如果想提升產(chǎn)品競爭力，可以從哪幾個維度入手？這篇文章里，作者結(jié)合自己的職場經(jīng)驗，從三個方向分享了他對產(chǎn)品競爭力提升的思考，一起來看看吧。

2023年注定是一個不平凡的年份，這一年我奮斗三年的SaaS產(chǎn)品被停，產(chǎn)品引路人離職，整個人很焦慮很迷茫。

不過仍要感謝生活，一切已是最好的安排，所有情緒都有它的價值，它能帶來新的思考，幫助我換新的角度，再去審視產(chǎn)品、審視市場、審視商業(yè)模式。

下面我從三個方向來說明我對產(chǎn)品競爭力的思考：

一、產(chǎn)品理念——產(chǎn)品銷售

好的產(chǎn)品理念像是產(chǎn)品的靈魂，它決定了產(chǎn)品目標(biāo)客群、產(chǎn)品服務(wù)形態(tài)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品體驗旅程。它在產(chǎn)品定位更前面的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位詣在定義產(chǎn)品在為某類客戶解決某種特定場景下的問題，偏重于場景和問題，而產(chǎn)品理念更像是在為客戶描述一副可到達(dá)的藍(lán)圖，更偏重于價值。

SaaS那款產(chǎn)品我們當(dāng)時定義了幾個核心賣點(diǎn)比如物料按需拉動、全流程追溯、廠內(nèi)外協(xié)同等，產(chǎn)品上市后能得到部分客戶的認(rèn)可。

但是我的產(chǎn)品領(lǐng)路人說產(chǎn)品力不夠，解決方案的同事說產(chǎn)品做的太淺。那時的我還不太理解，再進(jìn)一步追問時大家又沒有具體的意見反饋，那會兒覺得產(chǎn)品力是個玄而又玄的東西，只可意會不可言傳。

直到后來我的SaaS產(chǎn)品停了，在企劃新產(chǎn)品時，我的領(lǐng)路人給講了他之前公司（國際知名公司）的產(chǎn)品，講到了持續(xù)改善、精益生產(chǎn)等經(jīng)營理念，同時這些理念是怎么貫穿到整個產(chǎn)品的服務(wù)設(shè)計、產(chǎn)品功能設(shè)計上的，同時給我看了產(chǎn)品說明書，那時我理解了產(chǎn)品理念對產(chǎn)品的重要性，就像中心思想在作文中的重要程度是一樣的。

今年公司啟動了產(chǎn)品IPD模式，產(chǎn)品創(chuàng)新是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，新產(chǎn)品企劃后，我會先根據(jù)產(chǎn)品理念做解決方案，按照新領(lǐng)導(dǎo)的說法，我們先把解決方案賣出去，有幾個客戶后再迭代產(chǎn)品，其實這個就是以市場需求最為驅(qū)動，判斷產(chǎn)品理念是否是市場需要并認(rèn)可的，一開始就把事情做正確。

二、產(chǎn)品靈活度——產(chǎn)品交付

產(chǎn)品靈活度高的表現(xiàn)可以在兩個主要方向：

1）工具能力強(qiáng)，個性化支持程度高，客戶經(jīng)過簡單的配置就能實現(xiàn)顯示內(nèi)容個性化，如查詢條件增減、列表顯示內(nèi)容增減、個性信息擴(kuò)充、審批流程自定義、打印模板調(diào)整、報表統(tǒng)計維度自定義等。

大型客戶一般會有自己的IT團(tuán)隊，他們希望產(chǎn)品的開放程度是足夠高的，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變更時，他們可以根據(jù)需求自己完成小改動。

這對產(chǎn)品的開放程度也提出了要求，這一層主要看PASS層的支撐能力，說到這里不得不說一款好的產(chǎn)品是需要各個部門溝通協(xié)同支撐的，一般PASS層的研發(fā)是有技術(shù)人員來主導(dǎo)的，但是他們往往更側(cè)重于更底層的技術(shù)層支撐，對于前端交付側(cè)的需求理解慢，響應(yīng)也慢，導(dǎo)致前端交付側(cè)的同事抱怨很高，覺得靠人不如靠自己，但是又沒有足夠的資源和能力自己做這一層，結(jié)果可想而知。

2）縮短交付周期，想要縮短交付周期也可以分幾個角度講。

首先產(chǎn)品理念至關(guān)重要，產(chǎn)品理念如果客戶認(rèn)可，那么是我們來主導(dǎo)客戶，不是完全按照客戶做客制化定制化開發(fā)，那么產(chǎn)品的復(fù)用度會比較高，不用處理協(xié)調(diào)各個部門的不同意見，實施的不確定性也會降低很多。當(dāng)然這也對實施顧問的要求較高，產(chǎn)品理念不光作用于產(chǎn)品研發(fā)本身，對于產(chǎn)品的售前和實施都應(yīng)具有指導(dǎo)意義，幫助產(chǎn)品在整個服務(wù)階段降低服務(wù)難度。

其次產(chǎn)品組件化至關(guān)重要，不同行業(yè)、不同客戶相同點(diǎn)和差異化都是較大的。那么怎么最大的利用相同化，并可以針對差異化做容易的二開就比較重要了。

我們在產(chǎn)品企劃時會把產(chǎn)品做分層處理，分層后所有客戶通用的部分做成通用組件，同行業(yè)相同的部分做行業(yè)組件，相同形態(tài)客戶有相同部分的做最佳實踐組件。再有新客戶時可以按照規(guī)劃好的場景進(jìn)行組件的選擇，在客戶環(huán)境下完成組件產(chǎn)品的組裝。

對于組件產(chǎn)品內(nèi)部既有標(biāo)準(zhǔn)的功能，也支持在工具層做個性化，并開放標(biāo)準(zhǔn)API，便于產(chǎn)品組裝，組件產(chǎn)品難度較大，在產(chǎn)品定義側(cè)及技術(shù)承載側(cè)要求都較高，這一部分我后續(xù)會做單獨(dú)說明。

我的新產(chǎn)品企劃是想通過組件產(chǎn)品拉通產(chǎn)品中心、技術(shù)中心、交付人員，難度很大，但是很有意義，沒有比艱難的日子更能鍛煉人的意志了，逆熵而行。

三、產(chǎn)品壁壘——可持續(xù)發(fā)展

今年公司的項目不多，而且普遍很卷，工業(yè)軟件產(chǎn)品的費(fèi)用越來越低，如果產(chǎn)品力得不到提升，很難持續(xù)發(fā)展的下去。

我跟我新領(lǐng)導(dǎo)說對于產(chǎn)品的未來我有些看不到，他說那是因為我們沒有沉淀。XX產(chǎn)品他們之所以過的好是因為他的經(jīng)營管理理念、管理模型及產(chǎn)品都足夠成熟，在某個行業(yè)深耕，積累的業(yè)務(wù)模型、產(chǎn)品都是可以復(fù)用的，產(chǎn)品從市場拓客到產(chǎn)品交付有成熟的方法論。市場端好拓展，成本側(cè)也能管控的好，產(chǎn)品上下游生態(tài)也做了很好的預(yù)集成，所以產(chǎn)品的商業(yè)環(huán)境很健康。

今年AI發(fā)展給很多行業(yè)一個新的機(jī)會，尤其大模型的應(yīng)用側(cè)。我們公司是有AI團(tuán)隊的，我曾咨詢過我的引路人產(chǎn)品設(shè)計中做工業(yè)場景建模，他提出了些異議，在工業(yè)領(lǐng)域由于差異化的存在，他也不確定AI大模型能發(fā)揮的真正價值有多大。

但是目前我仍堅信這會是一條思路，我可以在小的通用場景結(jié)合精益做些亮點(diǎn)功能，逐步嘗試，慢慢放大AI的應(yīng)用場景，我相信新的技術(shù)創(chuàng)新會帶來新的市場，先行者應(yīng)具有先天優(yōu)勢。

產(chǎn)品的壁壘可以是產(chǎn)品本身積累的能力、也可以是市場占得的先機(jī)，產(chǎn)品創(chuàng)新是個艱難且持續(xù)周期較長的過程，以市場為驅(qū)動，創(chuàng)新為源動力，持續(xù)積累壁壘，打造一款被市場認(rèn)可的產(chǎn)品，應(yīng)該是每個產(chǎn)品經(jīng)理的期望，也是職場該有的巔峰。