項目管理本身不生產(chǎn)價值，但是促使價值產(chǎn)生。愿每個項目經(jīng)理靈活使用軟性技能，根據(jù)受眾適時調(diào)整角色，真正的情商，最高境界是自有分寸。思可相反，得須相成。

一個項目，經(jīng)常是多個組織單元協(xié)作，通過軟性技能溝通可以更好的解決項目中各種實際（che dan）問題。作為項目經(jīng)理，當遇到強勢管理者或者恃才傲物的技術(shù)人員（總之就是拒你千里之外的臉），但又需要施加影響時，最重要的不是推銷自己的想法，而是努力解讀對方的想法，用對方能夠接受的認同的方式去影響他。

用一顆舉一反三的心，傾聽溝通中表面的訴求和內(nèi)心的吶喊，洞察身邊的老司機認真學(xué)習(xí)有效的套路；制造強勢但不強硬的感覺，產(chǎn)出良好的計劃、積極的協(xié)調(diào)、努力的推動、有變通但更堅持原則。

項目經(jīng)理的角色扮演

當kickoff拉開帷幕，項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理友誼的小船可不能說翻就翻，二個PM手挽手要好的能穿一條褲子。Product Manager負責(zé)做正確的事，Project Manager負責(zé)正確地做事；我們不是一家親但我們勝似twins，前者挖掘需求規(guī)劃產(chǎn)品的want，后者協(xié)調(diào)資源明確項目的need。如果在戀愛中你是把好手（want≠need），請將此真理映射在識別需求、具體化需求中，作為優(yōu)先級和迭代功能的可衡量性基礎(chǔ)。這是項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作的關(guān)鍵，雖然產(chǎn)品經(jīng)理可能會有那么幾個快速試錯的功能影響項目按時發(fā)布以及結(jié)果質(zhì)量，但工作量和風(fēng)險程度都辣么easy控制在安全范圍內(nèi)的產(chǎn)品還需要項目經(jīng)理嘛？

此階段Product Manager整理行業(yè)認知及分析、需求挖掘和定位，制定產(chǎn)品策略、方案；Project Manager根據(jù)獲取的產(chǎn)品規(guī)劃、目標才能產(chǎn)出后續(xù)的項目范圍，舉個例子參考意會下：A couple喬遷新居，宴請狂朋恠友，以主菜牛排為例。

吃了這盤肉，世界充滿愛。需求規(guī)劃階段（當然最好是整個項目生命周期里）二個PM形影不離，國家需要忠臣閨蜜需要諍友，互相協(xié)作又互相制衡；了解變化，適時調(diào)整，把控方向，確保目標的一致性并且可實現(xiàn)。

需求漸進明晰，項目經(jīng)理責(zé)任大權(quán)力小，時限緊資源少，這都是項目的常態(tài)。做規(guī)劃的時候，無論是圓桌會議還是逐個攻破，別糾纏多余的評斷和情緒，也不要陷入對他人的喜好之爭；最重要的是讓大家達成“相對共識”，聰明人不入戲自己也別表演。做個知心大叔表怯場（甭管是抽皮鞭還是扛大刀請hold住場），接收多方的立場，找到表面原因和深層原因（聰慧如你還是要拿筆記記）。溝通模式可覆蓋的問題點也還是用喬遷新居宴請狂朋恠友為例發(fā)散下：

規(guī)劃階段一定要舍得花時間趴在交互和實現(xiàn)方案論證上，如果到了具體開發(fā)時提出實現(xiàn)不了必須調(diào)整技術(shù)方案，這就是挖的坑。也許平常和開發(fā)小伙子們接得了段子也給得了信任，但這一耙子威信就弱了。這種不確定性因素帶進執(zhí)行階段，每天心情簡直生無可戀。合理制定各個里程碑節(jié)點，將里程碑的壓力傳遞給項目中的每一個人；盡可能顆粒度量化到每周，梳理各個活動之間不同的邏輯關(guān)系：A完成B開始、A和B同時開始、A和B同時完成、A開始n日B可以開始（以此類推加入C、D、E……產(chǎn)品分析理順各環(huán)節(jié)的分解也適用于項目任務(wù)分解wbs）。

項目規(guī)劃的信息量不小篇幅最好夠簡潔，讓重要干系人快速理解意圖；確認高層授權(quán)落實團隊需要的資源，按照項目的節(jié)奏和機制跑起來吧！

產(chǎn)品范圍（產(chǎn)出的可交付成果）已分解，還需要對項目范圍（為產(chǎn)出的可交付成果要做的工作）進行進一步分解。

比如，烤牛排是產(chǎn)品范圍，而宴請人數(shù)、材料準備、烹制方式等就是項目范圍。并且，整個項目的進度、成本、風(fēng)險等都是由項目范圍決定的，各組織間也需要交付和驗收。

此時需要有條不紊的大管家上場（心中有一股強大的洪荒之力，不僅給自己提供力量，還能感染別人）：

• 章程首條：聽產(chǎn)品大大的話，不要鍍金。任務(wù)分解是以可交付成果為目標的工作層級分解，任何一點變化都可能引起連鎖反應(yīng)，避免小聰明式的捷徑、費力不討好的現(xiàn)象。
• 章程次條：每個任務(wù)有清晰的分割界限和先后順序，事事有人負責(zé)人人有事可做。
• 章程末條：不可以有遺漏項。我們可以先把每個角色和任務(wù)分配對應(yīng)起來。

（以宴請為例表現(xiàn)責(zé)任分配矩陣）

如上，任務(wù)的審核人、責(zé)任人、協(xié)助人、有誰提供輸入、成果輸出給誰就明確了。對于復(fù)雜程度高或風(fēng)險大的項目，粒度更細致些比較穩(wěn)妥。

項目計劃與執(zhí)行

管家分派任務(wù)后，還需合理控制每項活動的進度，即計劃開始和實際完成時間。佛瑞德·布魯克斯(Fred Brooks)說過：“無論多少個女人，孕育一個生命也需要九個月?！?《人月神話》)。

有一些軟件開發(fā)任務(wù)是有順序約束的，需要的時間是一定的，無論多少人參與時間都不會減少。另一方面，對于項目經(jīng)理來說，技術(shù)過程服務(wù)于業(yè)務(wù)目標，需要把業(yè)務(wù)目標放在技術(shù)實現(xiàn)之前。

不論協(xié)調(diào)或是妥協(xié)，都要先弄清楚他為什么如此堅持、擴展或模塊化、公司流程限制、業(yè)務(wù)上的意義？從對方的話語里指出可以成立的點，延展開去，再滲透其他重要干系人的看法。先肯定對方再講自己意見，溝通會更順暢有效。落地的時間節(jié)點，一定要獲取主要干系人的認同、保留可追溯的痕跡，并保證所有相關(guān)干系人信息對稱。

不同的職位層級/角色，對計劃的關(guān)注點也不同：面向結(jié)果的、面向階段的分解結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)出項目整體計劃、子項目計劃，月、周計劃，列表、里程碑、甘特圖等都可以展現(xiàn)。

理想很豐滿現(xiàn)實很骨感，實施過程中往往不會那么順利。在制定詳細計劃可以運用正推法vs逆推法，即最早開始/最早結(jié)束vs最晚開始/最晚結(jié)束。給每項重要任務(wù)安排警告時間點，到了這個點還沒有完成，就要提醒或預(yù)警各方了。核心目的是通過這樣的節(jié)奏，及時了解進度的情況，預(yù)見可能的風(fēng)險，找到解決的方法，同時周期性和主要干系人進行溝通。

風(fēng)險控制不一定能確保問題不出現(xiàn)，而是確保能夠在最早的時間意識到問題的出現(xiàn)，及時采取應(yīng)對措施。如果暴風(fēng)雨來臨，不要慌；以后回顧起這個項目，肯定是更喜歡大家拼盡全力度過瓶頸的日子，而不是一帆風(fēng)順的那些日子。

管家的優(yōu)缺點

優(yōu)點

1. 會管：任務(wù)基本符合每個人的喜好和擅長，不用馬來耕田牛來打仗。知人善任，調(diào)動項目成員的積極性和主動性。
2. 敢管：針對不好的苗頭和現(xiàn)象，搞事情、違反原則的人敢于指出整改，努力營造有責(zé)任感、旺盛士氣的團隊氛圍。在計劃-監(jiān)控-實施這個閉環(huán)管理中，項目經(jīng)理會扮演賣萌的鼓勵師、活力的小打雜、堅強的保護傘、奔跑的消防員、把酒言歡的兄弟，有時候也需要肩扛一把大刀用來擺譜加強氣場堅持原則。

缺點

管家必敗之缺點：事無巨細，所有問題都自己扛，不堪重負。

• 首先，會打擊團隊成員的積極性，破壞團隊成員間信任關(guān)系只關(guān)注自己的任務(wù)和得失；
• 其次，剝奪了團隊成員的挑戰(zhàn)性和成就感，思路延展不到全盤，學(xué)不到東西是造成人員流動的重要因素；
• 最后，一個人的精力是有限的，抬頭觀望全局比埋頭做事更重要。相信每個人都愿意很努力地往高處爬，不是為了被世界看見，而是更想看見整個世界。

項目變更

計劃并不是一成不變的，永遠不變的只有改變。

越是周期長的軟件項目，變更控制流程越重要。問題也許是發(fā)生在項目執(zhí)行階段，但根源還是在需求管理階段。

變更類型主要分為軟件功能變更、業(yè)務(wù)流程變更和實施人員變更，這些都可能引發(fā)進度計劃變更。項目經(jīng)理也許沒有權(quán)利拒絕某些變更要求，但有權(quán)利按照流程把變更提交到正確的層面做決策。

參考變更流程如下圖所示：

在項目實施過程中，組織間陸續(xù)產(chǎn)出交付物，上一重要節(jié)點的階段性成果，是否確認或是需要變更，對下一重要節(jié)點的正式啟動至關(guān)重要。就像管家在晚餐開始前，都會嚴格地一一檢查，用尺子量每一副餐具擺放的位置，蠟燭的長短，餐巾的折疊，鮮花的多少，燈光的明暗程度。里程碑時刻，可以提前制定程序規(guī)避遺漏項，主要包括參與人、時間地點、審核(驗收)內(nèi)容以及確認情況、審核(驗收)意見、問題解決方式、簽字(蓋章)。

項目收尾

一步一個腳印兒，項目到了最后一個階段的驗收，按照交付標準保證滿足了相應(yīng)要求。所以就結(jié)束了嗎？請先發(fā)出項目成果的報喜郵件(意義、感謝、展望)！

項目收尾階段起碼還要做三件事：

• 整理、歸檔相關(guān)文件資料(審計)；
• 綜合績效評定、表彰慶功；
• 回顧成功經(jīng)驗、問題不足及改進建議。

項目管理本身不生產(chǎn)價值，但是促使價值產(chǎn)生。愿每個項目經(jīng)理靈活使用軟性技能，根據(jù)受眾適時調(diào)整角色，真正的情商，最高境界是自有分寸。

愿耐心看完小文的你，深知世界的復(fù)雜，依然選擇面對復(fù)雜，保持喜歡（比心?）。

作者：彭姝（點融黑幫），任職于Lender Team擔(dān)任項目經(jīng)理，專注于項目管理和ISO20000相關(guān)工作8年，曾任職于巨人網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中心，喜歡烹飪。

本文由@點融黑幫（ID：DianrongMafia）原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。