

行為特點(diǎn)3：社恐

00后不喜歡團(tuán)建，一到團(tuán)建的時(shí)候，就說(shuō)為什么要占這個(gè)假期的時(shí)間團(tuán)建，然后也不喜歡社交，不喜歡跟領(lǐng)導(dǎo)打招呼，所以有的人就給他們貼上了“社恐”的標(biāo)簽。

這個(gè)背后的價(jià)值觀可能是更自主、更自由，不喜歡被別人激進(jìn)的去推動(dòng)和影響。

行為特點(diǎn)4：對(duì)權(quán)威的服從性差

對(duì)權(quán)威的服從性差，是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)非常重要的價(jià)值觀叫做平等，這個(gè)也和民主的家校環(huán)境、從小的視野開(kāi)闊以及信息多元化有關(guān)。

我在跟年輕人打交道過(guò)程中，我的一個(gè)感受是，他們沒(méi)有那么重視權(quán)威，但他們?nèi)匀皇悄綇?qiáng)的，這個(gè)強(qiáng)是需要從專(zhuān)業(yè)性上，或者是人品上，讓他們覺(jué)得你是值得被信任和被追隨的。

這樣的人即使你沒(méi)有所謂的職務(wù)權(quán)威，仍然能夠得到年輕人的擁戴和追隨。

二、管理新生代員工，4大原則

當(dāng)我們理解了代際差異和深層次原因之后，如果我們想要更好的和新生代員工相處，更好的去管理、去影響、去引導(dǎo)他們，有四點(diǎn)關(guān)鍵原則。

原則1：理解和尊重差異

我們要知道價(jià)值觀本身是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，比如有的人喜歡奮斗，先努力再享受，有的人注重生活的體驗(yàn)。

當(dāng)我們與Z世代的人溝通時(shí)，我們先要去理解差異，然后在理解差異的基礎(chǔ)上，還要做到尊重差異，并且不把我們的價(jià)值觀強(qiáng)加給他們，看到他們行為背后的原因。不要基于冰山上的部分，就馬上就貼標(biāo)簽，說(shuō)他們不努力、不敬業(yè)。

董明珠曾說(shuō)，想要把孟羽童當(dāng)做自己的接班人來(lái)培養(yǎng)，也的確花了很多心血，但是一段時(shí)間之后就把她辭退了。

董明珠在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)辭退孟羽童的原因是，她用了很多時(shí)間去做自己的社交媒體賬號(hào)。我專(zhuān)門(mén)去聽(tīng)了董明珠的那一段話(huà)，發(fā)現(xiàn)她三個(gè)核心價(jià)值觀。

第一，集體利益高于個(gè)體利益。

第二，先奉獻(xiàn)，未來(lái)再談回報(bào)。

第三，只談掙錢(qián)，是沒(méi)有人生追求的表現(xiàn)。

我相信這些是董明珠篤信的價(jià)值觀，而且她也在踐行。因?yàn)槲覀兟?tīng)到過(guò)她的奮斗史，她是一個(gè)非常值得我們尊敬和敬佩的企業(yè)家，當(dāng)年跟她奮斗的人，實(shí)際上都拿到了比較高的回報(bào)，所以她是篤信并踐行這幾個(gè)價(jià)值觀的。

不同時(shí)代的人，看到這幾句價(jià)值觀，會(huì)怎么看？

我是81年出生的，我可能也跟很多70年代末的人的觀點(diǎn)是比較像的，就是我們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候，可以去談集體利益高于個(gè)體利益，也可以接受先奉獻(xiàn)未來(lái)再談回報(bào)。

對(duì)于95后來(lái)說(shuō)，他們的主流價(jià)值觀已經(jīng)不再是這幾條了，他們可能期待的不是個(gè)體利益高于集體利益，但起碼個(gè)人利益和集體利益至少是平等的，不愿意為了集體利益犧牲個(gè)體利益。

他們可能也會(huì)更加去注重生活的體驗(yàn)，他們也會(huì)開(kāi)始大膽談錢(qián)，談怎么搞錢(qián)。

我們希望激發(fā)年輕人的創(chuàng)新力，希望和他們相互信任，能夠共同去創(chuàng)造價(jià)值。

那么，我們是要用自己的價(jià)值觀去影響他們，還是在求同存異的基礎(chǔ)上去相處？這個(gè)是我們需要思考的。

原則2：探索價(jià)值

探索價(jià)值是指我們要理解這些年輕人看重什么、追求什么。

在溝通和布置工作時(shí)，可能我們?cè)械姆绞绞侵苯痈嬖V他，我現(xiàn)在要求你去做這件事，跟你講清楚了，你就應(yīng)該做到。

但是我們現(xiàn)在會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使已經(jīng)講得非常清楚了，可他們卻還是做不到。

脫口秀選手呼蘭說(shuō)，現(xiàn)在的年輕人工作的時(shí)候，會(huì)思考意義。

確實(shí)如此，這一代年輕人知道某件事情對(duì)自己是有意義的，他才會(huì)更加愿意全情投入。

80后難道不思考意義嗎？我也在問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題，然后想想自己剛工作的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們不是不思考意義，只不過(guò)對(duì)于我來(lái)說(shuō)，服從權(quán)威可以是我的一個(gè)意義，這就解答了我心中的為什么，但這可能無(wú)法解答年輕人的為什么。

為什么講意義和價(jià)值是重要的？

有一個(gè)特別有趣的小故事，來(lái)自于變革大師約翰·科特的《領(lǐng)導(dǎo)變革》這本書(shū)。

如果你現(xiàn)在帶著下屬們?nèi)ヒ安?，你看天氣預(yù)報(bào)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)你們野餐的地方馬上要下雨了，這個(gè)時(shí)候你要帶著大家找一個(gè)躲雨的地方，你應(yīng)該怎么說(shuō)和怎么做呢？

有幾個(gè)選擇。

第一個(gè)選擇

你說(shuō)：“站起來(lái)，跟我走”，然后起身就走，于是你的下屬看到你走了，也跟了上去，但是可能還有一些人不動(dòng)，于是你就跑回去繼續(xù)喊“馬上起來(lái)跟我走”。

第二個(gè)選擇

你說(shuō)：“我們現(xiàn)在必須得走了，我的計(jì)劃是所有人都站起來(lái)，向著草地南側(cè)的亭子，請(qǐng)大家和其他人保持半米的距離，不要跑，小心不要把自己的東西遺漏，大家到亭子下集合。”

第三個(gè)選擇

你說(shuō)：“還有幾分鐘就要下雨了，草地南邊有個(gè)亭子，咱們?nèi)ツ抢锎伞＿@樣我們不會(huì)淋濕，還可以繼續(xù)享用美味的午餐?！?/p>

大部分人應(yīng)該都會(huì)選擇第三種，所以大家都非常清楚，在這個(gè)場(chǎng)景下你去澄清意義和價(jià)值，是能引發(fā)改變最有效的一種方式。

但是科特在這本書(shū)中就講，很多人想要引領(lǐng)一個(gè)變革，去讓下屬的行為發(fā)生變化的時(shí)候，還在用第一種和第二種方式。

第一種方式叫做發(fā)號(hào)施令，而第二種方式叫做微觀管理，就是把每一個(gè)行動(dòng)步驟都要說(shuō)清楚。

所以我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于每一代人澄清意義都是很重要的，相對(duì)而言都比發(fā)號(hào)施令和微觀管理效果要更好一些。對(duì)新生代員工而言，可能澄清意義變得尤為重要。

現(xiàn)在很多年輕人都會(huì)說(shuō)我的上級(jí)又在跟我畫(huà)餅了，餅畫(huà)的太大，消化不良。

所以我們又要去辨析一下，畫(huà)餅和探索價(jià)值的區(qū)別是什么？

因?yàn)橛械臅r(shí)候可能管理者覺(jué)得自己在呈現(xiàn)價(jià)值，但是在下屬看來(lái)說(shuō)，你是在畫(huà)餅。

第一個(gè)關(guān)鍵因素，管理者相不相信。當(dāng)管理者跟下屬描繪一個(gè)愿景時(shí)，如果他自己并不相信，只是把它作為一種影響他人的手段，在下屬看來(lái)就是在畫(huà)餅。

第二個(gè)關(guān)鍵因素，管理者所描繪的愿景到底跟下屬有沒(méi)有關(guān)系。如果在下屬看來(lái)，做這件事可能對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)公司有意義，但是和他追求的目標(biāo)和價(jià)值沒(méi)有建立直接的關(guān)聯(lián)性，仍會(huì)覺(jué)得管理者在畫(huà)餅。

管理者要做到的是，描繪清楚團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)，同時(shí)在這個(gè)目標(biāo)和下屬的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)性，做到組織和個(gè)體的雙贏。

原則3：淡化權(quán)威

現(xiàn)在年輕人不那么喜歡遵從權(quán)威，也不喜歡爹味太重的管理者。那什么是爹味重呢？就是你非常愿意給建議、給指導(dǎo)，哪怕有的時(shí)候是出于好心，把自己認(rèn)為對(duì)的東西告訴對(duì)方。

這種單向的灌輸，可能就會(huì)顯得爹味有一些重，我們可能要避免用一種過(guò)來(lái)人和權(quán)威者的語(yǔ)氣去表述，比如：

“你這算什么，我剛?cè)肼殨r(shí)比你難多了……”

“你就按我說(shuō)的去做，哪有那么多為什么……”

“早就跟你說(shuō)了應(yīng)該……”

這些就是相對(duì)更權(quán)威，或者是更單向一些表達(dá)方式。

怎么能夠淡化權(quán)威呢？

發(fā)展教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在合適的時(shí)候，管理者要給指令和給建議，但是在有些時(shí)候要稍微往回撤一撤，控制住自己直接給建議的沖動(dòng)，通過(guò)提問(wèn)的方式啟發(fā)和引導(dǎo)下屬。

教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有最重要的兩個(gè)價(jià)值。

第一個(gè)是增進(jìn)對(duì)下屬的覺(jué)察，第二個(gè)是強(qiáng)化責(zé)任。

你通過(guò)提問(wèn)讓下屬自己去發(fā)現(xiàn)方向，發(fā)現(xiàn)答案，那個(gè)答案是他自己找到的，他就會(huì)更加有責(zé)任感。

有一個(gè)叫做Coach的品牌，Logo是一個(gè)馬車(chē)，馬車(chē)的英文是coach，而教練的英文也是coach。

大家可以想一想，就是當(dāng)我們搭乘馬車(chē)的時(shí)候，是誰(shuí)決定的目的地呢？有人說(shuō)是馬車(chē)夫或者是馬，其實(shí)是乘客決定了目的地。

所以馬車(chē)就是幫助乘客從一個(gè)地方去到一個(gè)他想去的地方。而教練也是如此。

當(dāng)我們作為教練式領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，我們就可以放下我們的權(quán)威，放下要給建議的心態(tài)，幫助下屬意識(shí)到那個(gè)目標(biāo)是他想要的，而我?guī)椭阆脒_(dá)成的那個(gè)目標(biāo)。

當(dāng)然，很多管理者就說(shuō)，那萬(wàn)一下屬他想去的地方是錯(cuò)的怎么辦？教練是管理者的一種風(fēng)格，或者說(shuō)是你的一種武器。

管理者是需要有多種武器的，合適的給指令，也是你的可以使用的一種武器，而我們要做的是修煉多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后知道在合適的時(shí)候掏出那個(gè)武器。

但是在管理新生代員工的過(guò)程中，教練式風(fēng)格是更應(yīng)該被使用的，但這也是現(xiàn)在很多管理者并不擅長(zhǎng)的一種風(fēng)格。

原則4：明確底線

我們?nèi)匀豢梢允褂寐殑?wù)權(quán)威，但前提是在你理解差異和尊重差異的基礎(chǔ)上。

當(dāng)你把前三個(gè)原則做得足夠好，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你這個(gè)時(shí)候再用你的職務(wù)權(quán)威，去明確底線要求，去傳遞規(guī)則，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候去使用指令，仍然對(duì)下屬能夠產(chǎn)生影響力。

當(dāng)我們直接用指令或去要求，沒(méi)有辦法產(chǎn)生影響力，是因?yàn)楸舜酥g的信任關(guān)系還不夠，或者說(shuō)你過(guò)于依賴(lài)這種管理風(fēng)格了，你永遠(yuǎn)都在給指令，永遠(yuǎn)都在發(fā)號(hào)施令，永遠(yuǎn)都在提要求，管理效力就會(huì)不斷降低。

三、“躺平”背后，是找不到興趣和信心

1. 自嘲是躺平的保護(hù)語(yǔ)

很多人都說(shuō)現(xiàn)在00后好難激勵(lì)，怎么動(dòng)不動(dòng)就喊著躺平，好像給他們什么任務(wù)，他們的積極性和投入度都不高。

為什么他們總是口頭宣稱(chēng)我要躺平?。繉?shí)際上在這個(gè)新生代中有一種“喪文化”。

有一句話(huà)是“努力不一定成功，但不努力真的很舒服”。

年輕人會(huì)用一種比較好玩的或者夸張的方式，來(lái)表達(dá)自己對(duì)現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈或者是沮喪。

所以他們可能會(huì)自嘲是廢柴，說(shuō)回家就要葛優(yōu)躺，他用這種方式來(lái)表達(dá)自我或者宣泄情緒。

但是我覺(jué)得表面喪的人，并不說(shuō)明他內(nèi)在真的對(duì)于成功或者目標(biāo)是沒(méi)有追求的。

在喊喪的時(shí)候，實(shí)際上他對(duì)美好生活是有向往的，同時(shí)他對(duì)現(xiàn)實(shí)可能也有一些清醒的認(rèn)識(shí)，或者有一些失望。

2. 四宮格分析法

所以，我們可能要先理解為什么現(xiàn)在年輕人常常把喪掛在嘴邊，當(dāng)我們理解了這一點(diǎn)之后，當(dāng)你的一個(gè)下屬總是很喪，總是想躺平的時(shí)候，我們要看一看怎么激發(fā)他。

我們以四宮格來(lái)做一個(gè)分析。

橫軸表示任務(wù)，橫軸的右側(cè)是能看到，左側(cè)是看不到。

員工能不能看到了這個(gè)任務(wù)對(duì)他的意義和價(jià)值？這是我們前面講到的探索意義、明確價(jià)值，這個(gè)對(duì)于現(xiàn)在新生代員工是非常重要的。

縱軸表示他對(duì)于自己做這件事的能力，縱軸的上面是有信心，下面是沒(méi)信心。

假如你的新生代下屬，在這個(gè)任務(wù)面前是很有信心的，也覺(jué)得這個(gè)任務(wù)是有意義和價(jià)值的，實(shí)際上他是可以積極投入的。

剩下的三個(gè)格就都有可能會(huì)躺平，但是躺平的原因會(huì)不一樣。

如果說(shuō)這個(gè)事對(duì)他挺重要，但是他覺(jué)得自己特沒(méi)信心，這個(gè)時(shí)候他的躺平有可能是一種自我防御，就是非常想做好，但是我覺(jué)得自己做不好，所以就躺平。

如果說(shuō)他有能力和有信心，但是他覺(jué)得這事對(duì)他沒(méi)啥價(jià)值，這個(gè)時(shí)候他的躺平，就是單純的不想干。

如果既沒(méi)信心，也看不到價(jià)值，肯定是直接躺平。

所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，不要著急貼標(biāo)簽，要看到躺平背后具體原因是什么，這樣，就可以找到一些有針對(duì)性的解決方法。

如果他覺(jué)得事情有意義價(jià)值，但沒(méi)能力和沒(méi)信心時(shí)，我們就可以告知式輔導(dǎo)，幫助他找到方法、拆解任務(wù)、降低難度，通過(guò)多練習(xí)、多反饋，在提升技能的過(guò)程中培養(yǎng)和強(qiáng)化他的信心。

如果他有信心，但是看不到意義和價(jià)值，我們要多提問(wèn)，了解他的興趣點(diǎn)，然后把任務(wù)和他的興趣點(diǎn)建立關(guān)聯(lián)，幫助他發(fā)掘這個(gè)任務(wù)的價(jià)值。

當(dāng)然，可能你同時(shí)要做這兩個(gè)方向的事。

總之，新生代員工出現(xiàn)某一個(gè)看起來(lái)你不能接受的行為時(shí)，不要著急給他貼標(biāo)簽，要去看一看他們行為背后的深層次原因是什么，然后結(jié)合管理新生代員工的四個(gè)原則，去找到一些有效的管理溝通和引導(dǎo)的方式。