編輯導(dǎo)語：在企業(yè)管理中，如何給團隊分錢是一個很重要的問題。本篇文章中作者由案例引入，詳細的講述了案例中老師提供的分錢思路和方法，希望對你有所幫助。

華為人的長期艱苦奮斗創(chuàng)造了華為奇跡。然而，支撐華為人長期艱苦奮斗以實現(xiàn)夢想的機制是什么？

很多人說是因為任正非分錢分得好。的確沒錯，任總曾說：企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。錢分好了，管理的一大半問題就解決了。一語擊中企業(yè)管理的核心問題。

既然分錢如此重要，我們又該如何把錢分好呢？特別針對研發(fā)團隊來說，有沒有合理的分錢的方法呢？

我曾寫過一篇文章：《研發(fā)團隊沒有戰(zhàn)斗力，問題出在哪？》， 也曾探討過研發(fā)團隊的激勵問題。

本周正好有機會聽了紅杉資本組織的“關(guān)于如何分錢”的主題分享，卞志漢老師講的內(nèi)容非常精彩，直擊痛點，其提供的思路和方法值得任何一個老板甚至管理者學(xué)習(xí)，現(xiàn)整理成文分享給大家。

先從卞志漢老師分享的一個案例帶入，通過這個案例我們帶著問題和疑問，以及本著尋求解決方案的目的來閱讀本文的內(nèi)容。

一、分錢的意識

老話說的好，“財聚人散，財散人聚”，不舍得分錢，太在乎個人得失，你就會失去別人的支持，最終的結(jié)果是你也很難賺到大錢。這些道理幾乎所有人都懂，但真正能夠做到卻不容易。

當(dāng)我們困擾如何分錢的時候，其實已經(jīng)很好了，因為我們已經(jīng)具備分錢的意識了。

在我們的周圍，我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有很多分錢意識薄弱的領(lǐng)導(dǎo)和老板，因為缺少分錢意識，沒有激勵辦法，甚至連銷售獎金政策都沒有；即使有激勵辦法，但往往結(jié)果是反激勵的，扣得總是比獎的多。

不能體面的分錢，那么就會導(dǎo)致優(yōu)秀的人才離開，或者暗地里偷錢。

所以分錢不能只是嘴上說說，而是真正具有分錢的意識和動力，有一種利他精神。只有具備這些，我們討論如何分錢才有意義。

二、分錢的痛點

所謂“不患寡而患不均”，其實就說明分錢不容易。

分錢本來是一件好事，但是這個錢如何分呢？過程中會不會因為分配不合理而出現(xiàn)各種各樣的問題呢？

的確，企業(yè)說分錢容易，但真實施起來，的確存在很多的痛點：

• 如何按照價值貢獻來確定員工的薪酬水平？
• 如何用分錢機制讓高管一條心使勁干？
• 企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來分才科學(xué)？
• 如何分錢才能實現(xiàn)激勵效果的最大化？
• 企業(yè)效益下滑甚至虧損，員工工資和獎金怎么調(diào)整？
• 除了發(fā)錢，還有哪些好招激勵員工？
• 企業(yè)發(fā)展的不同階段（創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段）應(yīng)該如何分錢？
• 如何讓員工像老板一樣工作？

類似于這樣的痛點和問題還有很多，就不一一列舉了。

錢不分不行，不分就沒有積極性，沒有戰(zhàn)斗力，但是分不好也不行，分錢方法如果不科學(xué)，錢越分越不滿意，比如：

參考：劉潤《華為分錢法：關(guān)于分錢，你可能不知道的10個誤區(qū)》

三、分錢的方法

我們只有理解了分錢的底層邏輯，提升了認(rèn)知，才能夠真正活學(xué)活用，用一些新的、科學(xué)的方法來指導(dǎo)我們?nèi)シ皱X。否則，大家套用所學(xué)的工具和方法時，很可能會出錯。

科學(xué)分錢的基本方法就是三句話：

1. 第一，以客戶為中心的價值創(chuàng)造。
2. 第二，以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價。
3. 第三，以奮斗者為本的價值分配。

具體可以分為6個方法：

1. 薪酬總額管理，傳遞市場壓力，激發(fā)內(nèi)部活力
2. 即時激勵，塑造員工行為激勵系統(tǒng)
3. 短期激勵（工資/補貼），解決員工基本報酬問題
4. 中期激勵（獎金），解決獎勤罰懶的問題
5. 專項激勵（獎金），解決戰(zhàn)略/任務(wù)貢獻的問題
6. 長期激勵（合伙機制），解決為誰打工的問題

從人性的原點出發(fā)，從經(jīng)營的原理著手，從底層的邏輯展開，廓清了分錢的基本原則，歸納了分錢的基本方法，希望用科學(xué)的精神、理性的思考、邏輯的力量、實操的算法，幫助中國的企業(yè)堅定中國的企業(yè)舍得分錢的信念，讓中國企業(yè)掌握善于分錢的方法。

四、產(chǎn)品研發(fā)團隊如何分錢？

打仗的團隊容易評價，進度/性能/質(zhì)量/成本等很清楚，但對中長期的技術(shù)研究、能力建設(shè)的績效評價是個難題，這是因為研發(fā)體系和銷售、售后、生產(chǎn)等體系相比，有著非常明顯的不同：

正是研發(fā)團隊的獨特性，所以如何激勵產(chǎn)品研發(fā)團隊是我們不得不面對的問題（以最開始的案例為例）：

1. 案例啟示一

問題：研發(fā)人員缺乏定薪調(diào)薪規(guī)則，導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃

解法：通過設(shè)置可續(xù)的專業(yè)等級薪酬機制，讓定薪調(diào)薪有規(guī)則

對于很多大廠來說，都有明確的職級標(biāo)準(zhǔn)，比如阿里的P級，百度的T級，以下是簡單的定薪定級的例子：

研發(fā)團隊所涉及的崗位眾多，會按照不同的崗位進行細化，并給出更加具體的標(biāo)準(zhǔn)（限于篇幅，評定標(biāo)準(zhǔn)省略），而且每個崗位通道的長度和寬度也有差別。

在筆者參與的研發(fā)人員的職級設(shè)計的過程中，公司在原有的管理職級的基礎(chǔ)上另設(shè)了專業(yè)通道，目的是希望研發(fā)人員可以在管理和專業(yè)兩條線上都可以選擇發(fā)展，沒必要都去爭著做領(lǐng)導(dǎo)。

而且也希望專業(yè)職級的同事的薪資不一定低于相應(yīng)管理職級，打破了領(lǐng)導(dǎo)比員工工資高，要想發(fā)展必須爭破頭去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。

通過設(shè)置可續(xù)的專業(yè)等級薪酬機制，讓定薪調(diào)薪有規(guī)則，可以有效降低主觀評價帶來的問題，但是只要有主觀評價就必然少不了公平公正的問題。

曾經(jīng)一位同事被領(lǐng)導(dǎo)不透明的提了很高的職級，當(dāng)其他人知道后，立馬就感受到那種沖擊，驚訝萬分，不知所以，到憤憤不平，當(dāng)這種氛圍蔓延的時候，就是因為一個人導(dǎo)致很多人的積極性受挫。

如何能夠讓整個職級的評價更加的公平公正呢，有以下幾點供參考：

1. 自薦和他薦并存。 除了領(lǐng)導(dǎo)以團隊名義推薦以外，增加自我推薦的通道，破除領(lǐng)導(dǎo)保護主義帶來的不公平。
2. 定量和定性并舉。研發(fā)的工作有時候很難像銷售一樣去定量評價，定性的內(nèi)容會更多。但是一定要設(shè)置定量的內(nèi)容，增加升級的門檻，也防止很多人鉆空子。
3. 個評和群評并重。首先直屬領(lǐng)導(dǎo)對員工有直接評價權(quán)，但評價不等于簽字同意，建議引入類似于技術(shù)委員會的組織，通過多人評價，保證評價的公正性。在這個過程中，也會間接的評價直屬領(lǐng)導(dǎo)的評價是否公允，讓走后門的路不在那么輕松。

2. 案例啟示二

問題：新品上市和老品迭代速度慢，導(dǎo)致機會措施，滿意度差

解法：設(shè)置項目里程碑專項激勵，牽引產(chǎn)品快速上市

不論研發(fā)多高效，在老板和市場眼里都是太慢了，最好明天就上線。為了追求速度，可能導(dǎo)致質(zhì)量太差了，最后這個鍋還得甩到研發(fā)來。

既要趕進度，又要保質(zhì)量，還得控成本，如果還沒有奶吃，研發(fā)寶寶苦啊。

對于很多項目外包型的公司來說，一般都設(shè)有項目獎，項目獎根據(jù)項目金額作為基礎(chǔ)確定，這是因為外包項目的收益是明確的，而且周期較短，激勵的目的是用更少的資源交付，本質(zhì)上也是通過增加人員成本的方式控制整體成本。

但是對于產(chǎn)品研發(fā)型的項目，它的收益很難在完成的時候估算，有時候產(chǎn)品上市后失敗的可能性都比較大，該如何激勵呢？

我們很多時候傾向研發(fā)可以從銷售業(yè)績里來分錢，但是這個存在一個問題就是政策和目的不一致。

從銷售業(yè)績里分錢是為了把產(chǎn)品做好，但任何產(chǎn)品都無法保證能否成功，成功的產(chǎn)品好說，產(chǎn)品失敗了呢？戰(zhàn)略性流量產(chǎn)品呢？

而這里的目的是為了讓產(chǎn)品研發(fā)加速，快速上市，從銷售業(yè)績分錢的激勵過于延遲，無法有效的實現(xiàn)即時激勵的目的，效果會大打折扣。該如何做呢？

（1）設(shè)置研發(fā)項目過程獎金

按照不同的項目類別分配獎金，項目類別可以通過重要性、緊急度等來劃分級別。

（2）項目關(guān)鍵里程碑兌現(xiàn)獎金

延遲滿足是要求自己的，激勵別人一定要盡早，這樣才有持續(xù)的動力，否則拖得太長對激勵就無感了，還擔(dān)心你能不能兌現(xiàn)。所以我們設(shè)置關(guān)鍵里程碑，在每個節(jié)點兌現(xiàn)一定比例的獎金。

（3）項目獎金按照貢獻分配

最后項目獎金按照項目人員的貢獻度來進行發(fā)放，比如產(chǎn)品需求階段，產(chǎn)品經(jīng)理的貢獻度最大，而技術(shù)研發(fā)相對較小，那么產(chǎn)品經(jīng)理拿大頭，技術(shù)拿小頭，甚至不拿。過程中盡量做到公平公允即可。

3. 案例啟示三

問題：新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致分配不公士氣低落

解法：設(shè)置結(jié)構(gòu)化薪酬與轉(zhuǎn)化機制，讓人才進得來跑起來

薪酬倒掛的現(xiàn)象在快速發(fā)展的科技行業(yè)是普遍現(xiàn)象，這也導(dǎo)致了科技行業(yè)人員離職率高，流動性大的現(xiàn)象。

薪資倒掛本質(zhì)的原因就是內(nèi)部薪酬僵化的調(diào)整體系趕不上市場行情的變化，與其在公司苦熬三五年，不如離職跳槽一下提升的水平高。

前年，在我們當(dāng)?shù)匾驗楣I(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念讓一家五百強集團旗下的某個企業(yè)瘋狂的招人，整的行業(yè)的薪資水平一下子提升了好幾千，其他企業(yè)也不得不花更高的價格在市場上招人，薪資倒掛特別的嚴(yán)重，很多企業(yè)甚至出現(xiàn)了，離職員工回來再就業(yè)，薪資一下子比老員工高很多的現(xiàn)象。

如何解決薪資倒掛問題的確是一個難題！以公司老員工的標(biāo)準(zhǔn)去市場招聘，人才進不來；以高于現(xiàn)有薪資水平的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)招聘，老員工不平衡，團隊不穩(wěn)定；提升老員工薪資水平以符合市場行情，又不現(xiàn)實。真難?。?/p>

這里引入“離職或技術(shù)補貼”的機制，崗位薪酬依然和內(nèi)部保持一致，打消老員工不平衡心態(tài)，通過“離職或技術(shù)補貼”匹配當(dāng)前市場行業(yè)水平。具體措施如下：

1. 招聘時高起薪(目標(biāo)年薪)，否則人才進不來
2. 目標(biāo)年薪進行拆解:崗位薪酬+離職或技術(shù)補貼
3. 補貼設(shè)定有效期限(研發(fā)、特殊人才6-18個月)
4. 到期轉(zhuǎn)換成工資+獎金+動態(tài)股權(quán)激勵+福利
5. 老員工薪酬結(jié)構(gòu)化和定期調(diào)薪機制

物質(zhì)激勵就像汽油，精神激勵就像機油。對于研發(fā)人員的激勵，不僅僅要使用物質(zhì)激勵，也要注重精神層面的激勵，讓員工有價值感和成就感。

當(dāng)然也不能濫用激勵，當(dāng)激勵變成福利，組織就會缺乏活力！

4. 案例啟示四

問題：研發(fā)團隊缺乏市場意識，導(dǎo)致閉門造車專業(yè)自嗨

解法：設(shè)置產(chǎn)品業(yè)績結(jié)果分享激勵，牽引新產(chǎn)品上市即上量

在“啟示二”我們談了研發(fā)過程的激勵，過程很重要，但結(jié)果更重要。

產(chǎn)品研發(fā)的目的是為了推出符合市場需要的產(chǎn)品，而不僅僅是完成指定任務(wù)。所以基于產(chǎn)品成果的激勵才是研發(fā)團隊真正有效的激勵措施。

這種激勵措施我在之前的文章《研發(fā)團隊沒有戰(zhàn)斗力，問題出在哪？》詳細的介紹過，這里就不贅述了。

5. 案例啟示五

問題：研發(fā)人員的績效結(jié)果難評價，導(dǎo)致出工不出活的現(xiàn)象

解法：設(shè)置研發(fā)團隊回溯追認(rèn)激勵，牽引長期主義技術(shù)創(chuàng)新

和銷售崗位的即時結(jié)果不同，研發(fā)活動中存在著大量的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)探索，這些活動很難在短期內(nèi)見到效果。

比如，曾經(jīng)有個同事喜歡把常用的一些編碼操作主動的提取成工具包，這些工作占用了他很多額外的時間，而這個行為很難在當(dāng)期的開發(fā)成果里體現(xiàn)出來，甚至為了做一些好的工具，有時候自己本身的進度還會放緩。

但是隨著時間的推移，他所開發(fā)的工具包在團隊內(nèi)被越來越多的調(diào)用，簡化了同事的開發(fā)，提升了效率。

其實在研發(fā)活動中，有太多這樣的延遲生效的事情，如果我們不能對活動效果有長期的追蹤和回饋機制的話，很多人估計都不會長遠考慮，變成短視和功利主義者，所以設(shè)置回溯追認(rèn)激勵是非常必要的。

6. 案例啟示六

問題：基礎(chǔ)技術(shù)團隊只仰望星空，不能支撐產(chǎn)品開發(fā)團隊

解法：設(shè)置基礎(chǔ)技術(shù)團隊的獎金聯(lián)動機制，牽引關(guān)注商業(yè)成功

產(chǎn)品研發(fā)的過程中，越往底層技術(shù)層走，公共組件的部分（CBB）越多。

所以對于一定規(guī)模的研發(fā)團隊，一般會設(shè)置基礎(chǔ)技術(shù)團隊類似的Team，比如在IPD研發(fā)體系中，存在PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）和TDT（技術(shù)開發(fā)團隊），其中TDT就類似于基礎(chǔ)技術(shù)團隊；另外在前中后臺的組織體系里，前臺是產(chǎn)品，而中后臺則更偏支持，也類似于本文提到的基礎(chǔ)技術(shù)團隊。

這樣的團隊他們可能不能直接產(chǎn)生面向市場的產(chǎn)品，績效很難通過市場推廣獲得反饋，但這并不意味這他們不重要，不需要激勵。

這樣的團隊該如何激勵呢？

如上圖所示，技術(shù)團隊成員可以享受產(chǎn)品開發(fā)團隊的平均獎金，特別需要注意畫紅線的乘以滿意度評價系數(shù)，否則你支持的不好，還要拿和產(chǎn)品開發(fā)團隊一樣的獎金，他們怎么會滿意呢？

7. 要點總結(jié)

研發(fā)團隊的激勵的確是很難，但研發(fā)團隊的激勵有非常的重要，研發(fā)的成果是產(chǎn)品，而產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，激勵研發(fā)團隊其實就是在為企業(yè)的發(fā)動機加油。

所以對于任何企業(yè)都要重視并付諸實踐，如果你沒有思路，可以參考本文的一些思路：

1. 專業(yè)等級寬帶薪酬
2. 薪酬結(jié)構(gòu)化的設(shè)置
3. 項目過程專項激勵
4. 業(yè)績結(jié)果分享激勵
5. 回溯追認(rèn)專項激勵
6. 前后聯(lián)動獎金激勵

五、總結(jié)

柳傳志和馬云在談到老板最重要的三件事：搭班子（價值觀驅(qū)動）、定戰(zhàn)略（定位驅(qū)動）、帶團隊（利益驅(qū)動），分錢是一把手工程，分錢分不好，員工就會跑，企業(yè)容易倒。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，要有分錢的意識，找到分錢的方法，那您的企業(yè)就成功了一半了。另外一半是什么呢？我想可能是順應(yīng)趨勢，找準(zhǔn)方向吧。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。現(xiàn)負責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議