B端與C端數(shù)據(jù)有何差距？該如何做具體分析？本文結合具體應用場景，與大家談談B端業(yè)務下的指標體系的建設過程。希望對你有所幫助。

21年7月份的時候寫了一篇文章《我在B端做數(shù)據(jù)分析（一）》，對B端和C端在業(yè)務上的差異性進行了對比，將數(shù)據(jù)在B端業(yè)務下的應用場景做了概括性的總結。

時隔兩年，續(xù)著第一篇接著往下寫，說一說B端業(yè)務下的指標體系的建設過程。

在第一篇文章里面有提到過幾個管理層關注的核心指標：合同金額、付費用戶數(shù)、付費轉化率、用戶客單價、用戶流失率、商機線索量、市場占有率。

在現(xiàn)在能夠檢索的知識里面，構建指標的過程、以及指標建設的重要性，都已經(jīng)逐漸標準化，不算新穎的內(nèi)容，也不算創(chuàng)新的知識點。

在指標建設過程中的合理性、復雜度、落地性都飽受爭議，以至于很多分析面試的第一關便是如何建設基于某某場景的核心指標，如何去做指標的定義與監(jiān)測，如何對核心指標進行跟蹤…

為什么指標建設難落地？

為什么我們一直在說指標建設，但是卻又一直做不好？指標建設，絕對不是說做一套產(chǎn)品就可以了，產(chǎn)品只是指標應用的一個承載體而已。

前幾天去省廳開會，有一句話特別有感觸。

以前領導看數(shù)據(jù)是半年一次、一年一次。

現(xiàn)在有大屏了，領導看數(shù)據(jù)的頻次在增加，會變成1個月一次、1周一次。

對做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的崗位來說，如果沒有系統(tǒng)化的指標來支撐，就會很痛苦，可能每天都會在找數(shù)據(jù)和湊數(shù)據(jù)的過程上，就顯得比較低效。

所以才會去推數(shù)字化轉型建設，從源頭就把信息內(nèi)容變成數(shù)字化，減少人為干預的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全鏈路的數(shù)據(jù)可視化。

一、戰(zhàn)略目標和管理必要性

做企業(yè)，最大的目標是為了盈利，非營利性的組織與團體，不在分析的范疇內(nèi)。

無論是平臺型B類、SaaS服務型B類、實業(yè)型B類，從全生命周期的角度來說，都離不開「營收」、「品牌影響」、「行業(yè)知名度」。

1.1 自上到下的考核機制，離不開指標建設

指標，是伴隨考核而產(chǎn)生的，中央考核部委、部位考核省廳、省廳考核市局、市局考核縣區(qū)、區(qū)縣考核到單位，這就是一個完整的考核鏈路。

對公司而言，也是一樣，董事會考核公司管理層、管理層考核事業(yè)部、事業(yè)部考核到子級業(yè)務線。

促進數(shù)據(jù)指標建設的必然性，一定離不開企業(yè)在做數(shù)據(jù)化轉型、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)驅動中的主要痛點，尤其是在經(jīng)濟下行的市場環(huán)境下，營收目標的增長實現(xiàn)，就需要一套指標拆解的方式進行動態(tài)跟進

譬如公司的整體營收金額，根據(jù)杜邦分析法進行結構拆解，拆分到事業(yè)部、區(qū)域、產(chǎn)品，然后從用戶基數(shù)、付費轉化、投放進行拆分。

1.2 指標解決的幾個實質性問題

指標的建設，不是空穴來風，做做樣子，而是解決實打實的業(yè)務痛點，在企業(yè)運轉過程中，幾個最典型的問題在于：

• 同名不同徑，同徑不同名
• 口徑不清晰，口徑有錯誤
• 命名難理解，計算不易懂
• 來源不清晰，同部不同徑

1.3 構建指標的幾種業(yè)務思考

了解戰(zhàn)略目標-熟悉業(yè)務特性-提煉場景指標-核心指標開發(fā)-跟蹤監(jiān)控預警

• 結合公司業(yè)務的核心戰(zhàn)略目標，做基于財務營收利潤的指標拆解；
• 結合市場營銷的拓展方向目標，做基于業(yè)務運營增值的指標拆解；
• 結合產(chǎn)品規(guī)劃的架構體系目標，做基于用戶體驗優(yōu)化的指標拆解；
• 結合流程建設的數(shù)據(jù)治理目標，做基于管理降本提效的指標拆解；
• 結合售后服務的滿意提升目標，做基于客服訴求評價的指標拆解；
• 結合客戶交付的工程實施目標，做基于需求交付過程的指標拆解；
• 結合政策動態(tài)的行業(yè)監(jiān)控目標，做基于媒體資訊管理的指標拆解；

二、B端指標建設的特性

在第一篇文章中從用戶、業(yè)務、產(chǎn)品、行為、數(shù)據(jù)五個方面對B/C端進行了多維對比，在定義和設計指標的時候，需要充分認知到企業(yè)所在行業(yè)、市場上的差異性。

2.1 簡單的B端業(yè)務

為什么說B端很簡單，大多數(shù)的理解起來，B端的用戶體量比較少，所以數(shù)據(jù)就會少。

在中國，C端的用戶體量大約在7～9億左右額，而B端的用戶體量，根據(jù)工商統(tǒng)計大約有4、5000萬家注冊企業(yè)數(shù)，劃分到細分垂直領域，每個行業(yè)下的體量更少了。

具體可以體現(xiàn)在以下4點：

1. 量級簡單，企業(yè)級，客戶保有量有限；
2. 成交簡單，搞得定B端的KP，事情可以變得很簡單；搞不定，簡單的事情也推不下去；
3. 數(shù)據(jù)簡單，訂單量有限，百萬級/千萬級通常是天花板；
4. 指標簡單，市場保有量、市場占比、新老客戶占比、復購率。

2.2 復雜的B端場景

但實際上，B端也不少，主要看業(yè)務體量，是屬于訂單性質，還是看大合同類的服務履約性質。

（1）決策鏈路復雜

有限市場下的客戶開發(fā)難，B端銜接的是企業(yè)和企業(yè)之間的關系，看似不賺錢的事情，卻往往是B端打造客戶案例，拿下行業(yè)規(guī)?；瘧玫臋C會

（2）涉及的業(yè)務鏈路復雜

客戶獲取，客戶成功，客戶轉化，不會隨著樣本變多而成正比增長，會隨著業(yè)務增長快遞碰到市場壁壘，陷入增長瓶頸期

（3）大數(shù)定律在B端有用，但是沒那么有用

關系復雜，不起眼的一個人，有時候會成為整個事情的卡點；好搞定的人，一般都是看起來好搞定，背后操盤的人不出來，很容易前功盡棄

三、指標建設方式及內(nèi)容設計

3.1 指標建設方式

從上至下的指標體系建設需要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略目標的變更而進行變更，從而需要進行大量的指標變更。

從下至上的指標體系應關注在每個業(yè)務域內(nèi)的經(jīng)營活動而形成指標。要注意的是，各個業(yè)務域內(nèi)可能存在交叉環(huán)節(jié)，相對應的指標在內(nèi)部以及部門合作之間需明確指標口徑。

3.1.1 自上而下

基于BI本身的職責和公司/團隊對BI的要求，設計BI建設體系并分別推進落地，跨團隊的項目模式進行；

戰(zhàn)略指標：一般不超過三個戰(zhàn)略（主要以盈利為目標的），除非超大型企業(yè)，確有需求的情況下。

北極星指標：影響權重最大的關鍵性指標。戰(zhàn)略指標與北極星指標會共存，并會隨發(fā)展而調(diào)整。

3.1.2 自下而上

整體而言，公司的目標會貫徹到各個子業(yè)務線的中短期規(guī)劃里面，從組織架構設計上來看，指標建設的過程也應該是從上到下的管理過程。

實現(xiàn)方式：從業(yè)務需求出發(fā)，提煉需求過程中涉及到的數(shù)據(jù)內(nèi)容項，形成業(yè)務核心指標；

• 根據(jù)前臺業(yè)務的劃分，譬如xxx事業(yè)線、xxx產(chǎn)品，來劃分基于事業(yè)群的指標體系，重營收、交易增長和用戶增長；
• 根據(jù)業(yè)務中臺的劃分，譬如交易中心、用戶中心、商品中心、支付中心、倉儲物流中心、發(fā)票中心，來劃分基于產(chǎn)品的指標體系，重基礎建設、流程效率；
• 根據(jù)后臺部門的支撐，譬如運維中心、數(shù)據(jù)中心、客滿中心，來劃分基于管理的指標體系，重客戶滿意度、需求解決率、時效。

基于BI團隊現(xiàn)有的職責和任務，專注于用戶側需求的滿足，涉及標準化建設的需求，建立推進機制，BI團隊作為需求和問題的發(fā)起者和結果的驗收者存在。

3.2 主題域劃分

實現(xiàn)方式：

從元數(shù)據(jù)開始介入管理，重數(shù)倉設計，ods->dim層->dw層->ad層的架構。

• 基于不同的業(yè)務域、業(yè)務過程、核心環(huán)節(jié)進行指標構建；
• 基于十大主題進行歸類，可以構建原子粒度的DWD(數(shù)據(jù)明細層)和DWS(數(shù)據(jù)匯總層)，也可以用于方便集市內(nèi)部表單管理。

用戶、協(xié)議、產(chǎn)品、資產(chǎn)、事件、活動、地域、內(nèi)部機構、渠道、財務。

3.3 數(shù)倉下的指標建設過程

指標系統(tǒng)依托離線開發(fā)中心，是指標的統(tǒng)一入口，通過定義原子、派生指標，明確指標業(yè)務口徑和技術口徑，解決指標定義不一致、口徑不一致和數(shù)據(jù)來源不一致的問題，實現(xiàn)規(guī)范定義，助力數(shù)據(jù)模型規(guī)范設計。

3.3.1 數(shù)據(jù)指標的生成

原子指標：不可分割指標。實際業(yè)務中，原子指標很復雜，不同時間節(jié)點的原子指標不一樣，行業(yè)規(guī)范不一樣。原子指標含有高度行業(yè)屬性。

派生指標：從原子指標發(fā)展，增加維度和定語去而形成的?？梢栽跇I(yè)務情況下，退化為原子指標。

ps：原子指標與派生指標的定義相對模糊，需要在特定業(yè)務場景下能清晰定義為原子或是派生。

指標口徑：等同邏輯（條件、范圍、維度、度量方法）。

例如SQL查詢語句：

select度量方法（count&sum）（事實）

from范圍（table）

where條件（字段=”xxx”）&維度（year=2021anddistrict=”浙江”)

維度和事實：維度是可枚舉性的值，且是有限值，可歸集。事實是不可更改和調(diào)整的。

復合指標：通過幾個派生指標經(jīng)過運算形成。

例如：將浙江省內(nèi)2021年度交易次數(shù)>5次的供應商計數(shù)的運算。

3.3.2 數(shù)據(jù)指標的維護

誰在什么時候應該做規(guī)則更新

• 生成：將條件、范圍、維度、度量，事實明確而形成，例如SQL查詢。
• 定義：通用規(guī)則，通過邏輯去診斷指標定義。包含指標名稱與指標口徑。外部用戶叫法及內(nèi)部系統(tǒng)名稱，對于不同用戶受眾，需要不同叫法。
• 命名規(guī)范：需要注意針對對象進行命名，例如針對管理層GMV，對業(yè)務方銷售額。中文和英文設置根據(jù)數(shù)據(jù)庫表內(nèi)的字段名生成。
• 應用：針對不同受眾，所理解的指標別名不同。例如：GMV在有任務場景下被定義為月銷售額輸出。
• 迭代維護：當業(yè)務，系統(tǒng)等情況發(fā)生變化時，需要對指標定義進行重新定義、修改。

3.3.3 數(shù)據(jù)指標的銷毀

生命周期的末端

銷毀：銷毀指標同樣是一種選擇，但通常不常用。銷毀復合指標的場景是：當復合指標不符合當期經(jīng)營所需情況且不產(chǎn)生價值時。

四、指標應用——監(jiān)控與預警

指標應用的幾個方面：數(shù)據(jù)可視化產(chǎn)品、BI業(yè)務報表、用戶標簽與畫像、風險模型與預警。

4.1 可視化大屏

可視化，就是用最直觀的方式進行呈現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)間的關聯(lián)和規(guī)律，理解數(shù)據(jù)背后的關系，從而得到?jīng)Q策建議和洞察。

實際過程中的四大作用：核心指標監(jiān)控、實時動態(tài)監(jiān)測、對外公關宣傳、異動預警治理。

• 核心指標監(jiān)控，關鍵的業(yè)務指標、性能數(shù)據(jù)或核心運營數(shù)據(jù)，變化和趨勢可以迅速被捕捉到，便于及時做出決策和調(diào)整
• 實時動態(tài)監(jiān)測，各個部門的任務完成情況一覽，對關鍵事件可以了解業(yè)務進展，及時解決問題
• 對外公關宣傳，向投資者、合作伙伴或客戶展示公司的業(yè)績、業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，強宣傳效果，提升企業(yè)形象
• 異動預警治理，異常波動或超出閾值，觸發(fā)預警機制，通知相關人員采取措施，預防潛在風險，保障業(yè)務的穩(wěn)定運行。

4.2 BI業(yè)務報表

業(yè)務報表，可以讓運營更加高效，通過自動化數(shù)據(jù)處理和分析、快速生成報表、數(shù)據(jù)可視化、實時監(jiān)控和預警、跨部門共享數(shù)據(jù)以及優(yōu)化業(yè)務流程等方式，可以提高工作效率并降低運營成本。

（1）自動化與洞察

替代運營人工做的數(shù)據(jù)處理、圖表分析過程。

• 通過數(shù)據(jù)建模的方式實現(xiàn)自動化報表，減少手動操作和錯誤，提高工作效率；
• 通過多樣化的圖表可視化功能，替代Excel數(shù)據(jù)呈現(xiàn)上的問題，快速洞察問題。
• 業(yè)務下鉆分析

統(tǒng)計，只能滿足看數(shù)的需要。

深入了解問題、剖析問題，需要通過數(shù)據(jù)透視，深入了解數(shù)據(jù)背后原因和影響因素，逐層拆解才能發(fā)現(xiàn)規(guī)律。

4.3? 用戶標簽與畫像

通過數(shù)據(jù)指標對用戶的需求、行為進行特征抽象，定義人群類型，從而提供更精準的產(chǎn)品或服務，并優(yōu)化營銷策略，提高企業(yè)的競爭力和運營效率。

（2）用戶特征

通過數(shù)據(jù)，對用戶進行特征刻畫，包括用戶的消費習慣、偏好、社交行為、生活方式等多個方面。

抽象出用戶的興趣愛好和需求，針對性地設計產(chǎn)品功能和營銷策略，提高用戶滿意度和忠誠度。

（3）商機發(fā)現(xiàn)

通過對客戶人群的劃分，對每類人群進行差異化服務和營銷策略，提高用戶體驗和服務質量。

結合競對的分析，識別出“敵有我無”、“敵有我有”的重疊部分，挖掘更大的商業(yè)機會。

4.4 風險模型與預警

數(shù)據(jù)分析可以劃分為兩類：過往經(jīng)驗的歸納總結、未來事情的預測判斷，分析歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)標準，找到一個數(shù)據(jù)閾值和預警范圍，形成事件進行督辦治理，打有組織的“仗”。

• 財務風險，如財務比率、利潤指標、現(xiàn)金流指標等；
• 運營指標，包括生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質量、供應鏈管理等；
• 市場評估，類似市場占有率、銷售額、客戶滿意度等指標；
• 行業(yè)風向，通過行業(yè)增長率、行業(yè)利潤率、行業(yè)風險等指標都可以進行判斷；
• 信用模型，最典型的芝麻信用分，其他的還有信用評級、信用風險等。

五、附不同行業(yè)下的數(shù)據(jù)指標內(nèi)容

B端企業(yè)有著非常強的行業(yè)特性，在不同的行業(yè)背景下，呈現(xiàn)出來的內(nèi)容有著非常強的差異程度

1. B端-電商

B2B/B2G，銜接廠商與經(jīng)銷商、政府與服務商、渠道代理與分銷商之間的平臺公司，從流量-曝光-獲客-訪問-選購-下單-支付-倉儲物流-最后1公里配送的交易流程，對埋點強依賴，行業(yè)特性比較強。

核心指標：GMV、轉化率、ROI、復購率。

2. B端-SaaS

SaaS軟件即服務，需求和服務的行業(yè)差異性特別大。包括信息軟件服務、人力資源服務、財務會計服務、企業(yè)管理咨詢服務、IT技術支持服務、法律咨詢服務等。

核心指標：復購率

3. B端-PaaS

PaaS平臺即服務，通常是指針對企業(yè)或組織等而設計和開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)軟件工具，旨在幫助企業(yè)提高工作效率、降低成本和提升業(yè)務管理水平等。

4. B端-零售

零售行業(yè)，通過快速建立品牌形象，以銷售目標為導向，滿足顧客的需求的同時確保獲得最大的利潤。

核心指標：GMV、連帶率、客單價

5. B端-汽車

利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術，為汽車行業(yè)提供線上和線下一體化的服務，包括汽車銷售、維修、保養(yǎng)、租賃、二手車交易等領域，通過平臺查詢汽車信息、預約試駕、在線下單、申請金融服務等，為消費者提供更精準、更定制化的服務和產(chǎn)品。

主要包括：汽車生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、維修保養(yǎng)機構、租車公司、物流運輸企業(yè)等。

可按照細分場景做更細粒度的拆解：

6. B端-房地產(chǎn)

注重商業(yè)性和專業(yè)性，針對的是大型企業(yè)和機構的需求和目標，涉及的產(chǎn)品和服務范圍更廣，其特點是項目規(guī)模大、服務內(nèi)容全面、專業(yè)性強、服務要求高。

7. B端-金融

金融行業(yè)，快速響應企業(yè)、家庭、個人的靈活用錢需求，解決資金短缺問題，同時也為機構帶來穩(wěn)定的收益來源，通過保險合同的簽訂，將某些風險的損失分散到眾多保險客戶之間。

主要包括：保險、保函、貸款、信用卡、消費分期、互聯(lián)網(wǎng)金融、小額貸款等。

8. B端-醫(yī)療

通過互聯(lián)網(wǎng)技術和平臺，為醫(yī)療機構、醫(yī)生、藥企等B端用戶提供一系列在線醫(yī)療服務的商業(yè)模式。

服務包括在線問診、遠程醫(yī)療、病例管理、醫(yī)療影像處理、健康檔案管理等多種形式。

9. B端-文娛類

平臺為企業(yè)、機構和個人，提供短視頻、課程、文案等內(nèi)容創(chuàng)作、制作、發(fā)行的服務。

核心指標： GMV、LTV、