從去年開始，“被畢業(yè)”“優(yōu)化”等詞匯一直觸動(dòng)著大家的神經(jīng)，沒有人希望這種事發(fā)生在自己身上。那么，在工作時(shí)讓別人看到價(jià)值，避免一臉懵逼被畢業(yè)的結(jié)局，就成了大家的追求。

而提前知道如何避免自己被“廢掉”，讓別人看到自己的價(jià)值就尤為重要了。

有句話是這么講的，“產(chǎn)品的成功是團(tuán)隊(duì)的功勞，產(chǎn)品的失敗一定是產(chǎn)品經(jīng)理的失敗 ”。誠然，在商業(yè)的世界里，成王敗寇，人們往往只會(huì)看到成功者的風(fēng)光，看不到失敗者的落寞。

我有時(shí)候?qū)e人自嘲說，產(chǎn)品經(jīng)理是 CEO 學(xué)前班，是團(tuán)隊(duì)的靈魂人物，掌握著前進(jìn)的方向盤。

所以，產(chǎn)品失敗怎么能與產(chǎn)品經(jīng)理無關(guān)呢 ？

這么一看，產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色似乎在團(tuán)隊(duì)不可或缺，哪怕在 2024 的今天，你可能以為裁員潮一定也是“萬花叢中過，片葉不沾身”輪不到如此核心的產(chǎn)品經(jīng)理。

然而現(xiàn)實(shí)比較骨感：產(chǎn)品經(jīng)理甚至可能第一個(gè)被裁員。

究其原因，一方面，在企業(yè)開源節(jié)流求生存的今天，如果只想要產(chǎn)品在原地不動(dòng)，那似乎也不需要一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)做“舵手”了。

另外一方面，產(chǎn)品經(jīng)理一般工資不會(huì)太高，但是也不會(huì)太低 ，然而價(jià)值衡量時(shí)又很難量化產(chǎn)出，在高層進(jìn)行人力盤點(diǎn)時(shí)，算不清那就干脆不算了。

——畢竟，你也知道世界是由草臺班子組成，你能看到的決策，背后可能真的就是拍下腦袋就決定了。

在過去的幾年里，我所在的公司也經(jīng)歷了幾次“優(yōu)化”。作為親歷者有時(shí)也不禁感嘆，做產(chǎn)品確實(shí)不容易。

形勢尚且如此嚴(yán)峻，“被畢業(yè)”也是所有人非常不愿意看到或者經(jīng)歷的事件。

那么，如何在任職時(shí)增強(qiáng) 產(chǎn)品經(jīng)理自身的存在感（褒義 ）讓別人看到價(jià)值，同時(shí)也避免造成一頭霧水入坑做產(chǎn)品，一臉懵逼被畢業(yè)的結(jié)局？

知道如何才能不被“廢掉”，讓別人看到自己的價(jià)值就尤為重要了。

方法 1：上不對齊，下不透明

孫子兵法中致勝五法的其中之一是“上下同欲者勝”，張預(yù)注釋道：”百將一心，三軍同力，人人欲戰(zhàn)，則所向無前矣。”用大白話來說就是：組織內(nèi)上下統(tǒng)一目標(biāo)和意志，勝利的可能性自然就更大 。

然而，道理是這么個(gè)道理，很多時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理卻活成了自己討厭的樣子：于上未對齊戰(zhàn)略目標(biāo)，于下講不清楚所以然。

戰(zhàn)略是未來的方向，公司戰(zhàn)略猶如一座燈塔，可以給團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動(dòng)。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)把清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)通過各種機(jī)制盡可能讓每個(gè)人都了然于胸 ，比如天天講，月月盤，然后產(chǎn)品線或者部門根據(jù)公司級別從上至下拆解戰(zhàn)略目標(biāo)從而形成自己的戰(zhàn)略。

但現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀的公司并不多見，戰(zhàn)略傳達(dá)自上而下很可能在某個(gè)環(huán)節(jié)就”走了樣”；甚至有些公司連可落地的戰(zhàn)略目標(biāo)都沒有，時(shí)而面向老板開發(fā)，時(shí)而針對競品開發(fā)，甚至?xí)r而為了”銷量”而開發(fā)。

這種情況下，如果作為執(zhí)行者的產(chǎn)品經(jīng)理不主動(dòng)向上了解公司戰(zhàn)略和高層想法，很可能就會(huì)沿著錯(cuò)誤的方向前進(jìn)，自掘墳?zāi)?，把埋葬自己的坑越挖越大越深：成，運(yùn)氣好，坑里可能挖到了黃金，敗，自己跳進(jìn)去，產(chǎn)品祭天。

在讀《創(chuàng)造：用非傳統(tǒng)方式做有價(jià)值的事 》一書時(shí)，發(fā)現(xiàn)作者提到了一個(gè)很好的方法，即做產(chǎn)品一定要學(xué)會(huì)先把用戶故事講好。

一個(gè)好的產(chǎn)品故事應(yīng)該具備三個(gè)要素：

首先用戶故事既要感性，又要理性；其次用戶故事應(yīng)該將復(fù)雜的概念簡單化；最后重中之重——用戶故事需要聚焦于回答“為什么”這個(gè)問題。

“為什么”是產(chǎn)品開發(fā)中最為關(guān)鍵的部分，是必須首先考慮的問題。一旦找到了產(chǎn)品或需求存在的強(qiáng)烈理由，你就可以全身心投入其研發(fā)了。

然而現(xiàn)實(shí)情況是什么呢？

很多時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理拿到需求，比如說是要改某個(gè)頁面，增加某個(gè)功能特性，當(dāng)開發(fā)在問為什么做這個(gè)時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理只能說是老板讓做的，或是銷售要求的，甚至是因?yàn)楦偲酚辛?。不深挖底層邏輯，不聚焦核心?zhàn)略，還缺乏對價(jià)值的思考。

當(dāng)經(jīng)歷了所謂產(chǎn)品經(jīng)理的黑箱 “魔法”（抄競品、抄方案）千辛萬苦讓功能上線后，產(chǎn)品經(jīng)理也很可能都不知道這個(gè)功能的給誰做的，定位是什么，解決了什么問題，能有什么價(jià)值。

最終，產(chǎn)品經(jīng)理淪為功能設(shè)計(jì)師，按部就班的落地一個(gè)又一個(gè)不知道有沒有用處的功能。

更慘的也許是船員們，說好的我們一起劃船產(chǎn)品經(jīng)理掌舵，結(jié)果卻是撞上了冰山，全軍覆沒。

總結(jié)：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)向上對齊戰(zhàn)略目標(biāo)，向下傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品思考。讓黑盒變成白盒，讓上下更同欲。

方法 2：隨波逐流，盈虧失衡

有句話這樣說， “自我欣賞是藝術(shù)，它人欣賞才是商品”。

產(chǎn)品的本質(zhì)就是商品，而產(chǎn)品經(jīng)理在其中需要做的就是把握好尺度，權(quán)衡成本和收益，說人話就是要把賬算明白。

要記住一句話，企業(yè)存在的目的是為了盈利。對于企業(yè)來說，它的目標(biāo)非常簡單：持續(xù)地盈利能力。

如果要形容企業(yè)、用戶和產(chǎn)品這三者的關(guān)系，可以理解為企業(yè)以產(chǎn)品為媒介，與用戶進(jìn)行價(jià)值交換，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的目的。

在產(chǎn)品的一端是用戶價(jià)值，產(chǎn)品必須對用戶有用，而在另一端是商業(yè)價(jià)值，畢竟，可持續(xù)的盈利才是支撐可持續(xù)用戶價(jià)值的前提。

然而，理想往往會(huì)被現(xiàn)實(shí)打敗。

你以為的標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)謹(jǐn)流程，你以為的理性計(jì)算量化價(jià)值收益，在去除了神秘的外表后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有那么神秘，大多數(shù)人只是“混日子”的草臺班子。比如，模仿競品已經(jīng)成為許多產(chǎn)品經(jīng)理的“核心”工作，這也幾乎也成為了其他人在吐槽產(chǎn)品經(jīng)理的刻板印象。

我認(rèn)為有幾點(diǎn)原因：

從主觀上來說，部分產(chǎn)品經(jīng)理缺乏深入了解業(yè)務(wù)場景的能力，缺乏充分的調(diào)研和理解用戶需求，特別是畢業(yè)后就進(jìn)入產(chǎn)品經(jīng)理崗位，缺乏行業(yè)和崗位的沉淀。

在這種情況下，很多時(shí)候最好的做法就是模仿競品，畢竟跟隨和模仿總是比創(chuàng)新更容易，對于個(gè)人來說從時(shí)間和精力也都可以最大限度的“偷懶 ” 。

從客觀上來說，一方面，產(chǎn)品和市場已經(jīng)趨于成熟，很多時(shí)候企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域已經(jīng)有國內(nèi)外的先驅(qū)者，模仿競品意味著可以減少問題的出現(xiàn)，少踩雷和少踩坑；另一方面，產(chǎn)品經(jīng)理并不是一言堂，他們需要證明需求的合理性和必要性。

在創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)，意味著需要新的設(shè)計(jì)和方案，這樣的決策總是很困難，而且總會(huì)受到質(zhì)疑，畢竟每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)；特別是當(dāng)你想出一個(gè)新點(diǎn)子時(shí)，你根本無法明確地證明人們會(huì)喜歡它。

新點(diǎn)子往往也意味著更大失敗責(zé)任，而職場往往又對失敗缺乏寬容和理解。

模仿競品，難道不是讓團(tuán)隊(duì)可以快速達(dá)成共識的最佳方式嗎？

我并不反對模仿競品。

例如，《創(chuàng)新者的窘境》中舉了許多后來者居上的例子，甚至國內(nèi)也有典型的美團(tuán)外賣超越餓了么，拼多多突破淘寶封鎖等案例。也不可否認(rèn)，在模仿競品時(shí)， 絕大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)素養(yǎng)都能夠在競品原有基礎(chǔ)上都能做到“對標(biāo)”甚至是“改善” 。

但是，“隨波逐流”的最大問題是“知其然而不知其所以然”。對競品的模仿也應(yīng)該是有目的性的，而不是盲目跟從。

事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品在發(fā)展階段不同，面對的用戶群體不同，甚至銷售模式不同都往往帶來不同的利益和功能訴求，當(dāng)不知道競品基于什么考慮需要做某項(xiàng)產(chǎn)品或功能時(shí)，僅僅只是簡單做競品的 “拿來主義”策略，很多時(shí)候上線后才會(huì)發(fā)現(xiàn)屬于大成本小收入，成本投入一大堆，卻無法產(chǎn)生任何的商業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值，只能讓公司為成本買單。

因此，只有在深入了解用戶需求和市場情況的基礎(chǔ)上，才能做出符合產(chǎn)品發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的決策。

當(dāng)然，把賬算明白有時(shí)候并不容易。

除了盲目模仿競爭對手導(dǎo)致的盈虧不平衡，還有一些漸進(jìn)式的”改進(jìn)”或突破性的”創(chuàng)新”，例如調(diào)整按鈕、簡化文字等等改進(jìn)，或者開發(fā)一個(gè)市場上全新的特性，很難量化其收益比。

但是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該心里有個(gè)桿秤，無時(shí)無刻都要權(quán)衡成本與收益。

總結(jié)：將隨波逐流變成掌風(fēng)使舵，無論是模仿競品還是創(chuàng)新的前提都要多問自己為什么，做少做透，比做多做淺更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

方法 3：華而不實(shí)，協(xié)同失位

每年回家過年，當(dāng)親朋好友問起職業(yè)時(shí)，剛開始還會(huì)說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，這通常能引來一陣驚嘆：”哇，你這么年輕就當(dāng)上了’經(jīng)理’！”

不過，我心里卻是一陣汗顏，這算哪門子”經(jīng)理”啊。

再后來，就干脆說自己是打雜的了，再多問的話，就說自己賣電腦（咳，云計(jì)算 ）的。

是呀，在我看來國內(nèi)很多公司把都喜歡把 PM 叫產(chǎn)品經(jīng)理可能并非很恰當(dāng)，更準(zhǔn)確的翻譯應(yīng)該是”產(chǎn)品管理”、”產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或”產(chǎn)品工程師”。

而 PM 當(dāng)被隨大流翻譯成產(chǎn)品經(jīng)理后，務(wù)必需要謹(jǐn)記：你并不是真正意義上的”經(jīng)理”，而只是分工協(xié)作的一環(huán)。

從產(chǎn)品生命周期來看，我有時(shí)候會(huì)把產(chǎn)品經(jīng)理的活簡單劃分為四個(gè)階段：想清楚，做出來，推出去，收回來。每個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品經(jīng)理都需要參與其中，然而每個(gè)環(huán)節(jié)又都需要其他角色的參與。

• 把需求想清楚：可以獨(dú)自量化收益，但是總歸需要開發(fā)測試來評估實(shí)現(xiàn)成本。
• 把方案做出來：可以獨(dú)自完成初版PRD，但是也需要設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試等角色來一起細(xì)化并實(shí)現(xiàn)，可能還有負(fù)責(zé)部分項(xiàng)目經(jīng)理工作。
• 把產(chǎn)品推出去：可以參與前期種子客戶推廣，但是也需要運(yùn)營或市場來制定策略大規(guī)模起量。
• 把反饋收回來：可以收集部分客戶需求保證自己的需求敏感度 ，但是客戶群體大時(shí)，需要銷售和市場等不同渠道一起來收集并進(jìn)行初篩選需求。

簡而言之，產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值是深度參與需求決策，給定方向，然后帶領(lǐng)和組織完成方案落地、市場推廣，并收集用戶反饋持續(xù)迭代。每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開其他角色的配合，就像軍事行動(dòng)的集團(tuán)化作戰(zhàn)需要海陸空多軍種協(xié)作才能取得最終勝利。

然而，如果鏈條中的某個(gè)環(huán)節(jié)并不配合，這又該又該如何處理呢？

事實(shí)上，產(chǎn)品經(jīng)理最尷尬的定位在于雖然掛經(jīng)理頭銜，但是往往并無人權(quán)和事權(quán)。

管理里面常言，使組織效率最大化的手段是「專業(yè)化水平」和「等級制度」的結(jié)合，理想情況下權(quán)力應(yīng)該匹配責(zé)任；然而，產(chǎn)品經(jīng)理身負(fù)滔天的責(zé)任卻缺乏相應(yīng)權(quán)力。

比如，你無法給別人打績效，你無法給別人安排事情；甚至在流程不完善的組織里，你甚至連最終決策權(quán)都會(huì)受到設(shè)計(jì)、開發(fā)或者其他角色的挑戰(zhàn)。

我曾經(jīng)在做某個(gè)需求時(shí)，一位開發(fā)對我說出了至今讓我印象深刻的一句話：我覺的不合理，沒意義，我不做。

決策的目的是為了執(zhí)行，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的需求想清楚卻無法落地時(shí)，那一切都沒了意義。

很多產(chǎn)品書籍把產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力稱作為 “無授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”，即在沒有正式授權(quán)的情況下也要讓團(tuán)隊(duì)朝著你定義的方向前進(jìn)。

說實(shí)話，這確實(shí)很難。

一方面 ，這需要持之以恒的根據(jù)每個(gè)鏈條里的參與角色的進(jìn)行有底線的妥協(xié)，通過事實(shí)邏輯或者客觀數(shù)據(jù)增強(qiáng)成員的支持，在目標(biāo)一致的前提下讓成員更有執(zhí)行有效；

另外一方面，也需要同時(shí)不斷的打勝仗營造正反饋贏得團(tuán)隊(duì)的信賴，大白話就是做的需求有價(jià)值，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得物質(zhì)或精神收益。

當(dāng)這些都沒法解決問題時(shí)，也許該尋求其他方面的力量，如更高職級處理讓問題更快解決，而非停滯不前。

畢竟，再好的方案無法落地也是鏡中水月。

總結(jié)：產(chǎn)品經(jīng)理在協(xié)作過程中需要保持謙遜的態(tài)度，即使在沒有正式權(quán)力的情況下，也要設(shè)法通過個(gè)人魅力獲得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品落地和推廣。存在價(jià)值沖突時(shí)，可以有三個(gè)方法：講道理，擺事實(shí)，找上級。

方法 4：空間窒息，時(shí)間錯(cuò)配

我自己常自嘲為”打雜的”，卻很多時(shí)候竟成了現(xiàn)實(shí)。

作為一個(gè)萬金油的角色，產(chǎn)品經(jīng)理除了不能編寫代碼外，似乎幾乎每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)都能摻上一腳。尤其是當(dāng)流程中出現(xiàn)角色缺失時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理往往不得不放下自身的本職工作，轉(zhuǎn)而四處”救火”。

比如缺少設(shè)計(jì)資源，就得自己動(dòng)手?jǐn)]高保真原型；缺少測試，就得自己編寫測試用例；甚至連售前都缺乏時(shí)，還得跟著銷售客串一番。

當(dāng)工作環(huán)境缺乏流暢性時(shí)，這種被動(dòng)式的”救火”最終只會(huì)讓人不堪重負(fù)。

在這種情況下，短期的應(yīng)對方案就是不斷調(diào)整任務(wù)優(yōu)先級，并合理分配自己的精力。

但如果這種臨時(shí)應(yīng)急的狀態(tài)長期存在，恐怕就需要在明確問題和解決方案的基礎(chǔ)上尋求領(lǐng)導(dǎo)層的支持與協(xié)助了，無論是資源共享還是外部人員的引入，都是為了最大限度地提高效率。

此外，我還發(fā)現(xiàn)不少從其他崗位轉(zhuǎn)崗的產(chǎn)品經(jīng)理，常因?yàn)槟芰?#8221;舒適區(qū)”的限制而過度陷入原先領(lǐng)域無法自拔。

比如開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)品的，總喜歡深究技術(shù)細(xì)節(jié)，甚至喋喋不休地對開發(fā)指手畫腳；設(shè)計(jì)出身的產(chǎn)品經(jīng)理，則常常過于沉浸在色彩、像素等細(xì)節(jié)，甚至喜歡自己親自制作高保真原型。

我自己也是轉(zhuǎn)崗到產(chǎn)品，剛開始也遇到了這個(gè)問題，遇到客戶問題喜歡事必躬親。

然而，產(chǎn)品經(jīng)理的定位應(yīng)該是一個(gè)多功能輔助型角色。

當(dāng)這個(gè)強(qiáng)大的輔助角色變成了”C位”甚至陷入其中時(shí)，很容易就會(huì)失去原本的定位——尋找正確方向并將其落地。

需求的決策既可以靠拍腦袋，也可以采取理性研究的方式。

在理性分析時(shí)，哪一項(xiàng)不需要大量時(shí)間投入和頭腦風(fēng)暴呢？

用戶價(jià)值、產(chǎn)品體驗(yàn)、競爭格局等都值得深入研究。

正如廣為流傳的一句話所說：”如果你想讓一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理廢掉，最簡單的方法就是讓他忙到?jīng)]時(shí)間成長”。

就像玩網(wǎng)游一樣，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)往往由主線任務(wù)和雜亂無章的支線任務(wù)組成。如果說持續(xù)提升產(chǎn)品價(jià)值是主線任務(wù)，那么項(xiàng)目管理、資源協(xié)調(diào)、會(huì)議溝通、商務(wù)對接等都屬于支線任務(wù)。在支線和主線之間尋求恰當(dāng)?shù)钠胶夂荜P(guān)鍵，支線應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)主線，而非過多地分散注意力。主線應(yīng)具有清晰的邏輯脈絡(luò)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而支線則應(yīng)為主線服務(wù)，兩者相輔相成。

若說貫穿初中高不同層級產(chǎn)品經(jīng)理的必做工作，也許就是編寫PRD了。

某種程度上來說，這也是產(chǎn)品經(jīng)理對外的工作呈現(xiàn)形式和交付物，更是產(chǎn)品經(jīng)理將需求從抽象轉(zhuǎn)化為具體的表達(dá)方式。

這張我長期使用的桌面壁紙上有一句話：”PRD沒寫完，哪有臉?biāo)X”。

這也許概括了大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的殘酷現(xiàn)狀：白天開會(huì)，晚上加班寫PRD。

歸根究底，時(shí)間分配失衡，支線任務(wù)占據(jù)了主線任務(wù)的空間和時(shí)間，而這種情況能越往高處走越多，各種會(huì)議喋喋不休，極限時(shí)工位一天都能看不到產(chǎn)品經(jīng)理的身影。

產(chǎn)品經(jīng)理的成長有兩個(gè)維度：通用能力和專業(yè)能力。

工作中往往能獲得”部分”專業(yè)能力的提升，但在專業(yè)深度和通用廣度方面，需要自己在工作之外主動(dòng)補(bǔ)充。

我個(gè)人更喜歡通過閱讀、交流等方式提升自己的廣度，正如美團(tuán)學(xué)方法論所說的：”和高人聊，從書上學(xué)，在事上練”。

大白話就是看高人怎么做，從書里學(xué)理論，最終到工作上應(yīng)用 ，所有這些都需要平衡個(gè)人的時(shí)間和精力投入。

在工作中，我的理想情況是7:2:1的分配，即7成時(shí)間聚焦于產(chǎn)品價(jià)值，2成用于市場和用戶研究，1成處理雜事；工作之外則用于個(gè)人成長和興趣發(fā)展。

當(dāng)然，理想終究是理想，現(xiàn)實(shí)可能是5:2:3，甚至是 2:1:7 。

總結(jié)：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該注重流程和精力管理，可考慮使用四象限矩陣按優(yōu)先級分配每周任務(wù)，在支線和主線之間尋求平衡，聚焦于正確方向的探索與落地，關(guān)注產(chǎn)品的長期價(jià)值。

結(jié)語

行文到最后，反過來思考一個(gè)問題：如何廢掉一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理呢？

首先， 讓他信息處于黑箱里， 不對齊上下戰(zhàn)略。

其次， 對他說競品這好那好，抄了就是對的，讓他無腦抄。

再次， 當(dāng)一個(gè)杠精，讓他有需求也落不了地。

最后，瘋狂安排會(huì)議和雜事，讓他忙到?jīng)]時(shí)間成長和思考。

如此，也許目標(biāo)就達(dá)成了。

參考資料：

1. 《為什么最先裁掉的總是產(chǎn)品經(jīng)理》-ThinkerD
2. 《創(chuàng)造：用非傳統(tǒng)方式做有價(jià)值的事 》-托尼·法德爾