將UXR置于設計、營銷、產品管理或獨立部門中有什么利弊？作者通過個人經驗和行業(yè)觀察，引導我們理解不同組織結構下UXR的作用和挑戰(zhàn)，為希望優(yōu)化其UXR戰(zhàn)略的組織提供寶貴的視角。

我的用戶體驗研究職業(yè)生涯始于一個幾乎無處不在的角色，在一個未定義的團隊中，在一個新組建的部門中——說我試圖通過模糊性來管理職責，這還只是輕描淡寫。幾年后，我經歷了一些不同的組織變革，這些變革將我們的用戶體驗研究部門置于不同的群體層級之下。每一次變革都為我們帶來了一系列優(yōu)勢，為我們的成功奠定了基礎，并為我們未來改進流程提供了一些機會。

在做了一些初步的行業(yè)研究之后，我決定退后一步，公開探索 UXR 的每一個可能的“歸宿”。

一、高水平的 UXR

用戶體驗研究包括行為觀察、商業(yè)策略、心理學、數據分析、設計、團隊協作等– 取決于公司結構和職位需求。UXR 可以有不同的風格，因此可以在整個行業(yè)的各個部門之間流動。我見過一些團隊加入設計部門，一些加入營銷部門，一些加入產品管理部門，這取決于公司的規(guī)模和類型。在我任職期間，我自己的團隊也曾加入過以下每個部門。

那么……是否有一個部門能夠更成功地為 UXR 帶來影響？這就是我想要找到的。

UXR 部門是否應該生存……

二、在設計團隊中

1. 優(yōu)點

研究 + 設計密不可分：用戶體驗研究已成為許多 UX 設計師工作職責中不可或缺的一部分，UXR 的核心是為設計提供信息。研究指導交互，并從一開始就嵌入設計流程中。通過在設計團隊中設立專門從事研究的部門，可以形成強大的聯盟。讓更廣泛的設計團隊制定總體用戶體驗策略，可以使研究和設計流程更加統(tǒng)一。設計師也往往對如何改善體驗有很好的想法，并且通常很高興看到最終用戶與他們的想法互動。這促進了強大的測試、迭代和再次測試文化，直接與將對體驗進行更改的人進行。由于這兩個過程結合在一起，洞察力可以立即應用到設計中。

相似流程：?UXR 流程與傳統(tǒng)設計流程也非常相似。設計主管可以非常無縫地了解研究的各個階段：審查現有數據、進行生成性研究、匯編信息和尋找模式、進行進一步研究或分析、創(chuàng)建報告、展示研究結果、發(fā)布后測試及后續(xù)工作。同時：從設計概念開始，征求意見，進行測試以查看哪個更好，迭代設計，創(chuàng)建最終構圖，展示它，并在發(fā)布后及后續(xù)工作中進行迭代。設計和 UXR 始終希望攜手并進，共同努力改善數字體驗。

2. 缺點

研究≠設計：并非所有設計師都能進行研究，要么是因為他們根本沒有時間，要么是他們沒有接受過研究方法方面的培訓。（相反，也并非所有研究人員都是設計師。）通常，公司會自動假設設計師也做研究人員的工作，反之亦然。這對最終產品來說可能是災難性的。特別是在小公司，設計師需要身兼數職。這意味著他們有時需要進行自己的研究。不幸的是，這意味著招聘部門和領導團隊會假設“設計”和“研究”如果沒有明確定義，它們可以互換。（注意：這并不意味著有些設計師不合格，視覺設計師/平面設計師、UI 設計師和 UX 設計師的技能組合是有區(qū)別的，但我不會在這里討論這個問題！）

用戶需求可能會被遺忘：有時，專注于設計計劃的路線圖會以過于狂熱的創(chuàng)意驅動力來創(chuàng)建，而不是基于數據或研究。很多時候，創(chuàng)意人員會執(zhí)著于他們喜歡的新想法，即使它不是源于用戶需要的東西（我們有時都會犯這種錯誤）。不幸的是，這意味著研究可能是一種事后想法，更多地用作驗證工具，而不是在產品生命周期的前面，在產品生命周期中，它旨在事先定義需求。這可能成為 UXR 的一個難以克服的障礙，特別是如果設計概念由利益相關者或決策者領導審查，他們喜歡它并認為它是“可行的”。這意味著研究的機會很可能已經喪失。

三、在營銷團隊

1. 優(yōu)點

相似的技能組合：市場研究和 UX/產品特定研究的核心是相似的流程和研究方法。社會心理學、市場營銷、人類學、人為因素、運營和設計等許多領域開展“人員研究”所使用的工具包非常相似。大樣本調查和分析等定量方法有助于為定性方法提供信息，例如現場觀察、焦點小組、主持訪談、日記研究等。每個領域的方法都需要研究設計、用戶招募和研究分析。對于營銷團隊來說，這是一個非常熟悉的世界，而以 UXR 的身份加入該部門意味著領導者可能會徹底了解您的角色需求。

以了解用戶為共同目標：營銷團隊也會成為您的擁護者。無論如何，針對產品和設計的用戶研究得出的見解會為營銷部門關注的許多計劃帶來直接價值。營銷和用戶體驗有相似的目標（了解客戶），只是視角略有不同。盡管如此，當團隊集體分享信息并合作在以業(yè)務為中心和以用戶為中心的計劃之間取得平衡時，結果對每個人都有幫助。

2. 缺點

業(yè)務需求可能與用戶需求相反：如果視角差異太大，可以將營銷和用戶體驗結合起來的視角也可能將它們分開。如果業(yè)務需求與用戶需求相矛盾，可能會產生摩擦。如果部門領導優(yōu)先考慮當前業(yè)務而不是用戶研究，那么通過整合到營銷部門，工具和客戶的訪問可能會受到限制。歸根結底，一個小組專注于創(chuàng)收，即使這對用戶來說不是最好的體驗（例如將廣告放在可能會侵入網頁的某個地方，以確保用戶看到它）；而另一個小組則專注于用戶體驗的最佳方式（例如將廣告放在頁面較低的位置，不會干擾用戶的任務，冒著用戶看不到和不參與的風險）。

UXR ≠ 市場研究：有時，將 UXR 歸入營銷部門意味著其他人將 UXR 視為市場研究的延伸。因此，一些項目會交到 UXR 的辦公桌上，而這些項目實際上應該由營銷專家而不是用戶體驗專家來處理。例如，營銷計劃的目標可能是“我們如何讓客戶使用這項促銷活動”？另一方面，UXR 可能會關注用戶的需求，例如“客戶希望如何收到有關促銷活動的通知”？這種問題框架的改變會立即將業(yè)務目標轉向關注用戶，而這可能并不總是在營銷的議程上。

四、在產品管理團隊

1. 優(yōu)點

路線圖中為研究預留的時間：通過將 UXR 嵌入到產品管理團隊中，研究有機會通過在產品路線圖中劃出應有的空間和時間，充分發(fā)揮其潛力。通過讓 UXR 和產品經理向同一領導層匯報，這意味著目標和優(yōu)先事項是共享的，并同時一起審查。這可能是一件很有意義的事情，特別是當您與產品經理一起開展項目時，他們了解如何使他們的產品對用戶群體最直觀。UXR 進入產品管理創(chuàng)造了一種更無縫的方式來定義實際的產品需求。這意味著在路線圖中留出時間，在積壓工作確定之前出去獲取用戶見解。這可以告知需要開發(fā)的功能的優(yōu)先級，并在設計之前塑造產品本身的功能。當 UXR 與產品經理的目標緊密相關時，可以更輕松地將用戶見解注入產品生命周期的每個階段（理想情況下應該是這樣的?。?/p>

更輕松地與決策者傳遞知識：將 PM 與 UXR 緊密結合還意味著他們可以更定期地了解用戶對其體驗的評價，并可以更輕松地共享對這些用戶渠道的訪問權限。UXR 經常審查定性趨勢的反饋程序（例如 Qualtrics 或 Medallia 系統(tǒng)）意味著產品經理有更多機會了解這些趨勢。PM 通常應該對他們的用戶群體有深入的了解，但他們往往很難在傾聽用戶意見的同時保持沖刺、業(yè)務分析、KPI 和路線圖的正常運轉。這就是與 UXR 緊密聯系對 PM 有益的地方，因為團隊會議現在始終有指定的用戶倡導者在場。參加這些會議使 UXR 有機會與最需要了解這些需求的人直接就用戶的需求引發(fā)自發(fā)對話。在同一個團隊中，溝通渠道更加暢通，PM能夠更頻繁地了解用戶的需求。

2. 缺點

研究可能會被降級：不幸的是，產品管理團隊的參與意味著有時研究會被降級。當利益相關者對產品交付施加壓力時，這通常意味著產品需要盡快推出。然后，產品經理必須專注于發(fā)布路線圖上的項目，并在快速的時間線和開發(fā)沖刺中實現業(yè)務目標。為了滿足這些時間表，盡早交付*某些東西*成為更緊迫的目標，而不是交付*經過研究*和磨練的產品（這需要更多時間）。

更具評估性而非生成性的研究：讓 UXR 進入這個部門可能意味著研究變得更具評估性（或測試驗證、可用性和迭代），而不是生成性（或測試理解需求、價值和概念發(fā)現或開發(fā)），就像在設計團隊下一樣。這不是一件壞事，而只是需要牢記的事情，以便作為用戶倡導者，UXR 的工作是更直言不諱地表示需要留出時間來做更深入的生成性工作，從長遠來看，而不是只在短期內為產品提供信息。提前了解這個可能的障礙意味著 UXR 可以更好地掌握 ROI 影響，從而有理由抽出時間進行更深入的研究。

五、在單獨一個部門

注意：我還沒有在單獨的指定 UX 研究部門擔任 UX 研究員的經驗。我只能推測加入單獨的 UXR 團隊會是什么樣的，或者當 UXR 領導層成為大型組織中的獨立分支時，其利弊是什么。

1. 優(yōu)點

讓 UXR 部門領導自己的部門可以讓我們有機會更深入地關注研究需求。它將能夠制定自己的路線圖，與合作伙伴的路線圖相輔相成。它可以讓部門領導層能夠深入支持研究人員的需求，而這些需求往往是障礙（例如招聘、用戶安排、預算、批準、ResearchOps 的管理工作等）。能夠擁有研究路線圖并抽出時間進行發(fā)現和生成研究可能會極大地幫助從長遠來看同時提供產品和客戶體驗。擁有一個獨立的團隊可以實現這些研究奢侈。當領導者致力于使研究取得成功時，希望這意味著研究可以產生更具戰(zhàn)略性的影響。

正如我在上面快速提到的那樣，“ResearchOps”或研究運營是一個流行的短語，類似于“DesignOps”或“DevOps”等。拋開流行不談，擁有一個擁有獨立領導的部門可能意味著在執(zhí)行領導層中占有更大的席位，這反過來意味著在使體驗研究產生影響方面投入更多。當有理由對研究進行更深入的投資時，運營方面就有機會得到戰(zhàn)略性的思考和支持。一個獨立的 UXR 部門反過來可以雇用人員來支持管理和職責，讓研究人員專注于他們面前的工作和分析。在小型組織中，甚至是真正大型組織（比如我的?。┲械男⌒?UXR 團隊中，研究人員往往身兼數職，這也沒關系！但是，通過讓一個部門專注于這些研究人員的需求并擴大他們工作的影響力（無論團隊規(guī)模如何），我相信將有更大的機會收集更好、更深入的見解，并且研究過程可以充分發(fā)揮其影響力。

2. 缺點

相反，單獨作為一個 UXR 部門也可能難以獲得高管領導層的支持。如果不加入具有直接創(chuàng)收影響的部門（至少在短期內，比如銷售或營銷部門），UXR 的工作可能更難獲得支持。利益相關者之間的合作和協調對于 UX 研究人員成功完成工作至關重要。如果沒有它，如果 UXR 需求不被視為直接以產品為中心，那么同樣的席位可能會幫助 UXR，也可能會阻礙他們。當團隊的領導層與其他更成熟（即風險較?。┑慕巧珠_時，進行生成性研究的時間可能會被視為“冒險”，并且可能很難獲得合作伙伴和利益相關者的支持。

同樣，總體而言，投資獨立的用戶體驗研究團隊可能存在風險。很難預測業(yè)務合作伙伴理解的有形投資回報率預測，也很難首先投入資金。這意味著高管可能會認為，除了其他研究需求外，為用戶體驗研究分配預算或增加員工數量存在風險。研發(fā)通常是組織中的一個棘手領域，而用戶體驗研究肯定會在這個預算之內。盡管有證據表明，投資研發(fā)能夠改變企業(yè)的底線，并可以通過創(chuàng)新保持公司的相關性，但緊迫的業(yè)務需求可能比獨立用戶體驗研究團隊的需求更受關注。

翻譯：蔣昌盛

原作者：Danae Paparis

原文鏈接：https://uxdesign.cc/where-should-ux-research-live-7d0e7f86e2db