初創(chuàng)公司各項(xiàng)制度不夠完善，產(chǎn)品新人本身經(jīng)驗(yàn)又不夠豐富，因此進(jìn)去后很容易遇到各種坑。本文作者回顧了自己在初創(chuàng)公司的一些問題，希望對(duì)后來者能有所借鑒。

“如果我知道自己會(huì)死在哪里，我就永遠(yuǎn)不去那個(gè)地方”。

——芒格

要踩夠多少坑，才能成為一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理——我，是一枚硬件研發(fā)轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品經(jīng)理。2016年進(jìn)入一家智能硬件初創(chuàng)公司，至今一年半，沒有成功的產(chǎn)品經(jīng)歷，只有踩過的一個(gè)又一個(gè)的坑。

一、公司背景介紹

公司是以技術(shù)起家，公司創(chuàng)始人是在學(xué)校孵化產(chǎn)品原型，在這一塊有技術(shù)積累，參加創(chuàng)業(yè)大賽拿到風(fēng)投后，快速推出產(chǎn)品上市。我加入時(shí)，公司注冊(cè)半年，人數(shù)30左右，一代產(chǎn)品剛上市。公司除了一個(gè)產(chǎn)品總監(jiān)，沒有其它產(chǎn)品人員，產(chǎn)品總監(jiān)也是研發(fā)轉(zhuǎn)型。

坑點(diǎn)：對(duì)于產(chǎn)品新人，找個(gè)有人能帶你的團(tuán)隊(duì)，事半功倍。

一定要重視這點(diǎn)，重要的事情放在最前面說。

二、用研：沒抓住一個(gè)用戶的心，卻說自己是產(chǎn)品經(jīng)理

沒做透用戶調(diào)查，就開始做產(chǎn)品功能，這是我犯過的最痛心的錯(cuò)誤。上面也說了公司是技術(shù)孵化，第一代產(chǎn)品是創(chuàng)始人扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，除了特色功能，產(chǎn)品的功能與市面的產(chǎn)品重合度很高。我進(jìn)公司的第一個(gè)產(chǎn)品是一代的改進(jìn)版本，一代上市后遇到很多問題，公司準(zhǔn)備推出一個(gè)迭代版本替代一代產(chǎn)品。

作為一個(gè)新人，我很自然理解為改進(jìn)原有產(chǎn)品問題，提高用戶體驗(yàn)。

去看現(xiàn)場使用，電話回訪用戶使用問題，內(nèi)部收集問題，再加上自身體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問題，前期花了很多時(shí)間在搜集問題和改善方案上。隨著工作的開展，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身的功能和定位存在很大問題，用戶沒有粘性，用戶活躍度低的可憐?？墒沁@個(gè)時(shí)候產(chǎn)品已經(jīng)在開發(fā)中，而我已經(jīng)陷在項(xiàng)目開發(fā)中，爬都爬不出來。

現(xiàn)在回顧，產(chǎn)品的用戶群沒有定義清晰，典型的使用場景也沒有定義清晰，一代的功能和產(chǎn)品定義本身就有問題，新版本再怎么優(yōu)化體驗(yàn)其實(shí)都是徒然。

前天去面試，面試人讓我舉例證明自己的需求分析能力，我有點(diǎn)恍惚，證明的沒有，失敗的慘痛的倒是有一個(gè)：用戶要找準(zhǔn)，核心功能要做透，滿足著兩個(gè)前提再去優(yōu)化體驗(yàn)和周邊。

一些初創(chuàng)公司倒在產(chǎn)品定義上，很多都是犯了這個(gè)錯(cuò)誤，沒有掌握一套有效的方法去迭代。還有就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的反饋系統(tǒng)、數(shù)據(jù)監(jiān)測、軟件更新已經(jīng)非常成熟的，但是智能硬件產(chǎn)品上還相對(duì)不成熟，我所在的公司就對(duì)反饋、數(shù)據(jù)監(jiān)測，固件更新等重視不夠，沒有辦法形成一套反饋優(yōu)化迭代的流程，產(chǎn)品出去了不能及時(shí)獲取到反饋信息，進(jìn)行快速迭代更新。

很多公司硬件產(chǎn)品賣出去了，也不關(guān)心日活躍怎么樣，那就更不用說去改善了。

三 、質(zhì)量：一次事故

入職2個(gè)月時(shí)的某一天，正在用墨刀畫著原型，有個(gè)市場的兄弟反饋產(chǎn)品的App核心功能訪問不了。馬上找開發(fā)的兄弟確認(rèn)原因，原來是一個(gè)開發(fā)兄弟自己測試后，直接打包發(fā)布到應(yīng)用市場，而打包用的是測試后臺(tái)的代碼。我只能內(nèi)心默默說一句：尼瑪，這也可以！

發(fā)生這件事后我開始意識(shí)到公司產(chǎn)品開發(fā)流程的缺失帶來的問題：公司的現(xiàn)狀是完全的原生態(tài)，沒有流程，沒有文檔規(guī)范，沒有審核，但是公司開發(fā)人員又在擴(kuò)張，這樣是很容易出質(zhì)量問題的。拉著產(chǎn)品總監(jiān)和軟件總監(jiān)，討論開發(fā)流程中的問題，最后結(jié)論是后續(xù)App打包由軟件總監(jiān)負(fù)責(zé)，由產(chǎn)品經(jīng)理確認(rèn)后發(fā)布，并且盡快補(bǔ)充測試人員。

這件事情同時(shí)也帶來了一點(diǎn)負(fù)面影響，軟件總監(jiān)認(rèn)為我懷疑他個(gè)人的把控能力，有抵觸情緒，撕了一架。和開發(fā)撕，只要是對(duì)的，多堅(jiān)持一點(diǎn)。很多時(shí)候，開發(fā)一句實(shí)現(xiàn)不了，你放棄了就真的沒有然后了。上一家公司部門的原則可以借鑒：開發(fā)可以說不能做，但是要是其它公司做出來了，這個(gè)開發(fā)績效打C。

四、職責(zé)：產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理

初創(chuàng)公司沒有項(xiàng)目經(jīng)理是比較常見的事情，所以產(chǎn)品經(jīng)理通常也要兼任項(xiàng)目經(jīng)理。作為一個(gè)產(chǎn)品新人不知道里面有什么坑，開始的時(shí)候覺得挺好的，把以前在HW產(chǎn)品經(jīng)理、規(guī)劃、SE和項(xiàng)目經(jīng)理干的事情都承擔(dān)了。

然而二個(gè)月后，老板整天“這個(gè)事情怎么又延遲了”，“這個(gè)方案怎么這么難看”，“這些細(xì)節(jié)怎么都沒人處理”；開發(fā)的兄弟也不讓人省心，Bug一波接一波：“這個(gè)功能我們CES前實(shí)現(xiàn)不了”，“機(jī)器人的音量、語音反饋速度怎樣才算OK，產(chǎn)品要給個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”…

很多初創(chuàng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理做著做著，會(huì)覺得自己像一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量管理員。當(dāng)你把大量的時(shí)間花在進(jìn)度、質(zhì)量和日常瑣事上后，自然沒有足夠的精力投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和優(yōu)化中。睡覺前想想自己每天處理這些糟心的事情，有點(diǎn)心酸，你知道這樣是做不出好產(chǎn)品的，但又只能沿著這條路前進(jìn)。當(dāng)你由于進(jìn)度只能拿出一個(gè)糟糕的方案時(shí)，你已經(jīng)慢慢忘記自己是個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理了。

坑點(diǎn)：產(chǎn)品與項(xiàng)目職責(zé)中有矛盾的地方，產(chǎn)品要把控標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)，項(xiàng)目要把控進(jìn)度和成本，很多時(shí)候好的方案和體驗(yàn)都是與時(shí)間和成本矛盾的，特別是硬件產(chǎn)品，1個(gè)月一個(gè)迭代周期很正常。背后的本質(zhì)是用戶視角和開發(fā)視角的沖突。

對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理或者周邊部門配套完善的公司來說，可能會(huì)好點(diǎn)，但是對(duì)于初創(chuàng)公司，這真的是一個(gè)頭疼的問題。

以我的觀察來看，將軟件產(chǎn)品經(jīng)理和硬件產(chǎn)品經(jīng)理分開，由硬件產(chǎn)品經(jīng)理來負(fù)責(zé)硬件的項(xiàng)目管理，減輕產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目開發(fā)中的負(fù)擔(dān)，或者單獨(dú)招聘項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)有幫助。

不管哪種人員配置，建議先把開發(fā)流程理順，分階段和節(jié)點(diǎn)管理項(xiàng)目，這樣能更好控制開發(fā)進(jìn)度；將團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)劃分清楚，什么階段什么事誰主導(dǎo)誰配合規(guī)定清楚，可以讓項(xiàng)目跑的順利點(diǎn)；然后采用一套適合公司的任務(wù)管理工具，讓開發(fā)過程可視可跟蹤。

五、進(jìn)度：不斷變更的開發(fā)周期

入職1個(gè)月后被安排負(fù)責(zé)下一代產(chǎn)品的開發(fā)，在開發(fā)過程中，我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品由計(jì)劃的4個(gè)月上市，變成6個(gè)月，然后變成9個(gè)月，最后變成至今未上市?，F(xiàn)在反思整個(gè)過程，犯了太多錯(cuò)誤。

4個(gè)月變成6個(gè)月，主要是我樂觀估計(jì)了App的開發(fā)周期。前期公司高層不斷給壓力，要早點(diǎn)出來趕上CES時(shí)間，評(píng)估是基于原型評(píng)估，但是后面細(xì)化需求和UI后，開發(fā)評(píng)估時(shí)間不能實(shí)現(xiàn)后，CES演示內(nèi)容刪減，產(chǎn)品計(jì)劃重新梳理，變?yōu)?個(gè)月。

這個(gè)過程中最大的問題是產(chǎn)品這邊和開發(fā)的溝通問題。早前的需求是通過文檔和會(huì)議傳達(dá)，基于原型評(píng)估，過程會(huì)有很多變動(dòng)和理解差異，體現(xiàn)出來就是產(chǎn)品不能有效將需求傳遞給開發(fā)，信息不對(duì)稱，這個(gè)過程也是和開發(fā)矛盾最多的時(shí)候。

這個(gè)問題在建立需求評(píng)審流程、和建立工單系統(tǒng)后得到改善，在這兩個(gè)流程開展半年后，和開發(fā)之前的溝通問題明顯好轉(zhuǎn)，隨著不斷完善，開發(fā)端的溝通逐步正常化。17年公司總結(jié)，開發(fā)部和產(chǎn)品部都表示認(rèn)可這套機(jī)制，尤其是之前矛盾集中的軟件開發(fā)。記得在起點(diǎn)學(xué)院，一個(gè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師講在公司早期需要明確產(chǎn)品開發(fā)流程，現(xiàn)在想起來深表認(rèn)同。

6個(gè)月變成9個(gè)月，9個(gè)月變成至今，是起始于一個(gè)小的變更。這個(gè)變更最開始確實(shí)很小，需求點(diǎn)是優(yōu)化產(chǎn)品的硬件外觀，把走線隱藏起來。最開始我和開發(fā)一起想辦法優(yōu)化走線方案，由于公司Boss比較關(guān)注，這個(gè)問題也慢慢升級(jí)演變，后面變?yōu)楦鼡Q關(guān)鍵零部件來徹底解決，而這個(gè)關(guān)鍵零部件公司也打算自己研發(fā)。

我們確實(shí)也提出了更好的解決方案，而且很快驗(yàn)證了原型，大家也看好這個(gè)技術(shù)點(diǎn)，也申請(qǐng)了專利。公司預(yù)期的開發(fā)周期會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品延期三個(gè)月，Boss決策要等這個(gè)問題解決后發(fā)布，而且關(guān)鍵零部件自己研發(fā)對(duì)于公司意義重大。產(chǎn)品也認(rèn)可這一點(diǎn)，認(rèn)為無論對(duì)于公司還是產(chǎn)品都會(huì)提升競爭力。

然而現(xiàn)實(shí)情況是這個(gè)關(guān)鍵零部件的開發(fā)一再延期，由于技術(shù)出身而又缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司研發(fā)樂觀估計(jì)了開發(fā)周期。

坑點(diǎn)：不成熟的技術(shù)方案，在正在開發(fā)中的項(xiàng)目應(yīng)用，要慎重，這種變更帶來對(duì)項(xiàng)目周期的影響往往被低估。

中間市場一再催促產(chǎn)品上市，我提出采用替代方案，讓產(chǎn)品盡快上市，后續(xù)自研成功后再替換，這樣可以兩步走。Boss也直接Pass掉了這個(gè)方案，因?yàn)檫@個(gè)方案現(xiàn)在代價(jià)也很大，人力也不支撐，已經(jīng)箭在弦上不得不發(fā)，這個(gè)部件必須研發(fā)成功。

坑點(diǎn)：Plan B要有，而且在變更一開始就要有。木已成舟后，執(zhí)行Plan B的成本會(huì)增加，甚至變得沒有可行性。

這直接導(dǎo)致了產(chǎn)品至今還沒有上市，更重要的問題的是：們之前規(guī)劃的特色產(chǎn)品功能，隨著競爭對(duì)手產(chǎn)品的發(fā)布，頓時(shí)變得尷尬起來?；厥走@一切，深感痛心。

坑點(diǎn)：不要低估項(xiàng)目延期帶來的影響，永遠(yuǎn)都不要忘記還有競爭對(duì)手。

如果當(dāng)初更加堅(jiān)持，不是因?yàn)锽oss決策就遵從，而是更加堅(jiān)持去深究合理性，結(jié)果會(huì)不會(huì)不一樣，還是沒有擺脫唯上的心理，默認(rèn)了“老板是不會(huì)錯(cuò)的”。Boss一個(gè)想法，一紙令下，改變了一個(gè)產(chǎn)品的命運(yùn)，這也是創(chuàng)業(yè)公司最容易遇到的問題之一。

我比較深的體會(huì)是產(chǎn)品越?jīng)]有自己的意見和調(diào)查結(jié)果時(shí)，越容易被Boss主導(dǎo)，Boss也越容易拍腦袋下決定，一不小心就拍到屁股上。這個(gè)過程中，Boss和產(chǎn)品就像博弈的雙方，產(chǎn)品沒有充足的理由時(shí)會(huì)淪為結(jié)果的執(zhí)行者。

六、產(chǎn)品迭代：MVP+讓正確持續(xù)發(fā)生

產(chǎn)品經(jīng)理最重要的兩個(gè)價(jià)值點(diǎn)：一是做對(duì)，二是做好。而背后的方法和流程、資源是支持這一切發(fā)生的元素，最關(guān)鍵的資源是人。創(chuàng)業(yè)公司的早期產(chǎn)品很可能不被市場認(rèn)可，銷量不佳，但是要有一套快速不斷迭代，趨近對(duì)、趨近好的方法。《精益創(chuàng)業(yè)》里面講述的MVP+快速迭代很適合創(chuàng)業(yè)公司。

一個(gè)好的產(chǎn)品，不是產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)人能決定的。除了產(chǎn)品層面，公司的層面其實(shí)也是需要不斷迭代的，快速磨合，讓適合的人出現(xiàn)在適合的崗位上，公司本身在人、運(yùn)轉(zhuǎn)上是要有競爭力的。

公司之間的競爭與戰(zhàn)爭是很相似的，公司的管理層猶如軍隊(duì)的作戰(zhàn)指揮員，不能放上一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)人去指揮，等著他成長，他長大了戰(zhàn)也打完了。產(chǎn)品哪一塊有問題，回頭去看這一塊的指揮員，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這一塊的人崗不匹配。

創(chuàng)業(yè)公司早期應(yīng)該格外關(guān)注上面兩個(gè)問題，要想辦法去創(chuàng)造一個(gè)讓正確發(fā)生的環(huán)境，去產(chǎn)生持續(xù)正確，而且速度還要足夠快。創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人在這個(gè)里面的角色非常之重要，通常他是這個(gè)環(huán)境的締造者。

七、培訓(xùn)：員工成長

初創(chuàng)公司人員相對(duì)大公司，團(tuán)隊(duì)的知識(shí)儲(chǔ)量是相對(duì)較弱的。另外，通常創(chuàng)業(yè)公司人員質(zhì)量也參差不齊，這是初創(chuàng)公司的風(fēng)險(xiǎn)和人力資源薄弱導(dǎo)致的。在這種小團(tuán)體內(nèi)，知識(shí)是有局限的，如何高效利用內(nèi)部和外部的知識(shí)，以及補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)知識(shí)的短板，是很重要的。不進(jìn)步或者說進(jìn)步太慢，看不到行業(yè)的全局會(huì)限制初創(chuàng)公司的發(fā)展。

一個(gè)組織進(jìn)步獲取新知識(shí)主要來自三個(gè)方面：

1. 自我學(xué)習(xí)，例如開展培訓(xùn)、從合作伙伴身上學(xué)習(xí)；
2. 吸收新成員，新成員帶進(jìn)來新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；
3. 組織自身經(jīng)驗(yàn)積累。

培訓(xùn)和總結(jié)對(duì)于初創(chuàng)公司是一種相對(duì)低成本的成長方式，它能擴(kuò)展成員的知識(shí)邊界，也會(huì)加強(qiáng)成員之間的溝通，為團(tuán)隊(duì)帶來統(tǒng)一的交流語言?！秳?chuàng)業(yè)維艱》的作者很看重培訓(xùn)，從我看到的情況，真的很有必要。我覺得這可以作為產(chǎn)品新人找公司時(shí)的一個(gè)問題，看看面試你的公司是否足夠成熟。

八、智能硬件：在硬件這條路上一去不復(fù)還

智能硬件類創(chuàng)業(yè)公司，如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之前沒有硬件開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，比較容易放的錯(cuò)誤有兩個(gè)：一是過于樂觀估計(jì)開發(fā)周期，實(shí)際周期乘以2乘以3是常見的；二是對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)意識(shí)不夠，對(duì)出現(xiàn)的個(gè)別問題重視度不夠，對(duì)生產(chǎn)端重視度不夠。硬件產(chǎn)品的質(zhì)量是要全流程把控的，影響最終效果的因素太多，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和品質(zhì)的人一定要經(jīng)驗(yàn)豐富，否足容易遲遲走不上正軌。

目前智能硬件類的產(chǎn)品經(jīng)理相對(duì)比較稀缺，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型做智能硬件，常見問題是質(zhì)量不行；傳統(tǒng)的硬件產(chǎn)品經(jīng)理，通常又很不互聯(lián)網(wǎng)。一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)重塑了產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)內(nèi)涵，二是同時(shí)有軟硬背景的人比較少，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的更少。

做好一個(gè)智能硬件產(chǎn)品經(jīng)理真的有難度，硬件+軟件+內(nèi)容，做好一個(gè)領(lǐng)域都?jí)蛉苏垓v的，更別說三箭齊發(fā)。一些公司會(huì)劃分軟件產(chǎn)品經(jīng)理和硬件產(chǎn)品經(jīng)理，然后根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)指定一個(gè)為產(chǎn)品總的負(fù)責(zé)人，也有一些公司會(huì)讓產(chǎn)品經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)軟件和硬件。

起步階段的創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)采用第二種，因?yàn)樵缙跊]人，然后隨著產(chǎn)品形態(tài)的成熟和產(chǎn)品線的擴(kuò)充慢慢過渡到第一種方案，當(dāng)然這個(gè)也因公司而異。

不管怎么樣，本質(zhì)都是融合，線上和線下的融合，軟件和硬件和融合。到后面，小公司的智能硬件產(chǎn)品經(jīng)理需要更加全面而又在某一塊足夠?qū)I(yè)，大公司就是分工協(xié)作，崗位進(jìn)一步細(xì)分。

九、股份與期權(quán)：慎重

股份與期權(quán)也是到創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常遇到的一個(gè)問題。有一情況盡量避免：降薪+股份或期權(quán)加入創(chuàng)業(yè)公司，這樣會(huì)導(dǎo)致不合適時(shí)你退出損失比較大，因?yàn)橥ǔ＿@種股份或期權(quán)的兌現(xiàn)是有各種限制的。如果不能避免，最好和公司確定好退出時(shí)股份如何處理，是否可以折算或者轉(zhuǎn)讓。

另外，創(chuàng)業(yè)公司的股份或期權(quán)合同可能有一些漏洞，后面容易引起紛爭，最好讓專業(yè)人員審核下內(nèi)容。之所以寫這些，因?yàn)檫@兩種情況我都遇到過。

十、最后

做對(duì)的事情，把事情做對(duì)——用我最近很喜歡的一句話作為結(jié)束。

正如我現(xiàn)在所在的坑，很空，腳底又那么實(shí)。

作者：螢火蟲，智能硬件產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)轉(zhuǎn)型，沒有成功產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，只有坑…

本文由 @螢火蟲? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議