往往瓶頸期意味著舊的套路和思維模式的不受用，同樣也意味著新視角、深度的革新。陷入瓶頸期的產(chǎn)品經(jīng)理，不妨考慮下這三點……

意識到深度的問題

之前寫了一篇文章，講我們要做事做得更深，思考地更透徹。結(jié)果有很多同學擔心這樣會增加工作量或時間，根本不可行。

首先，我們先框定一個探討范圍。這個問題是一個維度很繁雜的問題，單一地說，如果你的時間不允許你把需求做到最好，時間就成了你的瓶頸，你需要提高效率甚至招人來解決這個問題。

其次，在我們認為時間充足的情況下，如何分配時間，是我們要討論的問題。

我們可以思考很簡單的一個問題，2017年過去了，A產(chǎn)品經(jīng)理做了100個需求，B產(chǎn)品經(jīng)理做了10個需求，請問A和B誰更優(yōu)秀？

我想答案基本沒有爭議，就是不確定。

那么不確定的點在哪呢？常規(guī)上來講，A的工作量和時間甚至加班，應該是遠大于B的，但是誰做的更好呢？

我們看的是需求的價值，并不是需求的數(shù)量和工作量對嗎？如果100個需求是因為產(chǎn)品定義偏差，而引申出來的縫縫補補，反倒是一種浪費對嗎？

拋開價值談工作量，完全是扯淡。

所以我們聊的其實是一個優(yōu)先級選擇和工作效率提升的復合型問題，我決定從三個角度來說一下這個事情。

加深工作的三個發(fā)力點

1、跟最好的方案去比成本

產(chǎn)品經(jīng)理要做的不是去找到一個事的解決方案，對于一個問題的解決方案往往有千萬種，但是如果不是最優(yōu)解，就意味著資源的浪費和價值的衰減。產(chǎn)品經(jīng)理是一個做選擇的職業(yè)，不管你是選擇強硬還是選擇妥協(xié)，都會有蝴蝶效應似的后果，只不過我們往往不愿意這樣去想。

所以說，好和最好之間，往往取決于一個產(chǎn)品經(jīng)理的追求高度和思考深度。那么對于這個度的提高，需要我們好好反思兩個問題：

1. 你看到的效率，很可能是粉飾太平，后續(xù)的優(yōu)化成本或重做成本，你并沒有看到。產(chǎn)品經(jīng)理的工作周期是很長的，一個項目可能2個月就上線了，但是后續(xù)的價值可能要留存一年，往往半年左右，你才能評判自己這一次選擇是否正確。而如果每一次都得過且過，就會在工作中越來越陷入被動。如果你效率很高，要警惕自己是不是某些事沒做透，自己是在創(chuàng)造價值還是挖坑。
2. 如果你覺得時間不夠用，嘗試審視一下自己的工作重點和時間配比。你的工作重點到底是完成文檔還是完善功能？你的工作時間有多少花在畫和寫上，又有多少花在了思考和選擇上？我一直有一個觀點，其實產(chǎn)品經(jīng)理從初級到高級的過程，伴隨著執(zhí)行責任的減少和選擇責任的增加。也就意味著，我們工作和提升的重點，要從基本功轉(zhuǎn)移到思考深度了。所以，永遠定一個高的要求，而不是被時間和進度追著走。看清楚哪些是坑，哪些是路，再決定跳不跳。

2、同理心存在于各個方面

產(chǎn)品經(jīng)理最重要的是什么？其中熱度最高的幾個答案一定有這個詞——同理心。

但是同理心到底重要在何處呢？我深有體會的有以下三點：

（1）最普遍體現(xiàn)在和研發(fā)、設計團隊的溝通中

這一點其實不需要贅述，無非就是理解合作搭檔的立場，在互相理解的情況下，溝通會更順暢，也能減少大家的不理解和反彈。一句話講，做事前，先拿出好的態(tài)度。

（2）最關鍵體現(xiàn)在對用戶行為和需求的體會中

這一點往往也能感受的到，就是一秒變小白、一秒變黑用戶的能力，擁有這樣的能力可以讓我們更好的理解用戶、挑剔地找到流程中的優(yōu)化點。

（3）最深度體會在多方會議和對接中

這一點是最容易被忽視的，也是最考驗產(chǎn)品經(jīng)理深度的。比如涉及到跨部門協(xié)作的時候，很多情況下大家會進行多輪次的溝通，互相推、懟、妥協(xié)，最后往往有可能做出來的東西是一個四不像產(chǎn)物。大家都有一個想做好的心，最后卻沒有好的結(jié)果，但是問題根源在哪呢？其實僅僅自己有同理心是不夠的，要影響團隊也有同理心的思考模式，這樣才不會讓熱情都浪費在懷疑和不理解上。往往一個會議的主導者也許不是那個最優(yōu)秀或最有能力的團隊，但一定是最能融合，最包容各方的持方。

3、找到最終的答案和解釋

在3年期左右的產(chǎn)品經(jīng)理，最容易陷入的漩渦是：我已經(jīng)有了足夠熟練的產(chǎn)品技術，我一定會比不懂產(chǎn)品的做的好。當這個問題落實到乙方產(chǎn)品身上，往往矛盾更加激烈。你會看到很多場景，當一個新手PM熱心地調(diào)研需求，把業(yè)務的訴求講的很透徹的時候，他的老司機領導說“我們是產(chǎn)品專家，這些需求根本就不合理”，一方面自以為站在平臺立場上去懟需求，殊不知忽略了很多業(yè)務上真的有價值的東西。

所以說，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品，并不一定帶來價值。比如你把7億用戶的qq賣給企業(yè)做辦公工具，但是用起來沒有釘釘好用。這就是需求和場景的關系，雖然這個例子不太恰當，但是我們要展示的道理是，產(chǎn)品形態(tài)并非是我們最終的答案，產(chǎn)品形態(tài)只是我們追逐價值的工具，而產(chǎn)生的價值才是最終的答案。

那么其實在過程中，或者作為執(zhí)行者時，我們是很難有復盤的感覺，或者很難看到真正的價值。那么這個時候，我們要有一種求甚解的心態(tài)，這個心態(tài)有兩方面：

1. 不滿足于目前找到的答案。
2. 找不到答案的情況下不去強行解釋。

當你找到了一個答案或者理論或者解釋，不要貿(mào)然地全盤吸收，要去驗證和求索，探尋自己認知的邊界。否則就會陷入戰(zhàn)術懶惰，戰(zhàn)略勤奮。

找不到答案的時候，強行解釋的后果就是誤入歧途。比如在評判BAT的產(chǎn)品時，很多人把商業(yè)模式的成功歸結(jié)為產(chǎn)品形態(tài)的優(yōu)秀，其實也許很復雜的原因，如果被簡單的解釋下去，你的視角也會越來越窄。

加深思考走出瓶頸

對于陷入瓶頸期的產(chǎn)品經(jīng)理，不妨思考一下上面的三點。往往瓶頸期意味著舊的套路和思維模式的不受用，同樣也意味著新視角、深度的革新。所以痛苦往往是必須的，但隨著踏出舒適圈，你也將伴隨著更深的成長和升級。

#專欄作家#

花生醬先生，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，微信公眾號：產(chǎn)品之術。金融業(yè)資深產(chǎn)品經(jīng)理，對職涯規(guī)劃與個人發(fā)展有豐富經(jīng)驗，產(chǎn)品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。

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