如何把一款產(chǎn)品做死?
把產(chǎn)品做死很簡單,放棄產(chǎn)品經(jīng)理的堅持,聽從上級領(lǐng)導(dǎo)的安排,惹怒程序猿,怒懟運營喵。
近來一直在思考一款產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素是什么,后來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的成功不僅是很難復(fù)制的,而且還需要天時、地利、人和、運氣等多方面的因素。
除此之外,身為旁觀者,也很難深入的了解到產(chǎn)品歷程背后的各個關(guān)鍵節(jié)點,而且也總會帶著后見之明的觀察視角,所以就只好作罷。所幸還是思考到了一些個人覺得有價值的東西,就打算和大家一起分享下個人的觀點。
文章主要的靈感來源是自己看過的一些書籍、文章以及個人和朋友接觸到的有限的產(chǎn)品案例,加之自己并未真正操盤過一款完整的產(chǎn)品,所以文章的局限性是在所難免的,考慮的也很有可能并不全面,一家之言,僅供參考,只為拋磚引玉。
文章按照產(chǎn)品從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到執(zhí)行的過程來劃分為概念化階段、方案化階段、落地階段三大部分,在每個階段中會列舉出幾個可能會導(dǎo)致產(chǎn)品死亡的原因。
一.概念化階段
概念可謂是產(chǎn)品的源頭,有了概念才有了之后的種種,常見的一個概念的誕生無外乎以下三種方式:
- 從現(xiàn)有的產(chǎn)品中受到啟發(fā);
- 從自身需求或者他人的需求出發(fā);
- 基于環(huán)境的變化,預(yù)測需求的變化。
當(dāng)有了一個好的概念之后,接下來需要做的就是概念的篩選,很多產(chǎn)品根本沒有概念篩選這一步,所以大大的提高了失敗的概率。而在這一步中可能存在的坑主要包含市場、行業(yè)、競品這幾部分。
市場的坑
- 選擇了一個小眾級的市場
- 選擇了一個增速緩慢的市場
- 選擇了一個紅海市場
為什么會首先說明市場?
因為市場的大小決定了產(chǎn)品可能的上行空間,產(chǎn)品能夠取得的市場份額肯定是小于等于該市場總額的。當(dāng)市場較小時,很有可能不足以成為一個市場,除非該市場的溢價能力很高。當(dāng)市場足夠大時,只要你能跑贏競爭對手,就能夠獲得較大的市場份額。
增速緩慢是說的是整體市場的增速,當(dāng)市場的基數(shù)在以高速進行復(fù)合增長時,產(chǎn)品自然而言就是最大的受益者,水漲船高嘛,就和炒股一樣,大盤走勢好的情況下,就可以躺贏,大盤不好,跑著還有可能輸?shù)簟?/p>
紅海市場是指的是當(dāng)前市場競爭對手較多,而且格局也已經(jīng)基本敲定了,此時進入市場會很難,反倒不如找到一塊空白市場或者說藍海市場。
中國的互聯(lián)網(wǎng)公司井噴史可以大致分為三個高峰期,分別是1998-1999年左右的Web 1.0階段,2004-2005年左右的Web 2.0階段以及2010-2011年左右的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮時期,很多現(xiàn)在知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都是在這幾個階段成立的,而這幾個階段恰恰就是相對于之前模式的藍海領(lǐng)域。
藍海和紅海只是相對而言的,選擇藍海市場是為了能夠在相對藍海的這段時間內(nèi),積累用戶量,從而構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢和馬太效應(yīng),讓競爭對手難以進行跟進。
行業(yè)的坑
- 選擇了一個行業(yè)集中度較高的市場
- 選擇了門檻較低的行業(yè)
- 選擇了處于產(chǎn)業(yè)鏈核心位置的行業(yè)
行業(yè)集中度也稱為行業(yè)集中率,指的是行業(yè)相關(guān)的市場內(nèi)市前N家市場份額最大的企業(yè)的市場份額之和。行業(yè)集中度越高,也就意味著格局越明確,越難以分一杯羹,越低也就意味著越有可能存在著整合市場的機會。
門檻較低,意味著能夠被快速的復(fù)制,也就意味著市場的藍海時間很短,短到可能還沒有持續(xù)到用戶達到從量變到質(zhì)變的過程。門檻可以主要分為兩大類,一類是自帶的門檻,比如資金、技術(shù)、特定資源的占有等,一類是在后期逐漸的被放大的,比如沉淀的內(nèi)容、功能、用戶數(shù)據(jù)、關(guān)系鏈等。
每個行業(yè)都會有著相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游,新勢力的崛起不一定會代替老勢力,但很有可能會牽扯到另一個問題,那就是利益的再分配問題。如果最開始就觸動了產(chǎn)業(yè)鏈中某些核心角色的利益,則很有可能很難推進下去。
競品的坑?
- 直接選擇實力強大的競爭對手進行正面沖突
- 選擇直接照抄現(xiàn)有的產(chǎn)品
平臺級的產(chǎn)品往往都有著后發(fā)先至的優(yōu)勢,也就是利用海量的用戶+微創(chuàng)新的手段來搶占市場的份額。所以在產(chǎn)品尚未穩(wěn)定下來的情況下應(yīng)該避免和這種競爭對手產(chǎn)生正面沖突,盡可能的低調(diào)行事,做到讓競爭對手看不懂、看不上,直至后來的追不上。
忘記在哪本書里看到過的一個觀點了,大致意思是所有被驗證是成功的產(chǎn)品模式,放在一個新產(chǎn)品上都是冗余的。后來關(guān)注過幾個產(chǎn)品的迭代,深以為然,別人都是經(jīng)歷了幾十上百個版本的迭代才到現(xiàn)在這個樣子,你V1.0的版本就和別人現(xiàn)在一樣了?不冗余才怪…
二.方案化階段
經(jīng)過初步的概念篩選之后,可能會有一個初步的判斷了,究竟如何去做則需要落實到具體的方案上來,產(chǎn)品方案的核心是離不開用戶與需求的,而在產(chǎn)品方案的形成過程中,最大的坑莫過于無視產(chǎn)品的目標(biāo)用戶與用戶的實際需求。
用戶的坑
- 不知道目標(biāo)用戶是誰
- 不了解目標(biāo)用戶
- 用戶群體過于小眾
- 沒有用戶價值
- 用戶換用成本太高
會有產(chǎn)品不知道自己的目標(biāo)用戶是誰嗎?會的…常見到的是試圖用一個產(chǎn)品滿足來所有人的需求,然而不同的用戶群體本身就會存在行為差異,這些行為差異的背后就是需求的差異化,想采用一個解決方案來解決所有人的問題,就很容易導(dǎo)致所有人都不買賬的局面…
需求是產(chǎn)品之源,用戶則是需求之源,不了解用戶,更不可能說能夠知道用戶的真實訴求了,過于小眾的受眾群體帶來的最大的問題就是成長性的問題,用戶的量級在很大程度上也就是市場的體量,用戶群體過小,相應(yīng)的市場的天花板就會太過明顯。
大眾用戶是懶惰的、沒有耐性的,安于現(xiàn)狀并且又害怕改變的,除非有動機刺激著用戶去做某件事情,所以說,應(yīng)該給到用戶一個使用產(chǎn)品的理由,是解決了什么問題、提高了效率還是好玩、有趣,或者說是能夠彰顯自我的個性。
產(chǎn)品的價值應(yīng)該建立在用戶價值的基礎(chǔ)上,用戶價值是1,產(chǎn)品價值、商業(yè)價值等都是1后面的0。先有1,后面的0才會有價值,不然空談價值、拉動,都是沒有意義的。
需求的坑
- 戰(zhàn)略規(guī)劃反推用戶需求
- 低頻需求
- 非剛性需求
- 小眾需求
- 偽需求
一種很可怕的的戰(zhàn)略規(guī)劃就是我有什么什么資源,我要做什么什么事情,我想怎樣怎樣,我要讓用戶怎樣怎樣。然而這樣規(guī)劃出來的需求真的存在么?用戶真的會按照規(guī)劃的路線去使用產(chǎn)品么?用戶真的愿意買單么?對此我是持否定態(tài)度的,從一些書籍中看到的案例也好,自己耳聞的案例也好,這樣的項目,最終好像都沒有善終。
頻次決定黏度,需求的迫切程度決定著用戶使用的意愿、量級決定著市場的體量。低頻不可怕、非剛需不可怕、小眾有些危險了,如果是低頻、小眾、非剛需這三者占到了兩者及以上,那這個方向是不是值得去做,就需要打一個很大很大的問號了。
偽需求通常情況下就是我們直接聽信了用戶的說法,用戶說什么就要做什么,要什么功能就給什么功能,然后產(chǎn)品就沒有再也沒有然后了…
產(chǎn)品的坑
- 版本節(jié)奏混亂
- 功能堆砌
- 大而全的產(chǎn)品
版本節(jié)奏混亂或者說沒有版本規(guī)劃,是方案階段最大的坑,因為前期的所有猜想都只是YY,并沒有經(jīng)過用戶價值的判斷,所以產(chǎn)品的前兩個大的版本通??赡芏际窃诋a(chǎn)品的探索期。一方面,產(chǎn)品是演化出來的,另一方面,產(chǎn)品也需要有著合適的版本迭代節(jié)奏,不要在1.0的版本做2.0該做的事情。
產(chǎn)品滿意度=功能1滿意度×功能2滿意度×功能3滿意度…產(chǎn)品的功能并不是以數(shù)量取勝的,那些可有可無的功能不僅僅會降低用戶的產(chǎn)品滿意度,還會拖延產(chǎn)品上線的時間。畢竟在產(chǎn)品的探索期,小步快跑更為重要…
在產(chǎn)品稀缺的時候,功能大而全可能會比較占優(yōu)勢,畢竟人無我有,然而產(chǎn)品同質(zhì)化的今天,能夠打動用戶的往往可能只是那么一兩個點, 應(yīng)該采用的是小而美的差異化策略,而不是上來就要做一個大而全的產(chǎn)品。
三.落地階段
戰(zhàn)略終歸是需要細化到戰(zhàn)術(shù)層面的,而戰(zhàn)術(shù)終歸需要落地的。在這個落地的過程中,可能存在的問題會很多很多,我只從資源、流程、價值觀這幾個部分來嘗試簡單說一下。
資源
資源包括很多,人力、物力、財力等,通常情況下從方案化到落實的過程中需要設(shè)計、開發(fā)、測試、運營等人員的共同支持,方案再好,沒有人來落地,也始終只是停留在方案的層面。
有沒有相應(yīng)的資源支持,能不能落地到具體的實施人,能不能推動,這都是相關(guān)可能存在的問題。而任何一個環(huán)節(jié)出問題,都有可能導(dǎo)致最后產(chǎn)品的死亡,正如那句話說的“成功是偶然的,失敗是必然的”。
流程
流程可以成為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物,沒有標(biāo)準(zhǔn)化就很會難復(fù)制,因為每個人都可能會有著自己的工作方式,人數(shù)少的情況下,口頭交流就足夠,隨著人數(shù)的增加,溝通協(xié)作的效率就會降低,此時流程和規(guī)范的建立就會變得很必要了。
價值觀
價值觀這種東西看起來是很虛的,但是真正到了一些轉(zhuǎn)折點的時候,價值觀卻是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如說產(chǎn)品的原則就決定了產(chǎn)品是什么,能做什么、不能做什么,如果說沒有產(chǎn)品本身的價值觀,則很容易在后續(xù)的產(chǎn)品迭代中脫離最開始的產(chǎn)品定位,也許是轉(zhuǎn)型了,也許就死掉了…
四. 小結(jié)
如果說,怎么能夠降低一款產(chǎn)品的死亡率的話,我想可以從以下三方面來用幾個詞簡單的概括下:
- 概念化階段:高頻、大眾、剛需
- 方案化階段:MVP、差異化、快速迭代
- 落地階段:資源、流程、價值觀
以上就是本文的主要內(nèi)容,歡迎補充、斧正、指點、拍磚…
作者:王家郴,喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪。公眾號(產(chǎn)品經(jīng)理從0到1)
本文系起點學(xué)院廣州1509期優(yōu)秀學(xué)員@王家郴 原創(chuàng)發(fā)布,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
一些顯而易見的坑,但掉坑里的人依舊不少。
盲目自信可能是原因之一!
開頭寫錯字了吧,把產(chǎn)品做死寫成“作死”。
很多地方深有同感
“用戶換用成本太高”
換用成本是什么?
戰(zhàn)略規(guī)劃的需求,說得太對了,都不得善終,親眼所見,也時常警醒自己。
做產(chǎn)品的,都是好樣的 ??
??
非大眾非高頻非剛需 ??